夏新明　王斌

【摘要】班組建設(shè)和管理是現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)的落腳點，是各項工作開展和落實的終端，是企業(yè)管理神經(jīng)的末梢，“兵頭將尾”的班組長是班組管理和建設(shè)有效落地實施的排頭兵?；诠景l(fā)展和人力資源精細化管理的要求，進一步夯實班組管理的基礎(chǔ)，國網(wǎng)喀什供電公司特開展基于崗位勝任模型的班組長培養(yǎng)與發(fā)展的“青干計劃”，形成對“春蕾計劃”的有效銜接，實現(xiàn)員工從“春蕾”到“青干”的轉(zhuǎn)變。

【關(guān)鍵詞】班組長? 兵頭將尾? 青干計劃

一、電力公司班組長培養(yǎng)管理現(xiàn)狀

國網(wǎng)喀什供電公司在班組培訓(xùn)管理上進行了多年探討和研究，雖有一定的成效，但遠遠滿足不了班組長能力發(fā)展的需要，存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）培訓(xùn)成效不足。由于公司各部門和基層班組的“軟缺員”和“硬缺員”，培訓(xùn)管理者和班組長經(jīng)常處于過度繁忙的狀態(tài)，時間、精力無法支撐多重工作任務(wù)，培訓(xùn)效果大打折扣。

（2）培養(yǎng)內(nèi)容缺乏針對性和實用性。班組長缺乏明確的培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)工作也重技能輕管理，而班組長大多是從技術(shù)技能能手提拔上來的，管理能力成了班組長的明顯短板，使得班組長大多“只會干活，不會管人”。

（3）培訓(xùn)方式過于單一和粗放。目前公司對員工的培訓(xùn)主要以講授式、示范式為主，“適應(yīng)式”的培訓(xùn)管理方式過于單一和粗放，無法適應(yīng)現(xiàn)在班組長對培訓(xùn)多樣化的需求，班組長培訓(xùn)積極性不高，缺乏訓(xùn)后的持續(xù)追蹤，培訓(xùn)轉(zhuǎn)化效果不理想。

二、“青干計劃”內(nèi)涵和具體舉措

班組長作為基礎(chǔ)生產(chǎn)的組織者和管理者，承擔(dān)著生產(chǎn)和管理的雙重職能。國網(wǎng)新疆電力公司針對新員工入職五年培養(yǎng)的“春蕾計劃”，新員工培養(yǎng)至第四年、第五年則成長為后備班組長或班組長。新入職員工由“春蕾”成長為“青干”，取其青年骨干的含義，“青干計劃”正是對“春蕾計劃”的后續(xù)銜接。

班組長作為供電企業(yè)的骨干員工，國網(wǎng)喀什供電公司以基于崗位能力模型的班組長培養(yǎng)的“青干計劃”緊緊圍繞班組長隊伍素質(zhì)能力發(fā)展提升的需要，堅持“識人有標(biāo)準(zhǔn)、用人有依據(jù)、育人有目標(biāo)、選人有方向”的工作思路，以能力模型為根基、以成長路徑為主干、以培養(yǎng)實踐為枝葉、以培養(yǎng)生態(tài)為環(huán)境，環(huán)環(huán)相扣、相輔相成、相互支撐，成為一個系統(tǒng)的有機整體，保證班組長培養(yǎng)與發(fā)展有序有力，全面打造班組長隊伍建設(shè)的新格局。

（一）能力模型為根基，夯實班組長培養(yǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)

20世紀(jì)70年代哈佛教授戴維.麥克利蘭（David C.McClelland）首先提出能力素質(zhì)的概念，即驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優(yōu)點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。

國網(wǎng)喀什供電公司按照理論、實證雙循環(huán)的論證方式，遵循“理論研究推導(dǎo)-多輪實證修正-理論再分析”的研究邏輯，采用文獻分析法、行為事件訪談法（BEI）、問卷調(diào)查法相結(jié)合的研究方法，對班組長訪談記錄的信息提取分析，界定能力項定義、提取關(guān)鍵行為指標(biāo)，分解能力項級別，采用分級描述的方式編制班組長能力模型。能力模型為班組長培養(yǎng)與發(fā)展提供了科學(xué)、準(zhǔn)確、客觀的能力標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)成了班組長培養(yǎng)與發(fā)展的根基，進而夯實班組長培養(yǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)。

（二）成長路徑為主干，構(gòu)建班組長培養(yǎng)發(fā)展的支撐

根據(jù)馬斯洛需求層次理論和人力資源的個體差異理論，員工之間客觀存在能力性質(zhì)和能力水平的差異，高度的同質(zhì)化管理，無法充分發(fā)揮員工的主動積極性和創(chuàng)造性，最終導(dǎo)致工作效率低下。

1.三維評價矩陣，科學(xué)評價能力素質(zhì)

根據(jù)先鞏固、再提升、后發(fā)展的思路，針對全體班組員工以“篩選進階”的方式，運用班組長“三維評價矩陣”，開展任職資格評價、崗位勝任能力評價、績效評價的三重交叉分析，選拔出一批優(yōu)秀的班組優(yōu)秀員工，將班組長群體劃分為三個層級，即三星班組長（普通績效班組長）、四星班組長（優(yōu)秀績效班組長）、五星班組長（卓越績效班組長）。

通過科學(xué)系統(tǒng)的評價，對班組長進行認證和劃分，搭建班組長成長路徑，使得班組長前進有方向，成長有路，進而確保班組長能力的成長循序漸進。

2.三階培養(yǎng)規(guī)劃，保障人才有序供給

一是系統(tǒng)梳理課程體系，明確成長內(nèi)容。結(jié)合班組長崗位勝任能力模型，結(jié)合公司組織目標(biāo)、崗位目標(biāo)、個人目標(biāo)的需要，設(shè)計班組長培訓(xùn)課程體系。其中三星級班組長以“查漏補缺”為原則，對班組長隊伍普遍存在的能力短板進行針對性培養(yǎng);四星級班組長以“能力提升”為原則，通過對各項能力要素的逐一培養(yǎng)，使班組長能力進一步提升;五星級班組長以“全面發(fā)展”為原則，強調(diào)實際運用，通過各類活動使各項能力得以內(nèi)化。

二是精心繪制學(xué)習(xí)地圖，明確成長路徑。學(xué)習(xí)地圖（Learning maps）是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。精心繪制的班組長學(xué)習(xí)地圖，為班組長職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標(biāo)尺，也是班組長培訓(xùn)管理的指南針，將為培訓(xùn)部門提供培訓(xùn)管理的統(tǒng)一視角，同時學(xué)習(xí)地圖為班組長能力提升提供豐富的“營養(yǎng)套餐”，學(xué)習(xí)更具針對性和多樣化。

（三）培養(yǎng)實踐為枝葉，提供班組長培養(yǎng)發(fā)展的能量

國網(wǎng)喀什供電公司通過提升個人管理、改進培訓(xùn)質(zhì)效、創(chuàng)新班組管理為三大手段，一手抓理論知識，一手抓實踐操作，實現(xiàn)班組長成長的“學(xué)”與“術(shù)”的結(jié)合統(tǒng)一，“學(xué)術(shù)兼顧”、“內(nèi)外兼修”，塑造出德才兼?zhèn)?、學(xué)以致用的班組長，培養(yǎng)出有擔(dān)當(dāng)、有能力、有品德、有理想的優(yōu)秀電力骨干。

1.個人管理塑造，全面提升自我

一是強化職業(yè)素養(yǎng)，提升個人管理能力。2017-2018年開展愛國主義、“兩學(xué)一做”等專題學(xué)習(xí)60余次，使得班組長既能全面領(lǐng)會黨和國家的精神實質(zhì)，形成健康的人格品性，提升管理意識和職業(yè)素養(yǎng)，培養(yǎng)出適合于公司發(fā)展的德才兼?zhèn)涞膬?yōu)質(zhì)電力人。

二是建立知識體系，提升個人自學(xué)能力。引導(dǎo)班組長建立“個人知識管理體系”，養(yǎng)成自我學(xué)習(xí)意識和習(xí)慣，形成自我學(xué)習(xí)體系;開展各種知識分享交流活動，搭建知識共享平臺，將個人知識轉(zhuǎn)化為團隊、組織知識。

三是明確角色定位，提升個人成長能力。通過明確班組長的權(quán)責(zé)和角色，確保班組長在生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)有效開展工作。通過性格和能力測評，促使班組長能夠充分認知自我，明確自我短板，提升班組長的個人成長能力。

2.培訓(xùn)質(zhì)效提升，創(chuàng)優(yōu)培訓(xùn)模式

一是“引導(dǎo)式”學(xué)習(xí)，豐富培訓(xùn)方式。通過開展純案例教學(xué)，舉辦班組大講堂，交叉輪崗、“師帶徒”、“班組技術(shù)榜”、現(xiàn)場模擬、網(wǎng)絡(luò)教學(xué)、看板講解、集中演練等多種培訓(xùn)方式并用，充分發(fā)揮班組長的橋梁作用，確保班組長培訓(xùn)效果。

二是“行動式”培訓(xùn)，追蹤培訓(xùn)效果。行動一：微信提前選課，解決工學(xué)矛盾;行動二：培訓(xùn)因材施教，覆蓋知識技能。行動三：訓(xùn)后持續(xù)追蹤，深化培訓(xùn)效果。

3.班組管理強化，打造績優(yōu)班組

一是工作流程梳理，提升班組工作效率。通過理清班組長工作職責(zé)和梳理班組長工作流程，充分運用“五位一體”協(xié)作系統(tǒng)，班組長帶領(lǐng)班組成員落實“三措一案”工作制度，以固化工作流程減少班組長工作負擔(dān)和壓力，提高班組工作效率。

二是工作目視管理，確保班組工作質(zhì)量。各班組通過管理看板，實現(xiàn)目視管理，直觀顯現(xiàn)班組基本情況、各項工作計劃和任務(wù)，確保班組工作開展有跡可循，有據(jù)可查，提高了班組工作的質(zhì)量。

三是緊抓班組建設(shè)，營造良好工作氛圍。充分發(fā)揮班組長的帶頭作用，積極開展班組5S建設(shè)，通過班組“硬環(huán)境”和“軟環(huán)境”的打造，建設(shè)班組文化墻，以集體榮譽帶動個人榮譽，提升班組成員的工作積極性和榮譽感。

（四）培養(yǎng)生態(tài)為環(huán)境，打造班組長培養(yǎng)發(fā)展生態(tài)圈

1.兩大管控機制，推動梯隊建設(shè)運行

一是完善班組建設(shè)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和班組建設(shè)工作實施小組為兩層管理組織，及時協(xié)調(diào)、解決實施過程中出現(xiàn)的問題，落實班組長隊伍建設(shè)的各項制度和舉措。

二是從培訓(xùn)管理者、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、班組長三個角度編制班組長成長指導(dǎo)手冊，手冊既是班組長能力成長的導(dǎo)航，又是學(xué)習(xí)記錄和總結(jié)的記錄本，形成班組長培養(yǎng)過程管控的有效載體，提高了班組長培養(yǎng)過程管控的便捷性。

2.設(shè)計成長積分，實現(xiàn)培養(yǎng)量化管理

為進一步調(diào)動和激發(fā)班組長成長的積極性和主動性，實行班組長成長的量化管理，國網(wǎng)喀什供電公司以成長積分制的形式將班組長的成長任務(wù)、單位的管理職責(zé)“串聯(lián)起來”，形成系統(tǒng)的量化評價，直觀的顯現(xiàn)班組長能力成長的全過程，實現(xiàn)了班組長隊伍建設(shè)的量化管理。

3.學(xué)習(xí)資源建設(shè)，提供成長落地載體

喀什供電公司引入VR實訓(xùn)室，營造了班組長“自主學(xué)習(xí)”的環(huán)境，由傳統(tǒng)的“以教促學(xué)”的學(xué)習(xí)方式代之為班組長通過自身與信息環(huán)境的相互作用來得到知識、技能的新型學(xué)習(xí)方式，大大提高了班組長的培訓(xùn)學(xué)習(xí)質(zhì)量。同時開發(fā)學(xué)習(xí)課件和視頻“絕活”，將班組長優(yōu)秀管理經(jīng)驗和崗位技能開發(fā)成課件資源，規(guī)避“絕活”失傳風(fēng)險，以碎片化的方式為班組長學(xué)習(xí)提供更高效的學(xué)習(xí)資源。

4.三大發(fā)展激勵，激發(fā)學(xué)習(xí)成長動力

一是掛鉤星級班組長評選。國網(wǎng)喀什供電公司實行班組長的能力發(fā)展與星級班組長認證定級掛鉤，實行崗位能上能下，待遇能升能降的動態(tài)管理，并發(fā)揮績效薪酬分配和榮譽的激勵作用，促進班組長認真履行其崗位職責(zé)，努力提高工作績效。

二是掛鉤專家人才選拔。在勞動模范、專家人才、評優(yōu)評先等評選上，加大班組長的推選力度，增加班組長在評優(yōu)評先的比例。同時加大在班組長群體引入課題研究、項目攻關(guān)等培養(yǎng)方式，逐步提升班組長的專業(yè)視野和專業(yè)能力，增加班組長在技能型專家人才的占比。

三是掛鉤職業(yè)晉升發(fā)展。國網(wǎng)喀什供電公司將擔(dān)任過班組長工作經(jīng)歷作為推薦和選拔各級年輕后備干部的重要條件之一，優(yōu)先從班組長隊伍中選拔選拔公司部門專業(yè)管理人員。

四、總結(jié)

“青干計劃”緊緊圍繞班組長能力發(fā)展的需要，堅持“識人有標(biāo)準(zhǔn)、用人有依據(jù)、育人有目標(biāo)、選人有方向”的工作思路，集班組長選、用、育、發(fā)展為一體，打造了班組長隊伍建設(shè)的生態(tài)環(huán)境，進而全方位提升班組長綜合能力，改進班組基礎(chǔ)管理，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，進而促進公司的發(fā)展。