| 文 · 高山

以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

這是一個變革的時(shí)代。

移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)正將人類社會帶入一個大變革時(shí)代，“互聯(lián)網(wǎng)+”、跨界融合、共創(chuàng)共享等新理念不斷顛覆人們固有的認(rèn)知，重新定義許多常識。

在這樣一個時(shí)代中，人力資源管理領(lǐng)域也同樣面臨著時(shí)代變革帶來的挑戰(zhàn)。

面對社會環(huán)境變化以及技術(shù)變革的不斷加快，企業(yè)的自我革新能力也需要加快。人力資源作為企業(yè)中最有挖掘潛力的工作，更是需要進(jìn)行持續(xù)的管理創(chuàng)新，才能更好地適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和企業(yè)自身求變的需要。

人力資源管理可以被視為現(xiàn)代企業(yè)管理的一類重要職能，在社會經(jīng)濟(jì)與管理模式不斷發(fā)展的時(shí)代中，人力資源管理的內(nèi)容也在發(fā)生不同程度的改變。

就具體內(nèi)容而言，人力資源的業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的工具方法不斷被調(diào)整，從人事行政管理到人力資源管理，再到今天的人力資本；從傳統(tǒng)的“六大模塊”，到現(xiàn)在流行的“三支柱”，人力資源領(lǐng)域的變化一直持續(xù)進(jìn)行著。

如今，作為當(dāng)下流行的人力資源模式，三支柱模型被HR廣泛熟知。因?yàn)樗哂械谋姸鄡?yōu)勢，越來越多的企業(yè)正在作出改變，照著三支柱模型開始重構(gòu)自己企業(yè)的人力資源管理體系。

人力資源管理的變革嘗試

杰克·韋爾奇曾說過，“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號人物。”

在理念上，人力資源管理的重要性毋庸置疑。但是在實(shí)踐上，人力資源管理是否被重視還要由管理的實(shí)際需要來決定。一般而言，隨著組織人員規(guī)模的增加、組織崗位和人員的復(fù)雜性的增加，人力資源管理實(shí)踐才能得到真正的重視。

1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在其著作《管理實(shí)踐》提出“人力資源”概念。20世紀(jì)80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟，并在實(shí)踐中得到進(jìn)一步發(fā)展，為企業(yè)所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。

也正是隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展，幾乎每隔幾年總會有人提出類似“人力資源管理部門應(yīng)不應(yīng)該取消”“人力資源管理部門能不能創(chuàng)造價(jià)值”的質(zhì)疑。最典型的質(zhì)疑要算是《財(cái)富》雜志專欄作家托馬斯·斯圖沃特（Thomas A. Stewart）1996年發(fā)表的《炸掉你的人力資源部》，在文中他建議應(yīng)該取消人力資源部門，其根本原因在于這個部門不能貢獻(xiàn)價(jià)值，“因此我想給你的一個小小建議是：為什么不把你的人力資源部炸掉算了？”

托馬斯的文章引起了廣泛的關(guān)注和爭論，現(xiàn)代人力資源之父戴維·尤里奇（Dave Ulrich）也參與到這場爭論中來。戴維·尤里奇在《人力資源最佳實(shí)務(wù)》 （Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中分析了企業(yè)與HR所面臨的環(huán)境挑戰(zhàn)，提出人力資源部門不應(yīng)該再關(guān)注活動本身；人力資源部不應(yīng)該關(guān)注做了什么，而應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)出是什么。

這場人力資源管理發(fā)展史上的經(jīng)典爭論，推動了人力資源管理的新發(fā)展，帶來了人力資源管理的再轉(zhuǎn)型。戴維·尤里奇提出了HR部門的組織架構(gòu)再設(shè)計(jì)框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三支柱模型。

HR三支柱模式，是由COE、BP、SSC這3個職能構(gòu)成的人力資源體系。COE（Centre of Excellence or Center of Expertise）為人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，?fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案。SSC為共享服務(wù)中心（Shared Severse Center），通過HR共享服務(wù)產(chǎn)品交付為用戶創(chuàng)造價(jià)值。BP為人力資源業(yè)務(wù)伙伴（Business Partner），為業(yè)務(wù)提供支持，幫助業(yè)務(wù)成功。

以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值。

簡單來說，HR三支柱是基于HR六大模塊，并將每個模塊以制定戰(zhàn)略-執(zhí)行-基礎(chǔ)事務(wù)的縱向工作方式進(jìn)行劃分。三支柱結(jié)構(gòu)在人力資源管理過程中的應(yīng)用，有效地處理了人力資源管理職能與責(zé)任主體明確性缺乏的問題，并將人力資源管理與人力資源管理部門的實(shí)效性有效地發(fā)揮出來。簡單概括起來，三支柱所發(fā)揮的作用就是專門的人來做專門的事。

在過去很長一段時(shí)間里，企業(yè)的人力資源管理主要可以分為招聘、選拔、培訓(xùn)、勞資等內(nèi)容。隨著時(shí)代的發(fā)展，以人為本的理念得到越來越多人認(rèn)可，人在企業(yè)發(fā)展中所發(fā)揮的價(jià)值逐漸受到重視，人力資源部門擁有的職能也不斷被強(qiáng)化。除了以上基本職能以外，人力資源部門還需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷具備資源預(yù)測、需求規(guī)劃、業(yè)績考評、需要研發(fā)以及人才激勵等創(chuàng)造性功能，也就是不斷由管理角色過渡到戰(zhàn)略角色。

對于三支柱模型，IBM的人力資源部門很早就將其運(yùn)用到實(shí)踐中。

20世紀(jì)90年代初，IBM開始致力于人力資源轉(zhuǎn)型。1992年開始，IBM著手進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的探索和建立，這個過程共分為8個階段。這8個階段是IBM的人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)歷程，期間HR三支柱模式也隨著這個過程形成。HR三支柱模式的建立，改變了原有管理模式產(chǎn)生的弊端，給IBM帶來大幅的效率提升和成本縮減。

中國企業(yè)的探索與創(chuàng)新

HR三支柱模型的提出，成為國內(nèi)人力資源領(lǐng)域近年來最熱門的話題。無論是企業(yè)招聘的人力資源類崗位設(shè)置、培訓(xùn)界的培訓(xùn)課程，還是咨詢界的HR咨詢項(xiàng)目，HR三支柱都是避不開的熱詞。

在尋求人力資源管理的再轉(zhuǎn)型過程中，一些中國企業(yè)也紛紛引入HR三支柱，對傳統(tǒng)人力資源管理模式進(jìn)行重構(gòu)。

在推行HR三支柱模型上，一些企業(yè)取得了成功，比如華為、騰訊、阿里巴巴等，他們都被業(yè)界視為HR轉(zhuǎn)型的成功案例。

不僅如此，這些公司還根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。

例如騰訊就對SSC進(jìn)行了升級，將SSC升級為共享交付中心（SDC，Shared Deliver Center）。

騰訊認(rèn)為，傳統(tǒng)的SSC是一個舶來品，是福特、GE等根據(jù)美國的情況在工業(yè)發(fā)展時(shí)代提出的一個概念。但實(shí)際上，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，員工跟客戶之間的界限模糊了，員工是客戶、客戶是員工，兩者之間的角色互換、價(jià)值創(chuàng)造無邊界，共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值。升級SDC，就是把原來只是去考慮事務(wù)性的工作、被動響應(yīng)的SSC，升級成對COE、HRBP的內(nèi)部客戶，即業(yè)務(wù)部門、管理者、員工等內(nèi)部用戶需求的深度挖掘，在徹底理解內(nèi)外部需求之后提供一個超出預(yù)期的交付。

時(shí)代在變，市場競爭的環(huán)境也在變，由此對人力資源管理提出了更高的要求。關(guān)注組織內(nèi)部人才的需求，讓員工更多地參與到人力資源管理產(chǎn)品的服務(wù)和設(shè)計(jì)過程中，是新時(shí)代下人力資源管理發(fā)展的趨勢之一。而三支柱模型的應(yīng)用，以及創(chuàng)新性的探索，正是為了滿足這種變化的一種嘗試。

對于這些大膽的嘗試，騰訊人力資源平臺總經(jīng)理馬海剛表示：“‘三支柱’理論提出的背景和實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)畢竟都是基于西方的，雖然說時(shí)代的大環(huán)境有一定共性，但是具體的內(nèi)外部環(huán)境和各方面條件還是有較大差異的，所以中國企業(yè)還有一段路要走?！?/p>

的確，現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中，由傳統(tǒng)人力資源管理模式轉(zhuǎn)型為人力資源“三支柱”模式目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個循序漸進(jìn)、相對漫長的過程。而對于從事具體工作的HR來說，在這種變化和挑戰(zhàn)中，也要不斷適應(yīng)。

如何適應(yīng)這種變化和挑戰(zhàn)？北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝建議：“平臺型組織是企業(yè)轉(zhuǎn)型的大方向，后臺職能部門的拉通是這個大方向上的大趨勢。所以，我們應(yīng)該積極地進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)，這對于HR來說絕對是有百利而無一害，我們會發(fā)現(xiàn)一個更加高維的世界?！?/p>