喬博軒

摘要：并購以其能夠高效利用社會資源的優(yōu)點(diǎn)深受企業(yè)重視，而財務(wù)整合在企業(yè)并購中備受關(guān)注。為了提高企業(yè)并購的成功率，企業(yè)在并購后應(yīng)開展有效的財務(wù)整合工作，并發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，及時提出解決對策，解決問題，保證財務(wù)整合能實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。本文基于財務(wù)整合的基本理論，討論了企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的諸多問題，最后一部分針對存在的問題提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：并購;財務(wù)整合;盈利能力

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）016-0321-01

引言

財務(wù)整合在企業(yè)整合的方方面面中都發(fā)揮著無可比擬的作用，本文旨在研究企業(yè)并購后頻繁發(fā)生的財務(wù)整合問題，并提出與之相對應(yīng)的解決對策，希望能引起企業(yè)對財務(wù)整合問題的充分重視，同時能夠?qū)ζ髽I(yè)并購行為產(chǎn)生啟迪。

一、財務(wù)整合的相關(guān)理論

（一）財務(wù)整合的定義

所謂財務(wù)整合，是企業(yè)希望通過采取某種財務(wù)控制方式，從而實現(xiàn)整合被并購企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)、財務(wù)管理制度體系、會計核算體系、企業(yè)資產(chǎn)及負(fù)債以及企業(yè)內(nèi)部績效評價體系的目的，使并購雙方對相關(guān)財務(wù)資源和管理體系控制起來更加統(tǒng)一和簡單。

（二）財務(wù)整合的必要性

并購可以使得企業(yè)快速擴(kuò)大規(guī)模，由于不同企業(yè)的財務(wù)管理方法的不一致性使得企業(yè)并購后進(jìn)行財務(wù)整合必不可少。通常來說，被并購的企業(yè)都存在財務(wù)管理方面的問題，例如財務(wù)控制薄弱，投資收益率低，管理模式僵化等，使得運(yùn)營困難，競爭力低下，所以必須經(jīng)過整合才能改善企業(yè)的財務(wù)管理。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合存在的問題

（一）企業(yè)并購后忽視財務(wù)整合

一般來說，企業(yè)在進(jìn)行并購時，往往過于關(guān)注并購工作本身而不去考慮之后的工作發(fā)展，或者因為并購方?jīng)]有良好的財務(wù)管理能力，致使無法重新配置被并購方的財務(wù)資源，使得資源貶值甚至直接浪費(fèi)了資源，最終造成整合的失敗。事實上，企業(yè)并購后進(jìn)行的整合工作對并購的成功擁有主導(dǎo)性的作用，忽視并購后整合工作的行為極可能導(dǎo)致并購的失敗。

（二）并購后缺乏核心競爭力

在我國，一些企業(yè)完成并購工作后，開始迅速并且不計后果的追求經(jīng)濟(jì)效益的立竿見影，如瘋狂擴(kuò)大生產(chǎn)、將產(chǎn)業(yè)涉足多個領(lǐng)域，這些行為分散了企業(yè)并購后的資源，表明企業(yè)忽視了主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的培育，也說明企業(yè)不愿意在支柱性產(chǎn)業(yè)繼續(xù)塑造和提升核心競爭力，最終只能使得企業(yè)逐漸失去競爭力，導(dǎo)致企業(yè)并購財務(wù)整合的失敗。

（三）忽視財務(wù)整合風(fēng)險

我國企業(yè)大多對于并購行為操之過急，妄圖短期內(nèi)獲得大量收益，在尚未規(guī)劃較為完善的整合計劃前，就盲目推進(jìn)整合的快速進(jìn)行，由此可能導(dǎo)致短時間內(nèi)擴(kuò)張了企業(yè)的規(guī)模，但是并購后的經(jīng)營成本卻增加了，利潤大幅度下滑。還可能因為提供的巨大收購資金導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)困難，造成極惡劣的影響后果。種種行為都隱藏著極為嚴(yán)重的后果，無形中已經(jīng)招致了許多的財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合問題的對策

（一）加強(qiáng)對并購后財務(wù)整合的重視

企業(yè)需要采取有效措施表明對企業(yè)財務(wù)整合的重視。首先，根據(jù)制定的企業(yè)戰(zhàn)略合理磋商產(chǎn)生一致的目標(biāo);其次，保持嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度，重視財務(wù)整合工作;再次，設(shè)立專門的整合機(jī)構(gòu)，并為其指定特定的負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，以細(xì)化工作并保證整合的效率、效果和專業(yè)性;最后，要注重企業(yè)文化的整合，包括企業(yè)的經(jīng)營理念、社會責(zé)任、思維方式等，以整體感的形式實施整合行為，取其精華。

（二）提高并購后企業(yè)的核心競爭力

要想真正的實現(xiàn)核心競爭力的增強(qiáng)，起初對并購雙方的資源進(jìn)行整合，在此過程中發(fā)現(xiàn)并購雙方的優(yōu)勢是什么，在明確整合方向和制定出相關(guān)策略的基礎(chǔ)上，使整合工作與提升企業(yè)競爭力始終相伴而行，使得并購方獲得被并購方在資源、知識或能力方面的優(yōu)勢。并購方通過這一措施可以極大地強(qiáng)化自身，進(jìn)而增強(qiáng)核心競爭能力，并最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，在并購的眾多環(huán)節(jié)之中，加強(qiáng)核心競爭力在整個運(yùn)營過程中具有舉足輕重的地位。

（三）加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險的防范

我們必須充分重視存在的財務(wù)風(fēng)險，在財務(wù)整合時需要實行一些必要的措施：如評估并購雙方的財務(wù)狀況;在財務(wù)整合的初始進(jìn)程，要建立一套科學(xué)合理的財務(wù)風(fēng)險防范預(yù)警制度;在財務(wù)整合的中期階段，針對雙方的實際情況，考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并預(yù)先填補(bǔ)出現(xiàn)的風(fēng)險缺口，快速融合雙方的優(yōu)勢。同時，要加強(qiáng)財務(wù)信息的隱秘性，防止因走漏財務(wù)消息從而引起財務(wù)風(fēng)險。此外，要關(guān)注從未出現(xiàn)的且具有危害性的風(fēng)險成分，防止它們給財務(wù)整合制造危機(jī)。

四、結(jié)語

基于以上分析與論述，本文認(rèn)為財務(wù)整合作用明顯，具有舉足輕重的地位和影響力，企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮財務(wù)整合的優(yōu)勢，采取有利于自身企業(yè)的整合模式，從而促進(jìn)企業(yè)達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。而對于財務(wù)整合過程中出現(xiàn)的種種問題，即破壞預(yù)期目標(biāo)的根源，必須采取相應(yīng)的對策以確保財務(wù)整合的正常進(jìn)行，從而保證并購行為的成功。