劉萬利,程永忠△,楊 翠,古翔儒,陽義霞,曾小琴,李為民

(1.四川大學(xué)華西醫(yī)院，成都 610041；2.四川省成都市新都區(qū)人民醫(yī)院 610041)

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的逐步深入，特別是公立醫(yī)院改革試點的順次啟動，醫(yī)院管理體制和模式必須進行創(chuàng)新，這就要求不斷提高服務(wù)質(zhì)量和效率，合理使用人、財、物等資源，以較少的消耗取得最大的效益和效果[1]，為患者提供安全、有效、方便、廉價的醫(yī)療服務(wù)，有效解決廣大人民群眾醫(yī)療保障問題[2]。公立醫(yī)院中院長絕大部分都是從專業(yè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)變而來，其管理模式主要為具體的、經(jīng)驗化的、行政隸屬管理，生產(chǎn)方式仍為粗放式經(jīng)營，缺乏專業(yè)的管理理論。因此，構(gòu)建科學(xué)合理的管理體制和運行機制，是公立醫(yī)院改革成功的關(guān)鍵[3]，也是公立醫(yī)院改革管理體制和運行機制的重要管理舉措[4]。

1 大型綜合醫(yī)院運營管理模式及效果

面對不斷變化的外部環(huán)境與有限的資源約束，近年企業(yè)管理的先進經(jīng)驗及運行模式也引入了醫(yī)療市場，醫(yī)院運營管理概念是其中之一?？v觀現(xiàn)在醫(yī)院管理的發(fā)展進程，可以看出西方國家、日本及我國臺灣地區(qū)，經(jīng)過了20年的發(fā)展之后，已經(jīng)形成了一套較為完備的醫(yī)院運營管理體制。四川大學(xué)華西醫(yī)院預(yù)見到這種管理變革趨勢，早在2004年就率先在國內(nèi)開展了專科經(jīng)營助理培訓(xùn)，創(chuàng)立了職業(yè)化醫(yī)院管理隊伍的選拔與培養(yǎng)體系，率先在大陸構(gòu)建、導(dǎo)入并成功實施了?？平?jīng)營制度，通過系統(tǒng)的現(xiàn)代醫(yī)院管理理論、工具、方法的學(xué)習(xí)和實戰(zhàn)技能訓(xùn)練，培養(yǎng)了一批隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室、協(xié)調(diào)于部門的高執(zhí)行力、職業(yè)化、專業(yè)化的醫(yī)院管理隊伍——?？平?jīng)營助理。通過近12年的探索與實踐，專科經(jīng)營助理在資源配置、流程優(yōu)化、績效評估、運營創(chuàng)新、項目管理、院科協(xié)同和精細化管理等方面取得了顯著成績，極大地提升了醫(yī)院運營質(zhì)效，彰顯出職業(yè)化、專業(yè)化醫(yī)院管理隊伍在醫(yī)院改革與發(fā)展中的重要作用[5]。

2 大型綜合醫(yī)院運營管理經(jīng)驗在縣級公立醫(yī)院中應(yīng)用

基于大型綜合醫(yī)院(華西醫(yī)院)運營管理成功的探索及應(yīng)用，以及我國縣級公立醫(yī)院管理現(xiàn)狀，2014年7月2日，四川大學(xué)華西醫(yī)院與新都區(qū)人民政府正式簽署深化合作辦醫(yī)協(xié)議。此次深化合作辦醫(yī)是華西醫(yī)院首次與區(qū)級政府及區(qū)縣級醫(yī)院建立緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系的一次積極的醫(yī)改新嘗試。為了更好地在縣級公立醫(yī)院開展運營管理工作，華西醫(yī)院運營管理部派駐管理骨干全職就職于新都區(qū)人民醫(yī)院，協(xié)助新都區(qū)人民醫(yī)院制訂發(fā)展規(guī)劃，幫助新都區(qū)人民醫(yī)院培養(yǎng)管理人才，構(gòu)建醫(yī)院精細化管理框架，進一步提升醫(yī)院服務(wù)能力。為此，從運營機構(gòu)建立、醫(yī)院基礎(chǔ)調(diào)研、運營管理體系構(gòu)建以及具體實施路徑4個環(huán)節(jié)入手，持續(xù)植入華西運營管理體系。

2.1建立運營管理機構(gòu)，選拔高素質(zhì)管理人才 全院選拔?？平?jīng)營助理，組建隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室的橫向、樞紐式運營管理團隊。通過公開招選，選拔具有臨床、管理及計算機等綜合知識背景，具有溝通、協(xié)調(diào)、創(chuàng)新、較強服務(wù)精神的醫(yī)、技、護、管等有志于醫(yī)院管理的人員作為運營管理部工作人員，有計劃地對他們進行醫(yī)院運營管理專門培訓(xùn)，并在臨床科室負責人和部門負責人指導(dǎo)下，把醫(yī)院宏觀發(fā)展與科室發(fā)展有機結(jié)合起來，主動進行科室間協(xié)調(diào)、交流和互動。按照?？平?jīng)營助理工作制度及流程，根據(jù)科室的學(xué)科特點及學(xué)科發(fā)展，按照內(nèi)科組、外科組、醫(yī)技組進行分類管理。并在醫(yī)院組織分工框架上進行了優(yōu)化調(diào)整，賦予了在人、財、物、空間等等資源規(guī)劃方面的工作職責與權(quán)利。

2.2深入臨床、基線調(diào)研、摸清家底 醫(yī)院基線調(diào)研主要從醫(yī)院外部和內(nèi)部兩方面入手。對于醫(yī)院外部調(diào)研，主要是分析當?shù)貐^(qū)域疾病譜構(gòu)成、現(xiàn)有醫(yī)療機構(gòu)的學(xué)科發(fā)展狀況、當?shù)亟?jīng)濟狀況、人群構(gòu)成、支付能力及區(qū)域醫(yī)療市場總量，進一步確定醫(yī)院在該區(qū)域所處位置。

對于醫(yī)院內(nèi)部調(diào)研，主要是通過對醫(yī)院、科室進行走訪，了解醫(yī)院及各臨床科室人員狀況、設(shè)備配置、學(xué)科發(fā)展、空間使用等基本情況。在業(yè)務(wù)量方面，主要從縱向了解門診、住院、業(yè)務(wù)收入等指標發(fā)展狀況，是否與醫(yī)院規(guī)模相匹配。在人員方面，對全院職工的年齡、性別、職稱、職系等分別進行統(tǒng)計，對不同科室進行人員數(shù)據(jù)庫構(gòu)建。在設(shè)備方面，對全院及各臨床科室所有設(shè)備分科室按功能、型號、價格、使用情況建立數(shù)據(jù)庫。在收入構(gòu)成方面，統(tǒng)計門診次均費用、住院次均費用、藥占比和材料占比等能夠反映收入結(jié)構(gòu)的重要指標。通過對醫(yī)院發(fā)展現(xiàn)狀，人、財、物及業(yè)務(wù)量等指標統(tǒng)計，構(gòu)建醫(yī)院整體資源數(shù)據(jù)庫。通過對相關(guān)指標分析，找出醫(yī)院目前存在的問題，確定醫(yī)院下一步發(fā)展目標，構(gòu)建運營體系提供支撐。

2.3構(gòu)建醫(yī)院運營管理體系

2.3.1建立基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績效管理體系 醫(yī)院戰(zhàn)略決策與績效體系在很大程度上互相影響，因此，建立基于醫(yī)院戰(zhàn)略的績效管理體系十分關(guān)鍵[6]?；卺t(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，建立以“質(zhì)量安全、運營效率、費用控制”為績效考核核心指標體系，分為“醫(yī)技門診、行政職能、院級領(lǐng)導(dǎo)”三大系列、“醫(yī)療、效率、效益”三大體系，做到多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向臨床一線傾斜。完善醫(yī)師、技師、護士、行政后勤人員崗位分級管理方案，建立手術(shù)分級系統(tǒng)，構(gòu)建醫(yī)療組長負責制、醫(yī)師授權(quán)分級等方案，完成醫(yī)囑規(guī)范化、病案首頁規(guī)范化、信息系統(tǒng)技術(shù)跟進、病種系數(shù)等工作。加強宣傳、溝通、培訓(xùn)，引導(dǎo)全院職工樹立積極正向的績效理念，逐步建立以量化分配，職業(yè)成長、學(xué)科建設(shè)、成本、質(zhì)量、技術(shù)等要素為主，促進學(xué)科建設(shè)、提升管理效率、提高職工積極性的績效管理新模式。

2.3.2建立優(yōu)質(zhì)高效的精細化運營管理體系 充分發(fā)揮運營管理作用，建立醫(yī)院運營管理醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級運營核心指標體系，持續(xù)關(guān)注醫(yī)院運營動態(tài)。結(jié)合縣級醫(yī)院實際情況，根據(jù)醫(yī)院不同時段目標，運營指標體系中核心指標的選擇由粗到精，逐步優(yōu)化。建立臨床科室的人力、設(shè)備、運營及空間的基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫，定時完成各科室運營管理相關(guān)的各項工作，每月完成醫(yī)院、科室運行總體情況梳理、各臨床醫(yī)生的相關(guān)運營指標分析、醫(yī)療設(shè)備使用情況分析、資源評估及優(yōu)化整合等，及時更新科室運營管理專卷。每月定期發(fā)布《醫(yī)院運營管理快報》《醫(yī)院運營管理簡報》，每年形成《運營管理年報》。每月定期通過各種形式向院領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、科室主任等匯報溝通醫(yī)院及科室運營情況，提出運營關(guān)注重點，引導(dǎo)全院職工人人關(guān)注運營，重視運營，引導(dǎo)各級管理人員轉(zhuǎn)變管理理念，重視科學(xué)管理，逐步實現(xiàn)精細化運營管理目標。

2.3.3建立運營管理與學(xué)科建設(shè)深度融合管理體系 制訂學(xué)科運營目標責任書。根據(jù)醫(yī)院各學(xué)科就近3年運營情況、病種情況、病源情況、區(qū)域競爭情況、效益效率、人才儲備、空間使用、設(shè)施設(shè)備、學(xué)科發(fā)展等方面情況，制訂醫(yī)院年度運營總體目標，聯(lián)合醫(yī)政醫(yī)管部制訂《年度科室學(xué)科建設(shè)與運營管理深度融合目標責任書》，協(xié)助科室明確發(fā)展方向與目標，制訂有效實施方案，每月反饋目標完成情況，以調(diào)結(jié)構(gòu)、控成本、促效率、增內(nèi)涵為重點目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題，以保障醫(yī)院年度總體目標的實現(xiàn)。

全面推進科室年度評價工作。完善修訂《成都市新都區(qū)人民醫(yī)院科室年度評價報告》，按計劃完成各科室年度評價工作，就醫(yī)院年度資源配置、醫(yī)療業(yè)績(門診工作、住院工作、新技術(shù)開展)、教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績、管理業(yè)績、技術(shù)能力、本年度創(chuàng)新總結(jié)、下一年度計劃目標及工作思路等多方面用數(shù)據(jù)進行客觀評價，為科室年度發(fā)展狀況及下一年度計劃提供支持，并作為科主任、護士長年終述職的依據(jù)。

2.3.4提煉總結(jié)，推動運營創(chuàng)新，持續(xù)提升醫(yī)院運營管理品牌影響力 通過舉辦國家級研討會、國家級繼續(xù)教育項目等總結(jié)傳播醫(yī)院運營管理創(chuàng)新和方法，并邀請醫(yī)療界“大腕”親自授道，權(quán)威專家現(xiàn)場傳經(jīng)，資深學(xué)者深度解讀，將豐富的專業(yè)理論、先進的運行模式、工作中沉淀的管理精華以及本院改革運營管理體制心得體會進行交流學(xué)習(xí)，有效提升了各級醫(yī)院精細化運營管理水平，不斷提升醫(yī)院運營管理品牌影響力。

2.4縣級公立醫(yī)院實施運營管理具體操作路徑

路徑一：制訂醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。醫(yī)院戰(zhàn)略和醫(yī)院運營是醫(yī)院發(fā)展的重要主題，通過運營有效制訂醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，確立醫(yī)院發(fā)展方向[7]，進而把握醫(yī)改機會、避開威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、彌補劣勢，從而獲得競爭優(yōu)勢，進而更好地把握變化和未來[8]。深入分析當?shù)丶搬t(yī)院的衛(wèi)生發(fā)展現(xiàn)狀、面臨的機遇及挑戰(zhàn)，根據(jù)當?shù)卣w衛(wèi)生發(fā)展規(guī)劃，從醫(yī)院專科建設(shè)、設(shè)施設(shè)備配置、人才隊伍建設(shè)、醫(yī)院建設(shè)發(fā)展以及品牌建設(shè)等方面制訂了符合醫(yī)院自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。通過醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，使醫(yī)院管理者及全體醫(yī)務(wù)人員認清醫(yī)院現(xiàn)有的優(yōu)勢、劣勢，面臨的機會和威脅，指明醫(yī)院的發(fā)展方向、明確發(fā)展目標，指明發(fā)展點，并確定醫(yī)院需要的發(fā)展能力，實現(xiàn)醫(yī)院快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

路徑二：強化醫(yī)院整體運行運營效率。從醫(yī)院運營角度來講，提升醫(yī)院整體運行效率是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，也是醫(yī)院自身實力和品牌建設(shè)的重要體現(xiàn)。強化醫(yī)院運營效率，主要從指標體系設(shè)計、分層級及分時間維度3個方面入手。

醫(yī)院運行效率指標體系設(shè)計上，借鑒華西醫(yī)院的運行指標體系，結(jié)合醫(yī)院年度目標及實際情況，主要分為工作負荷、工作效率和衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)指標、醫(yī)療質(zhì)量以及成本控制4個主要方面。

工作負荷指標主要關(guān)注門診量、住院量、手術(shù)量、手術(shù)難度和床位使用效率等，考慮與縣級公立醫(yī)院的實際情況，將手術(shù)難度由華西醫(yī)院的RBRVS難度系數(shù)調(diào)整為一、二、三、四級手術(shù)和微創(chuàng)手術(shù)臺次，并加入了門診收住院人次(3 d以上)指標。工作效率及衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)指標主要包括平均住院日、藥占比、材料占比和次均費用，還加入門診及住院檢查檢驗比、人均業(yè)務(wù)收入等指標。醫(yī)療質(zhì)量指標主要強調(diào)處方合格率、病例甲級率等指標。成本控制指標主要包括成本支出、不計價材料占總支出比例、能耗支出3個指標。

醫(yī)院運營效率強化從醫(yī)院、科室和醫(yī)生3個層面入手。院級指標主要統(tǒng)計醫(yī)院整體運行狀況，通過不同時段醫(yī)院運行數(shù)據(jù)反映醫(yī)院整體運行狀況，運管部通過院辦公會形式向院領(lǐng)導(dǎo)和中層干部通報全院運行情況，以便醫(yī)院管理者根據(jù)醫(yī)院運行情況及時調(diào)整醫(yī)院運行方案。科室運行分析及醫(yī)生運行效率主要反映科室及醫(yī)生運行狀況，?？浦韺剖疫\行數(shù)據(jù)進行重點分析，并在科室晨交班上與科室所有成員溝通科室運行情況，找出科室亮點，運行中存在的問題，進而提出改進建議。同時助理將科室運行分析整理成卷，要求科室每位員工必須閱讀討論，并簽名，以保證每位員工都清楚科室運行現(xiàn)狀。

為了保障醫(yī)院運營目標的完成，各級運營指標將通過月報、季報和年報3個時間維度來強化，使醫(yī)院管理者在每個時間段都能掌握醫(yī)院運行狀況與醫(yī)院年度目標間的差異，以便更好地調(diào)整醫(yī)院運行策略。

路徑三：做精管理、用準資源。建立資源動態(tài)評估制度，確保醫(yī)院資源配置最優(yōu)化、資源使用最大化這一“兩化”原則，對全院各科人力、設(shè)備、資產(chǎn)、空間等資源配置做到科學(xué)論證、準確評估。根據(jù)臨床科室對相關(guān)資源(人力、設(shè)備、物資、空間等)提出需求申請，?？浦硗ㄟ^科室現(xiàn)有資源配置、人員狀況、資源使用現(xiàn)狀及對學(xué)科引領(lǐng)等方面進行深入分析和論證，提出初步配置意見，并深入科室，與科室主任、護士長及業(yè)務(wù)骨干進行充分的溝通，形成建議方案，最終提交院領(lǐng)導(dǎo)決策。

對于科室臨床設(shè)備，?？浦硗ㄟ^基線調(diào)研，與科室共同討論各項設(shè)備的使用現(xiàn)狀，特別是針對一部分使用效率差和未使用閑置的設(shè)備，查找問題、分析原因、協(xié)助科室尋找改進策略。通過設(shè)備動用率和效益分析，提高了各科室對設(shè)備使用的關(guān)注和重視程度，部分使用率極低的設(shè)備得到有效改善，也為醫(yī)院合理管理、調(diào)配現(xiàn)有的設(shè)備資源、申購設(shè)備提供了數(shù)據(jù)支持和決策依據(jù)。

對于科室人員配置，?？浦砻磕昴瓿醺鶕?jù)科室的學(xué)科發(fā)展、亞專業(yè)細分、業(yè)務(wù)量增幅及科研教學(xué)等情況，分別制訂科室醫(yī)、技、護年度用人規(guī)劃。如科室由于業(yè)務(wù)臨時開展等零星需求，?？浦頃鶕?jù)科室業(yè)務(wù)量、人員構(gòu)成及專業(yè)發(fā)展方向等方面進行評估，報醫(yī)院決策。

運營管理部聯(lián)合后勤保障科、物業(yè)組成的“醫(yī)院后勤運營質(zhì)控小組”，展開聯(lián)合質(zhì)控工作。按照現(xiàn)代化醫(yī)院后勤精細化部署，與運營高度融合，采取“一管、二合、三推進、四集中”措施，實現(xiàn)了科學(xué)節(jié)能、創(chuàng)新節(jié)能和技術(shù)節(jié)能。

路徑四：流程優(yōu)化管理。醫(yī)院的設(shè)計要從運營管理的角度進行，這能充分考慮到就醫(yī)流程[9]。以信息技術(shù)為支撐對醫(yī)院業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化是提升醫(yī)療和管理品質(zhì)，實現(xiàn)資源成本最小化，改善時效、提高效益的有力方法與途徑[10]。針對醫(yī)院運行過程中出現(xiàn)的候診時間長、業(yè)務(wù)發(fā)展中運行瓶頸等問題，運營管理部通過基礎(chǔ)調(diào)研、現(xiàn)場辦公、提出整改意見和落實執(zhí)行4個步驟進行優(yōu)化。通過打破部門界線，實行運營管理聯(lián)合多部門梳理優(yōu)化醫(yī)院流程模式。首先，運營管理部通過觀察及多部門收集流程存在的問題，及時進行調(diào)研并提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息。其次，運營管理部聯(lián)合相關(guān)部門進行現(xiàn)場辦公調(diào)研，及時發(fā)現(xiàn)問題所在。再次，運營管理部提出整改意見，制訂改進措施，下發(fā)征求意見。最后，修改后由醫(yī)療質(zhì)量與安全管理委員會審議、辦公會決議、落實執(zhí)行、監(jiān)管實施。運營管理部通過4個步驟，及時有效解決流程中出現(xiàn)的問題，同時有效避免由于互相推諉而產(chǎn)生的“無人管理區(qū)”。

路徑五：專項公關(guān)。對于涉及醫(yī)院管理中如門診及住院次均費用過高、藥占比過高等重大突出問題，采用專項治理，集中攻關(guān)方式進行整改。運營管理部進行全面調(diào)研基線數(shù)據(jù)，提出切實可行解決方案。通過設(shè)定醫(yī)院總體目標，醫(yī)院負責人與相關(guān)科室主任簽訂全年醫(yī)療營運目標責任書，科室負責人與相關(guān)醫(yī)師簽訂目標責任書。運營管理部、績效考核辦配合，定期開展對上述工作的督導(dǎo)工作并與目標考核、績效考核掛鉤，進行專項考核。

3 縣級公立醫(yī)院運營效果體現(xiàn)

3.1“強公益、惠民生”等醫(yī)改效果顯著 2016年醫(yī)院門診次均費降幅9.65%,降幅遠高于2016年1-6月成都市縣級綜合醫(yī)院平均水平(降幅0.13%)。住院次均費用降幅5.00%，降幅遠高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅0.83%)。

表1 新都區(qū)人民醫(yī)院近3年整體運營情況

藥品占比下降2.53%，降幅遠高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(降幅為0)。總手術(shù)臺次較去年同期增幅7.14%，同時通過分級診療，將不屬于醫(yī)院能力范圍內(nèi)的重大疑難手術(shù)及時轉(zhuǎn)到華西醫(yī)院等大型三級綜合醫(yī)院，有效保障了危急重癥患者安全。

3.2醫(yī)院整體服務(wù)能力不斷提升 2016年醫(yī)院全年診療人次較去年同期增幅31.93%，增幅遠高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅為9.04%)。出院人增幅13.53%，增幅遠高于2016年1-6月成都市縣級綜合公立醫(yī)院平均水平(增幅為7.50%)。手術(shù)總臺次同比增幅7.14%，其中門診手術(shù)8 096臺，去年同期7 039臺，增幅15.02%。平均住院日降幅為5.32%。

3.3醫(yī)院整體診療水平和能力顯著增強 2016年全院危重患者數(shù)增幅37.28%，危重患者床日數(shù)增幅17.05%。危重患者人數(shù)占住院人數(shù)比例18.18%，去年同期14.74%，增幅3.44%。轉(zhuǎn)院患者280人次，去年同期374人次，降幅25.13%，外轉(zhuǎn)率0.90%,去年同期1.30%，降幅0.40%。

3.4醫(yī)院運行成本控制效果顯著 2016年共進行醫(yī)療設(shè)備評估70項，設(shè)備之外資產(chǎn)評估75項，人力評估27項，空間評估5項。同時對全院10萬元以上的149臺大型醫(yī)用設(shè)備和數(shù)量最多的193臺監(jiān)護儀、157臺微量泵的使用效益進行統(tǒng)計分析，監(jiān)測每臺設(shè)備使用效率和效益情況。在保證醫(yī)院各項工作能有序安全高效開展的情況下，共節(jié)約資金近350萬余元。2016年醫(yī)院萬元業(yè)務(wù)收入衛(wèi)生材料支出1 637元，去年同期1 815元，降幅9.79%。萬元業(yè)務(wù)收入能耗支出184元，去年同期202元，降幅8.61%。

4 縣級公立醫(yī)院運營管理模式運行的經(jīng)驗總結(jié)

經(jīng)過近3年的運行，新都區(qū)人民醫(yī)院已經(jīng)建立了一套屬于符合自身發(fā)展的運營管理模式，值得縣級公立醫(yī)院借鑒和推廣。

4.1要建立為醫(yī)院戰(zhàn)略目標服務(wù)的績效管理體系 目前很多縣級公立醫(yī)院的績效管理體系(或績效分配體系)更多的是為分配收入而進行核算，沒有真正發(fā)揮績效管理所應(yīng)體現(xiàn)的作用。因此，建立一套有效貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略目標，并能長期持續(xù)提高醫(yī)院各層面能力和管理水平，公平合理地激勵激發(fā)職工內(nèi)在動力的績效管理體系，是醫(yī)院長期持續(xù)高速發(fā)展的內(nèi)部動力所在，也是醫(yī)院、科室和員工三者均衡發(fā)展的必然需求。

4.2要組建高效的運營團隊，制訂清晰工作制度流程 溝通、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新是醫(yī)院運營工作核心所在，這就要求運營團隊管理者和團隊成員具備較高的溝通能力和較強的創(chuàng)新精神。由于運營管理工作除了和科室直接接觸外，將與人力、設(shè)備、財務(wù)、醫(yī)療等多個職能部門協(xié)同工作，避免不了會出現(xiàn)工作的交叉。因此，制訂清晰明了的工作流程和規(guī)章制度能夠有效提升工作效率。

4.3要建立符合縣級公立醫(yī)院實際現(xiàn)狀的運營指標體系 縣級公立醫(yī)院與華西醫(yī)院在規(guī)模、服務(wù)對象、學(xué)科重點、服務(wù)半徑及收入結(jié)構(gòu)上都有很大差別，在運營指標體系制訂時要因地制宜，逐漸完善。運營指標的選取要與醫(yī)院整體目標相匹配，運營目標要為醫(yī)院整體目標服務(wù)。運營目標選取并非一蹴而就，而是由粗到精，持續(xù)改進的過程，最終建立符合醫(yī)院運行的醫(yī)院-科室-醫(yī)生三級精細化運營指標體系。

4.4要具有資源動態(tài)調(diào)整，持續(xù)優(yōu)化流程理念 在資源動態(tài)調(diào)整方面，各醫(yī)院要打破臨床科室的“領(lǐng)地”意識，將科室的設(shè)備、床位和空間等資源放在醫(yī)院整體的角度來考慮，以資源配置最優(yōu)化、資源使用效率最大化為原則，對全院資源進行配置評估與建議、后效評價與反饋，進一步強化人力、設(shè)備、材料(藥品)、空間、床位、能源等專項管理，對各臨床科室人力、設(shè)備、資產(chǎn)、空間等資源配置進行科學(xué)論證、準確評估。醫(yī)院流程優(yōu)化，需根植于醫(yī)院文化中[11]，持續(xù)保持優(yōu)化流程的理念，不斷改善服務(wù)流程、增加服務(wù)能力、改善患者感知度。

很多縣級公立醫(yī)院從不同途徑學(xué)習(xí)華西醫(yī)院的運營管理模式，也在不同程度上開展醫(yī)院運營管理工作，但往往效果不盡如人意，可能原因在對于華西運營經(jīng)驗的本土化以及自身的持續(xù)創(chuàng)新還遠遠不夠。

5 社會反響與評價

四川大學(xué)華西醫(yī)院地處醫(yī)療資源相對匱乏的西部，如何將有限的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源輻射到西部和基層，是政府和社會的期盼，也是華西醫(yī)院的責任。四川大學(xué)華西醫(yī)院與新都區(qū)人民政府正式締約緊密醫(yī)療聯(lián)盟關(guān)系以來，作為醫(yī)療國家隊的華西醫(yī)院，勇于承擔社會責任，通過自身品牌和管理團隊輸出，幫扶新都區(qū)人民醫(yī)院能力提升，效果顯著，也得到了政府、媒體、醫(yī)院同行以及社會各界專家學(xué)者的廣泛關(guān)注。

自合作以來，新都區(qū)人民醫(yī)院先后接受了國家、省、市衛(wèi)生和計劃生育委員會的醫(yī)改調(diào)研視察及新華社、健康報、四川電視臺、新都電視臺的醫(yī)改追蹤報道，先后迎接了成都市、廣漢市、寶雞市、江油市、遂寧市、汶川縣、理塘縣等政府領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)內(nèi)同行15次參觀交流，均獲得高度肯定和贊譽。先后接待北京航空總醫(yī)院、西安交通大學(xué)第一附屬醫(yī)院、華潤武鋼總醫(yī)院、綿陽市、眉山市、甘孜州市等省內(nèi)外20余家醫(yī)院的參觀來訪交流運營管理經(jīng)驗。在等級醫(yī)院評審過程中，評審專家組組長在通報會上以亮點形式提出“運營管理部重視資源配置和配置效率管理工作，通過流程管理和多部門聯(lián)動明顯縮短了胃鏡室、影像科、檢驗科等醫(yī)技科室平均患者等待時間，取得較好效果”。同時，2016年被中共成都市委全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室確定為全市縣級醫(yī)院綜合醫(yī)療改革示范點位。