苗兆光

小米生態(tài)鏈模式是基于自身的獨有能力，在企業(yè)外部尋找可以整合的互補資源，從而放大自己的企業(yè)能力，一方面去整合那些與自己互補的企業(yè)，另一方面也促進了企業(yè)自身能力平臺的建設(shè)。

小米的商業(yè)模式發(fā)展至今大概經(jīng)歷過三個階段，即風(fēng)口型，粉絲+社區(qū)營銷為第一階段;過渡型，以手機+MIUI+小米商城三角結(jié)構(gòu)的第二階段;第三階段可以稱為鐵人三項模式階段，也就是以手機硬件為中心，開發(fā)生產(chǎn)周邊產(chǎn)品，同時布局生態(tài)鏈。

小米的生態(tài)鏈布局

小米從2013年開始布局生態(tài)鏈，到2015年，生態(tài)鏈布局范圍已經(jīng)很寬泛。大致可以分為以下幾個層次：最核心層是圍繞著手機開拓市場，周邊產(chǎn)品有耳機、小音箱、移動電源等;再往外是智能硬件，如空氣凈化器、凈水器、電飯煲等白電產(chǎn)品;繼續(xù)擴大到無人機、機器人等高科技產(chǎn)品。另有一類，可能是大家難以理解的生活易耗品，如毛巾、牙刷之類。小米相關(guān)人士的解釋是，牙刷是技術(shù)含量非常高的產(chǎn)品，也符合小米生態(tài)鏈的定位，而毛巾雖然是普通日用品，但有利于提高用戶粘性。小米生態(tài)鏈的中心思想是：關(guān)鍵點在傳統(tǒng)消費領(lǐng)域能用科技改變的產(chǎn)品和行業(yè);小米零售消費圈層所關(guān)注，并與小米品牌相匹配的行業(yè)及產(chǎn)品，都是小米生態(tài)鏈延伸到的領(lǐng)域。

小米與生態(tài)鏈企業(yè)之間是什么關(guān)系？

小米與生態(tài)鏈企業(yè)的共同目標(biāo)就是給顧客創(chuàng)造價值，差異化產(chǎn)品所滿足的是同一類人的生活要求，由顧客需求形成產(chǎn)品鏈條，所提供的產(chǎn)品必須是閉著眼就能購買的高性價比產(chǎn)品。如果顧客不想花時間去對比價格與性能，可以放心地去買小米。這其中，互聯(lián)網(wǎng)方式提高了生產(chǎn)效率，降低了生產(chǎn)成本。比如，幾千元的空氣凈化器，小米可以做到一千元甚至千元以下。在處理與生態(tài)鏈企業(yè)的關(guān)系時，小米堅持了以下幾個原則：

參股不控股。對于生態(tài)鏈上的企業(yè)，小米不追求控股，最高的股份占比40%，多數(shù)在20%左右。這么做的目的，就是為了保證生態(tài)鏈上的所有企業(yè)，即便進入小米體系，小米也不會包辦，自主經(jīng)營保留下來的是原有的企業(yè)家精神，小米甘愿做支持系統(tǒng)。如果控股，原有的企業(yè)家精神就會被掩蓋。

這是小米管理的訣竅，也是小米不同于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的地方。如何充分發(fā)揮管理團隊的能量，避免絕對控股的風(fēng)險，小米的思考具有借鑒意義。

幫忙不添亂。小米可以賦能給生態(tài)鏈企業(yè)，但絕不是要人家絕對聽命。生態(tài)鏈企業(yè)可以使用小米的銷售渠道以及品牌，但這不是強制性的，只是提供解決方案。這包括小米開發(fā)產(chǎn)品的思想是什么，怎么使產(chǎn)品簡單化，也就是說小米的經(jīng)驗可以復(fù)制。但如果企業(yè)有自己的思路，那么小米就決不去干擾。

建議不決策。小米給的是建議，最終決策還是核心團隊自己的事。除了決策關(guān)系和股權(quán)關(guān)系，小米與這些企業(yè)的最緊密關(guān)系就是賦能。早期，小米在如何把自己的能力模塊復(fù)制到生態(tài)鏈上有過一個提煉：大多數(shù)生態(tài)鏈企業(yè)是小企業(yè)，它自己構(gòu)建一個完整的供應(yīng)鏈有困難，小米借助早期做手機整合出的一條供應(yīng)鏈，給這些企業(yè)背書。這些企業(yè)單獨找供應(yīng)鏈時，談判地位很低，小米就提供幫助，賦能這些企業(yè)。小米品牌的熱度，更是初創(chuàng)企業(yè)不可企及的，小米同樣可以把品牌復(fù)制給你。小米的電商渠道也可以為這些企業(yè)所用。

后期，小米賦能的方面越來越多，比如工業(yè)設(shè)計，產(chǎn)品功能定位以及競爭力。甚至把咨詢孵化功能提煉為互聯(lián)網(wǎng)七字訣的方法論——專注、極致、口碑、快，訓(xùn)練生態(tài)鏈企業(yè)的管理人員。谷倉學(xué)院則把團隊變成一個個生態(tài)鏈企業(yè)，并去孵化其他生態(tài)鏈企業(yè)。

小米從生態(tài)鏈中能獲得哪些好處？

小米生態(tài)鏈模式至少有三個方面的好處。

銷售收入。生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)用小米渠道去營銷。小米投資生態(tài)鏈企業(yè)時，就選擇了研發(fā)能力很強但銷售能力不足的團隊。小米獲得的是銷售利潤，生態(tài)鏈企業(yè)獲得的是研發(fā)和生產(chǎn)利潤。至于分成方式則很簡單，各自消化成本獲得利潤。

投資收益。小米的投資收益在于一定比例的股權(quán)。企業(yè)估值高，必然會有投資收益。

小米獲益最大的是組團應(yīng)對強手。小米的歷史并不長，研發(fā)積累也沒有那么久，而且它的產(chǎn)品線長，不可能在每個領(lǐng)域里都建立起技術(shù)優(yōu)勢。但要滿足電商要求，滿足零售模式要求，產(chǎn)品線就要足夠長，怎么辦？辦法就是與技術(shù)企業(yè)去結(jié)盟，組團來應(yīng)對競爭。而生態(tài)鏈企業(yè)本身又很弱小，小米通過組團連接的方式，把外部技術(shù)資源整合起來面對研發(fā)能力強的企業(yè)，從而彌補自己的短板。

生態(tài)鏈企業(yè)的獲益在哪里？

要一起做事，不能利益獨享，而要多贏或雙贏。

以小博大。生態(tài)鏈企業(yè)很弱小，大多是幾十個人的技術(shù)團隊，這樣的企業(yè)有研發(fā)能力上的長板，比如獨有技術(shù)等，但短板也很明顯，比如沒有整合供應(yīng)鏈的能力，沒有品牌影響力。那么，進入小米生態(tài)鏈之后，就可以小博大，用小企業(yè)的能力享有大企業(yè)的平臺。

加速器。享有了大企業(yè)的能力之后，能夠把自己的能力放大，增長加速。

進入到平臺后，仍有獨立的發(fā)展空間。對于小米，生態(tài)鏈企業(yè)可以在平臺上發(fā)展，等它成長到一定規(guī)模，它也可以去獨立發(fā)展。這也是小米對生態(tài)鏈企業(yè)的幾個原則：投資不控股，建議不決策，幫忙不添亂。實際上，這些企業(yè)之所以愿意在生態(tài)鏈上發(fā)展，恰恰是因為能力的互補，并沒有喪失自己新的發(fā)展空間和發(fā)展機會所致。

生態(tài)鏈企業(yè)間是什么關(guān)系？

合作關(guān)系。彼此的產(chǎn)品在同一個消費渠道上能發(fā)揮互補作用，強化合作關(guān)系。

有一定競爭關(guān)系。邊界并沒有那么嚴格，一個企業(yè)如果沒做好，很可能其他企業(yè)就做出了類似產(chǎn)品，就形成一定的競爭關(guān)系。

經(jīng)驗復(fù)制。相互之間都在同一個階段上，同一個領(lǐng)域里，有些經(jīng)驗可以互相學(xué)習(xí)。

小米生態(tài)鏈未來的想象力

小米對生態(tài)鏈未來的預(yù)期至少有兩點。

大數(shù)據(jù)平臺。所有生態(tài)鏈企業(yè)，都有一個共同的入口，即在小米手機上都有一個共同控制它們的APP。APP作為數(shù)據(jù)接口，將所有產(chǎn)品數(shù)據(jù)引流到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺上。如果生態(tài)鏈企業(yè)很多，一個家庭消費了小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，那么顧客的活動方式、生活場景等信息都會有數(shù)據(jù)留存。舉一個例子，如果你使用了小米電飯煲，可能你家里吃什么米、煮米的硬度、米的產(chǎn)地、吃米的頻次等數(shù)據(jù)都會傳遞到小米平臺上。其他產(chǎn)品的數(shù)據(jù)也大致如此。一旦有足夠多的數(shù)據(jù)上傳，這些數(shù)據(jù)就變得有意義。至于數(shù)據(jù)的價值，則有無限的想象力。

新一代的電商功能。如果電飯煲把你家里消費米的數(shù)據(jù)、消費數(shù)量的數(shù)據(jù)和消費頻次的數(shù)據(jù)都記錄并上傳，很有可能將來小米就能算出你什么時候需要買米、需要買什么樣的米。在數(shù)據(jù)的指引下，小米能提前為你備貨，你一下單購買，在短時間內(nèi)就能滿足你，這可能是未來新的電商模式。筆者一直認為，新零售不僅僅是渠道結(jié)構(gòu)的改變，更是在數(shù)據(jù)引導(dǎo)下的備貨模式和整體的物流匯總。

小米生態(tài)鏈模式強大之處

模式輕

筆者認為，小米模式的第一個強大之處在于模式輕。

輕重的區(qū)別是什么？一個企業(yè)，如果增長過慢，主要原因在哪里？多數(shù)企業(yè)是因為業(yè)務(wù)模式中存在難以快速獲得的資源，這就是“重”。比如，一個企業(yè)找人的時候，商業(yè)模式設(shè)計的用人的復(fù)雜程度很高，需要很高能力的人才能符合要求，在擴張的時候，就總是面臨人員補充不夠，這種模式也是“重”。也就是說，商業(yè)模式如果不能做到用簡單的方式獲得需要的資源，就是筆者所說的“重”。

舉個例子，當(dāng)年福特何以能戰(zhàn)勝同時期的汽車廠家呢？就是因為它找到了一個輕的模式，把大量的工作標(biāo)準(zhǔn)化，把一個造車的過程分解成一個一個簡單的動作。所以，它在獲得人力資源的時候就很簡單，一個農(nóng)民受兩個星期的訓(xùn)練，就能成為福特生產(chǎn)線上的工人。福特的這種模式就是把重變輕。

同樣，樂視的模式就叫重。它擴張需要大量的資金，融資幾百億投進去，模式還是走不通。高度依賴于資本，一旦資本獲得出現(xiàn)障礙的時候，它的模式就走不通，增長速度也就放緩，企業(yè)迎來生死存亡之局。

很多企業(yè)要么在研發(fā)上長時間內(nèi)沒有突破，增長得慢;要么從單一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為多業(yè)務(wù)擴張的時候，經(jīng)營人才無法獲得，增長得慢。一旦某一種資源或某一類人才出現(xiàn)瓶頸，就限制了企業(yè)擴張的速度。

小米則用輕模式，在核心資源上集中，但在難以獲得和短期內(nèi)無法建立的環(huán)節(jié)上，采取開放態(tài)度，這是小米的強大之處。

在企業(yè)經(jīng)營中，最難快速獲得的資源通常有兩個，一是技術(shù)，二是經(jīng)營型人才。許多企業(yè)都想把員工改造成經(jīng)營型人才，但做起來又非常困難。需要調(diào)動員工的積極性，讓他承擔(dān)經(jīng)營的意愿，又要承擔(dān)經(jīng)營的風(fēng)險，還要形成決策能力，這個培養(yǎng)過程是很漫長的。但是小米整合生態(tài)鏈企業(yè)團隊，既帶來了小米需要的技術(shù)，又具備了企業(yè)家精神的經(jīng)營型人才。小米通過這樣的模式把生態(tài)鏈企業(yè)的人才整合過來，恰恰是在難以獲得的資源上用了輕的模式。

開放

小米模式的第二個強大之處就是開放。開放是決定一個商業(yè)模式有沒有力量的關(guān)鍵。

能力開放。小米對生態(tài)鏈企業(yè)采用開放的姿態(tài)，針對自己的短板尋找問題解決者，再賦能小米既有的營銷能力、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品能力等，做到能力開放、互補，專找互補企業(yè)開放能力平臺。大多數(shù)企業(yè)都在成長中積累了自己的核心競爭力，并可以復(fù)制到更多的領(lǐng)域。如果把能力復(fù)制到更多的領(lǐng)域和業(yè)務(wù)上，就不需要增加太多成本，但是應(yīng)用到更多領(lǐng)域，增強的是獲利能力。小米把自己的能力復(fù)制到一個一個與它互補的團隊上，成本并沒有增加多少，但獲利能力卻大大增強。

利益開放。小米不計較是否一定要控制企業(yè)。一旦要控制企業(yè)，就進入了重模式，資金短板無法避免，何況并不是每一個企業(yè)都能成功。小米不強調(diào)利益與股權(quán)控制，更強調(diào)能力互補。利益格局是開放的，企業(yè)成功的關(guān)鍵不在于投資多少，而在于經(jīng)營團隊對業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)理解。

釋放管理人員和員工

小米模式的第三個強大之處就是釋放。它對外開放，對內(nèi)釋放。在小米工作的年輕人，討論問題時極其活躍，從來不顧慮這事是不是分內(nèi)的事，而是思考這事到底應(yīng)該怎么辦，他們自己主動往前推。

歷史上，每一階段崛起的新企業(yè)，與以前的企業(yè)相比，都是一次人性的釋放。當(dāng)年，美國通用打敗福特，是因為通用對管理人員的釋放，管理人員有了更多的參與公司事務(wù)的權(quán)力，更多的決策權(quán)，這正是福特所沒有的。后來，日本豐田遏制通用，不僅僅是釋放管理人員，還釋放了基層員工，讓基層員工更多地參與到管理中去。

筆者認為，小米文化的一個核心就是釋放。傳統(tǒng)企業(yè)有明確的授權(quán)清單，哪些事能做哪些事不能做，都有明確界定。但小米有不授權(quán)清單，只要不明確禁止的，都可以做決定。小米的每個人都有權(quán)決定很多事情，是基層在推動高層。

小米生態(tài)鏈對傳統(tǒng)企業(yè)的啟示

傳統(tǒng)企業(yè)怎么向小米生態(tài)鏈學(xué)習(xí)呢？

筆者認為，多數(shù)企業(yè)可以把小米生態(tài)鏈引入到自己的生產(chǎn)經(jīng)營中去。

企業(yè)在發(fā)展中，或多或少都會形成獨有的能力，完全可以基于這些能力，在企業(yè)外部尋找可以整合的互補資源，來放大自己，尤其是對那些在一個產(chǎn)業(yè)鏈里有一定基礎(chǔ)的企業(yè)。企業(yè)首先要理清自己在哪些領(lǐng)域形成了核心能力，讓優(yōu)勢能力幫助在這些方面能力弱的企業(yè)，也可以扶持那些能力弱的團隊。形成互補后，企業(yè)的管理體系的復(fù)雜度并沒有太多增加，但能很快激活這些生態(tài)企業(yè)，獲得更快速的成長。

這種思路放大的是企業(yè)能力。一方面去整合那些與自己互補的企業(yè);另一方面也促進了企業(yè)自身能力平臺的建設(shè)。生態(tài)鏈反過來促進企業(yè)能力的提升。比如，與生態(tài)鏈企業(yè)做對接的時候，伙伴希望能力復(fù)制，要求你清楚自身能力是什么，模式是什么，能力平臺是怎么形成的，具備什么樣的能力，等等。這樣，就促進了原有體系的梳理與改進。

同時，做能力整合，就要判斷能力是不是建立在組織上。如果是建立在個人能力上，那么在導(dǎo)入新的要素時就會遇到麻煩。怎么整合的判斷依據(jù)是，要有利于理清自身能力，要有利于將能力建立在組織上。

責(zé)任編輯：孟繁科

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