文/ 包 政

互聯(lián)網進入下半場的一個標志是：在BtoC 的領域當中，各大互聯(lián)網平臺作為連接器的戰(zhàn)略布局已經結束，人與人之間網絡化直接鏈接的公共基礎設施已經建成。這意味著資本市場擊鼓傳花的游戲漸漸沒有了空間。作為傳統(tǒng)大叔，面對移動互聯(lián)網自身的進化升級，應該如何抉擇？

認清資本市場的游戲

我們看到那些互聯(lián)網玩家，口口聲聲地說“產品”不是拿來賣的，而是用來連接用戶的。那么請問，他們究竟靠什么掙錢呢？不掙錢又何以證明自身的存在價值呢？——靠流量。這些連接器有了一個很好的名詞叫App，或叫流量入口，跟高速公路收費站差不多。

聽上去更像是在“打劫”。這是要把移動互聯(lián)網上的數(shù)字化生存人群一網打盡，在中國這樣一個龐大的市場上大展宏圖，即便不能成就霸業(yè)，也足以讓人瞠目結舌。他們把泡沫吹大，好分享資本市場千載難逢的大餐。

早在阿里上市之前，外國投行家就斷言，阿里的估值在2300 億美金。果然，阿里在紐交所掛牌的當日，市值就達到了2300 億美金！

其實，這種空手套白狼的策略聯(lián)盟，并不新鮮。

上個世紀80年代，有一群人盤踞在新疆某地，他們都是羊脂玉包括和田籽玉的鑒定專家或行家，連接成了一個策略聯(lián)盟，控制著羊脂玉的鑒定環(huán)節(jié)，這是羊脂玉通往市場的關口。當?shù)厝苏l想要賣掉一塊玉，必須經過這個環(huán)節(jié)。否則，沒人相信你這塊玉是真的，或真的值那么多錢。

于是有些人就開始四處搜羅羊脂玉，每收到一塊羊脂玉，或和田籽玉，都歸這個策略的同盟者共同擁有。盟主開始發(fā)話，我給這塊玉開個價，10 萬元，誰愿意退出？假如這個策略聯(lián)盟有10 個人，只要有人退出，就可以得1 萬元。這個錢由其他同盟成員支付，一人出1100 元。無疑，這個率先退出者就空手套了白狼，白得1 萬元。

盟主接著說，現(xiàn)在這塊玉值18 萬了，誰愿意退出？要是有人退出，他就可以得2 萬元，減去先前支付的1100 元，空手套白狼，白撈18900 元。如此反復，經過幾輪喊價，這塊玉就可以出圈了。到了真正的買主手里，這塊玉的價格可能達50 萬元了。而且買主還會很高興，因為他問誰，誰都會說：“值了，太值了！”所以，上好的羊脂玉，后來賣到上萬元1 克，普通的也是純金的10 倍價，2500 元1 克。

資本一旦與企業(yè)結合起來，決定未來戰(zhàn)略方向的，一定不是企業(yè)，而是資本。收購數(shù)字星球的流量入口或App 的戰(zhàn)略意義不僅于此，它還能防止那些互聯(lián)網小公司的發(fā)展壯大，使自己避免落得像傳統(tǒng)運營商一樣的結局。

在云棲小鎮(zhèn)，人們可以看到一個富有哲理的品牌語——計算，為了無法計算的價值。阿里的領導人也毫不諱言地宣稱：“未來，云計算就是中美兩國的競爭，中美兩國的競爭就是西雅圖和杭州的競爭；西雅圖和杭州競爭，就是亞馬遜AWS 和阿里云競爭?！?/p>

這不免讓人困惑，那些超級連接器的公司，究竟是一個公共資源，還是一個資源平臺的管理者？如果是一個管理者，你究竟管哪頭？你究竟能管好哪頭？或者說，你何以能幫助千萬量級的商家獲得持續(xù)成功？又何以能夠幫助億萬量級的消費者避免買到假貨？這才是回歸商業(yè)本質的真諦。

而騰訊已經明白，單靠連接器是很難掙錢的，必須拿他們的長處，也就是懂得如何開發(fā)一款互聯(lián)網IT產品，向實體經濟靠攏，向應用領域靠攏。這意味著，所有懂得互聯(lián)網IT 技術的人員或公司，都應該轉向實體、轉向應用、轉向盈利模式的構建。

我更相信京東和騰訊，它們是在打通產業(yè)互聯(lián)網，幫助和引導中國傳統(tǒng)產業(yè)走向數(shù)字化星球。劉強東說過，在互聯(lián)網上打擊假冒偽劣，只需要一個程序員就夠了。

傳統(tǒng)大叔的生死抉擇

面對互聯(lián)網大潮，誰都會很焦慮。因為我們不知道未來會發(fā)生什么。絕大多數(shù)人都是活在現(xiàn)象形態(tài)上的，很容易被一些超級連接器公司的滿大街忽悠牽著鼻子走，辨不清楚真相何在。加上各種自媒體和“磚家”的攪和，紛紛揚揚，讓人莫衷一是，更平添焦慮、不安和困惑。

我對傳統(tǒng)大叔（包括新型商家）的建議是，少安勿躁，務必在看清事實和真相之后再行動。我也不主張傳統(tǒng)大叔采取似是而非的主動變革，不主張依據想象中的未來采取行動。未來在現(xiàn)實中是不存在的，現(xiàn)實中的人是不可以對未來進行思考并布局的，除非他是神仙。未來一定是會變化的，未來在變化之前是不變化的，我們無法在不變之前，對未來的變化作出預判，除非他想折磨死自己。

正確的思維應該是，使現(xiàn)實的事情變得更有未來意義。這里所說的“未來”，指的是“正在發(fā)生的未來”。這是德魯克先生說的話。你要認真觀察現(xiàn)實，是誰的存在正在威脅著你的存在？是誰的、何種舉措正威脅到你的存在，以及在何種意義上威脅到你的存在？這對你來說，就是正在發(fā)生的未來。

赫伯特·西蒙說過：“只有當你確定了目標之后，才與環(huán)境發(fā)生獨特的聯(lián)系。”說白了，所有企業(yè)都活在具體的外部聯(lián)系之中，這才是你真實的環(huán)境。你要關注的是你既有的顧客，是你的合作伙伴。深入了解他們的行為以及行為背后的態(tài)度和立場。去了解他們的行為和想法是否正在改變？這種改變與互聯(lián)網公司的創(chuàng)新，以及超級連接器公司的舉措是否直接相關？他們的這些所謂的創(chuàng)新和舉措是否可以持續(xù)？等等。這才是正在發(fā)生的未來。千萬不要被那些互聯(lián)網大V、大咖的說法所蒙蔽。

他們會信誓旦旦地說，傳統(tǒng)大叔只有兩條路可走，要么被整合，要么被淘汰。再直白一點，是要么被他們整合，要么被時代淘汰。我們千萬不要被這些話嚇唬住。這不是正在發(fā)生的未來，更不是真實的未來。尤其不會是在你身上正在發(fā)生的未來。這樣的經驗與教訓，也已經有人蹚過了。

在二次世界大戰(zhàn)期間，航空業(yè)的巨子道格拉斯確信戰(zhàn)后民用航空業(yè)會興起。這是一種沒有發(fā)生的未來狀態(tài)。他居然放下現(xiàn)實中的事與手中的活，冒著槍林彈雨，去為未來布局，竭盡全力去開辟民用航線。這種思維和做法，與現(xiàn)在一些企業(yè)的思維和做法極其相似。不知道產業(yè)社會的演變，是在各種因素的相互作用下，以及在各種力量的角逐下發(fā)生的。最終的結果一定是自廢武功，成為先烈而不是先驅。除非你有跳出三界外、不在五行中的神功。

但是同時期的波音公司也考慮到了未來，不同的是，它只是把未來當做一個前景，而不是一件事情去做。它努力把現(xiàn)實的事情做好，做得更具有未來意義，或者說，做得更合乎未來的方向。至少使現(xiàn)在做的每一件事情及其結果，不與未來相抵觸，或失去未來性、失去未來價值，不會成為企業(yè)走向未來的障礙，使企業(yè)陷入絕境。

波音公司的選擇就是，在具有未來意義的成敗關鍵上下功夫，與軍方合作，與美國政府合作，聯(lián)合開發(fā)大功率的噴氣發(fā)動機，順便獲取大量訂單。等到戰(zhàn)爭結束后，民用市場真的起來了。民用航線需要的是載重量大、續(xù)航時間長的飛機。波音公司由此迅速崛起。后來的GE 公司也是這種思維，在具有未來意義的成敗關鍵因素上下工夫。

最終，道格拉斯與民用市場無緣，并入麥克唐納公司，生產麥道飛機，被航空業(yè)邊緣化，茍延殘喘。

現(xiàn)在有一個詞說得挺恐怖——顛覆性創(chuàng)新，企圖讓很多企業(yè)活在被顛覆的恐懼之中。按照波特的思想，支撐一個產業(yè)正常運行的是內在結構及其因素。因此，那些互聯(lián)網公司或超級連接器公司，必須形成持續(xù)的沖擊力，并聚焦在結構性的因素上，才能顛覆一個行業(yè)或一家企業(yè)。

我覺得現(xiàn)在的互聯(lián)網公司還沒有形成這種力量，他們甚至不知道自己是什么性質的公司，是公共事業(yè)的建設者，還是互聯(lián)網交易平臺的管理員？他們不知道顧客認為有價值的是什么，遑論依此來制定計劃與行動方案，以及努力發(fā)育相應的組織功能和管理體系。他們甚至不知道誰是顧客！不知道應該站在商家的立場上，還是應該站在消費者的立場上，他們更在乎的是成交量或現(xiàn)金流量。

這與傳統(tǒng)的商業(yè)法則相悖，按照德魯克的思想，任何企業(yè)都不能自我定義，企業(yè)的存在價值是由顧客決定的。作為一個企業(yè)，必須首先回答的是，我們的顧客到底是誰？我們到底適配了什么樣的結構性的功能？我們到底在依靠什么樣的成果為顧客做貢獻？

我認為現(xiàn)在的超級連接器不是一個企業(yè)，不能算作是一家公司。既然不是一家企業(yè)，它就不會對任何一家傳統(tǒng)企業(yè)，構成直接的沖擊或威脅。除非這種被稱之為“互聯(lián)網公司”的實際控制人或利益集團，具有某種準入的特權，才會構成對某家企業(yè)的影響力和支配力。才會讓人產生一種莫名的遐想，誤以為這類公司具有整合傳統(tǒng)產業(yè)鏈的能力或威力。這只是想象，想象不等于現(xiàn)實。

換言之，這類超級連接器公司，它的存在價值在于對用戶的黏性，而不在于圈用戶的能力、不在于綁定用戶的支配力和影響力。他們關注的是，能覆蓋多大的市場交易空間，以及能夠圈住多少數(shù)字化生存的人口。由此產生一種對傳統(tǒng)工商企業(yè)及其消費人群的支配力和影響力。

這就好比高速公路網絡，本身是一種基礎設施。高速公路建完了，建設公路的公司就完成了使命和任務。剩下的事情就交給高速公路的管理部門，由它去經營和管理。這是很正常的事情。這高速公路建得好不好，取決于它連接的地點、景點和場所。如果它連接得不好，那么會影響到投資回收的周期。高速公路管理當局的權限只限于關掉或開啟什么入口或出口。這是人們習以為常的事情，也是可以接受的事情。

高速公路能不能正常運行，必須接受第三方制定的規(guī)則，這就是公安部門制定的交通規(guī)則。相關利益者各方，包括高速公路管理者和車輛駕駛員，都必須遵循第三方制定的規(guī)則，并公開全部信息，以便第三方介入執(zhí)法。這是正常的事情，也是大家認為公正的事情。

如果高速公路管理者，有權力制定單方面規(guī)則，如允許牛車、馬車、自行車、摩托車、人力車、三輪車、改裝車上高速公路，甚至可以停下來，擺小攤……事情就會變得不正常，不可控，誰都想上來湊個熱鬧。美其名曰：跨界。想想就知道了，其中投機的利益空間有多大，后果有多可怕！

講到這里，傳統(tǒng)大叔就可以放心了，高速公路管理者不敢這么做，互聯(lián)網超級連接器公司同樣也不會這么做，因為這是要犯眾怒的！但這并不意味著你故步自封，事實上正好相反。你們需要回歸商業(yè)本質，去尋找你們的顧客，利用互聯(lián)網的手段，去尋找數(shù)字化生存的人群。同時，依靠你們的工業(yè)技術基礎和創(chuàng)造價值的能力，去為數(shù)字化生存人群做貢獻。

在這方面，京東的劉強東和騰訊的馬化騰，已經給傳統(tǒng)工商企業(yè)指明了方向，這就是，微信社區(qū)+品商。不妨解讀一下，就是利用微信，建立消費者數(shù)字化生存人群的社區(qū)。利用社區(qū)進行持續(xù)的連接和溝通，我們把這稱作叫營銷。在那里完成“產品概念開發(fā)”。也就是通過眾籌的方式，通過消費者參與的方式，形成社區(qū)及其消費者人群共同認定的產品或服務項目。然后，由企業(yè)組織研發(fā)和生產，包括邀約第三方技術平臺、第三方產品供應商和第三方服務機構，共同為消費者社區(qū)的生活方式做貢獻。這才是真正意義上的跨界和去中心化。

從這個意義上說，互聯(lián)網思維的本質，是社區(qū)思維，是構建數(shù)字化生存社區(qū)的思維?；ヂ?lián)網給了我們一個很好的機會，可以使供應商直接與消費者構建供求一體化的關系體系。從而，從根本上扭轉工業(yè)化以來的供求背離的態(tài)勢，維護一個產業(yè)社會的正常運行。

傳統(tǒng)的供應商應該多關注那些垂直的互聯(lián)網公司，深入了解他們是如何在數(shù)字化星球上、在超級連接器上成功地架構了B to C 的商業(yè)模式的。我覺得騰訊公司似乎有意要引導傳統(tǒng)工商企業(yè)走上這一條路。這才是正道。

最后想忠告大家的是，傳統(tǒng)的供應商應該吸取以往的教訓，不能繼續(xù)過去的那種外延擴張的道路。而應該更加關注品質的提高，以及工業(yè)技術基礎的建設，與職業(yè)化的專業(yè)隊伍的建設。

產業(yè)界以往的慘痛教訓，是不能忘記的。正是這種工業(yè)化以來的簡單外延擴張模式，導致傳統(tǒng)供應商在新型商家的打擊下陷入困境。具有諷刺意義的是，那些新型商家采用的商業(yè)邏輯，也是規(guī)?；庋訑U張。他們沒有吸取教訓，沒有繼續(xù)把商業(yè)活動的觸角，延伸到消費者的生活方式之中去，走進需求鏈。相反，繼續(xù)沿著規(guī)模擴張的道路向前走，甚至走到了房市與股市，最終成為一些互聯(lián)網公司大打價格戰(zhàn)的受害者。

現(xiàn)在有了互聯(lián)網，有了移動互聯(lián)網手段，有了微信社區(qū)的手段，傳統(tǒng)工商企業(yè)完全有機會低成本地去構建消費者社區(qū)。何況消費者的生活場景已經改變，已經有六七億人口走上了數(shù)字化生存的道路，我們必須以數(shù)字化的方式跟進消費人群及其生活方式。

很多成功轉型的案例也告訴我們，沒有一種力量可以阻擋工商企業(yè)，阻擋它們帶著長期積累起來的工業(yè)技術基礎，和經過產業(yè)歷練的專業(yè)化的員工隊伍，向數(shù)字星球轉移。