魏汝鋒

[摘 要] 國際工程市場競爭趨于白熱化，EPC承包項目談判條件苛刻，對承包商項目履約能力要求越來越高。EPC項目管理中，設(shè)計管理是其中一個重要環(huán)節(jié)，文章就針對設(shè)計管理，以實際履約經(jīng)驗為依托，淺談設(shè)計管理風險規(guī)避思路。

[關(guān)鍵詞] 國際工程 EPC承包 履約 設(shè)計管理 海外項目履約 設(shè)計管理

中圖分類號：E227 文獻標志碼：A

隨著國內(nèi)企業(yè)加速走向國際，國際工程市場競爭趨于白熱化，業(yè)主依托在市場競爭中的有利地位，在合同價格、付款條件、風險分擔、進度要求等關(guān)鍵條款談判中更趨強勢，這也就要求EPC承包商在履約過程中具備更高的項目管理水平。文章結(jié)合某個國際新能源項目的實際履約過程，對于項目設(shè)計管理部分進行風險分析，期望對以后類似項目履約起到借鑒作用。

一、EPC項目設(shè)計管理工作重點

EPC承包商要想在履約過程中具備更高的項目管理水平，首先需要了解國際EPC項目設(shè)計管理工作中各個階段的工作重點，把握好每個階段的設(shè)計管理工作重點才能進一步的控制風險，降低風險的發(fā)生。EPC項目設(shè)計管理工作主要有四個階段：發(fā)起階段、準備階段、實施階段、結(jié)束階段。各個階段的項目設(shè)計管理工作重點各有不同，每個階段的重點都不可忽視，了解各個階段的工作重點，從而盡可能減少風險。

（一）發(fā)起階段

國際EPC項目承包商大都會給業(yè)主提供前期可行性分析、方案設(shè)計等服務(wù)，在這個階段EPC項目設(shè)計管理工作要重點了解業(yè)主需求，然后合理運用自身資源，為業(yè)主提供個性化的方案設(shè)計服務(wù)，滿足業(yè)主要求。在EPC項目設(shè)計發(fā)起階段就盡可能滿足業(yè)主需求，與業(yè)主達成一致的協(xié)議，從而可以更好開展后續(xù)工作。在進行初步方案設(shè)計過程中也要注意經(jīng)濟與技術(shù)的有效結(jié)合，在滿足業(yè)主需求的前提下，使方案設(shè)計發(fā)揮最大的效益。在EPC項目初始階段就做足工作，才能保證項目后期階段的順利進行，從而盡可能避免項目履約過程中的風險。

（二）準備階段

EPC項目準備階段也是EPC項目設(shè)計管理工作中的一個重要環(huán)節(jié)，本階段設(shè)計管理工作重點在于在滿足業(yè)主要求的前提下，根據(jù)項目的要求和實際情況，確定合適的設(shè)計牽頭單位，制定出初步的設(shè)計方案，編制清單和提交項目概算，根據(jù)實際狀況對方案不斷進行調(diào)整和完善，制定出最經(jīng)濟可行的設(shè)計方案，增強項目的投標競爭力。業(yè)主在對項目的安全性基本要求下，還注重項目的效益，因此，在項目準備階段必須注意將經(jīng)濟與技術(shù)合理的結(jié)合，同時要在滿足業(yè)主基本要求的情況下，追求最佳的投資效益，在符合市場水平的要求下進行最合理的報價。在該階段一定要把握住以上重點，增強投標競爭力，合理報價。

（三）實施階段

EPC項目設(shè)計管理的實施階段中，管理的重點是在滿足進度要求，設(shè)計質(zhì)量、投資控制的前提下，進行詳細的EPC項目設(shè)計。在項目設(shè)計前期階段，完成初步方案設(shè)計，在項目實施階段，將方案交給業(yè)主工程師進行審查，如果滿意方案并審查通過，那么就可以進行詳細的方案設(shè)計，否則，就將方案進行修改，直到通過審查之后才可進行詳細的方案設(shè)計。項目設(shè)計過程和審查過程中，EPC項目設(shè)計承包商應(yīng)準備相應(yīng)的數(shù)據(jù)文件，例如設(shè)備的應(yīng)用范圍和主要的技術(shù)參數(shù)等，以便進行數(shù)據(jù)的分析整合和項目的審查。對于實施過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)變更要提前進行方案評估，如果因為技術(shù)條件發(fā)生變化，要根據(jù)可行性和實際經(jīng)濟性進行調(diào)整，在進行變更后要對設(shè)計文件進行修改完善，最后提交最終的完整版文件。

針對本階段的一個重點管理因素是限額設(shè)計。EPC項目的限額設(shè)計就是在滿足要求的前提下，盡可能地按照預(yù)算進行分配控制資源的使用。在初步方案設(shè)計過程中，嚴格按照總承包商制定的投資預(yù)算進行設(shè)計，在項目的施工圖的設(shè)計過程中，嚴格按照提交的總概算進行設(shè)計，從而能夠合理的控制整個項目的預(yù)算。嚴格控制各個環(huán)節(jié)的設(shè)計預(yù)算，保證預(yù)算的合理使用，減少不必要的浪費，從而保證不超過預(yù)算總限額，達到EPC項目設(shè)計管理過程中的預(yù)算使用控制[1]。

（四）結(jié)束階段

EPC項目設(shè)計管理的結(jié)束階段的管理重點在于項目完工的審核和準備相關(guān)竣工文件，進行項目預(yù)試驗和項目預(yù)試驗的準備工作，同時編寫操作手冊等。對相關(guān)的管理人員進行培訓(xùn)，保證技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平，對預(yù)試驗工作進行合理的安排和管理，保證預(yù)試驗工作的順利進行，同時記錄好預(yù)試驗的試驗數(shù)據(jù)，根據(jù)試驗結(jié)果，對項目進行嚴格的審查。審查通過后，跟EPC項目總承包商有序的進行項目的驗收及結(jié)算，保證整個項目順利的完工。在EPC的項目結(jié)束階段中項目預(yù)試驗工作必不可少，預(yù)試驗工作的開展可以有效的發(fā)現(xiàn)項目實際操作過程中可能出現(xiàn)的技術(shù)問題，對預(yù)試驗工作進行數(shù)據(jù)記錄，并且對試驗數(shù)據(jù)進行詳細的分析，保證項目的可靠性和可行性，同時對數(shù)據(jù)進行保存，一旦后續(xù)出現(xiàn)狀況，以便于更好的處理解決。

二、國際EPC項目設(shè)計管理風險分析

（一）項目所在國別特征分析

項目簽約或履約啟動前，盡可能投入資源，做足盡調(diào)工作：項目所在國別的法律、財稅政策；當?shù)刈飨⒘晳T及效率；當?shù)嘏c中國項目履約的觀念差異（是否嚴格遵從合同條款，可商議、變通的可行性等）；當?shù)卦O(shè)計公司的專業(yè)程度、數(shù)量及普遍的公司規(guī)模；當?shù)剡m用及常用的專業(yè)規(guī)范；當?shù)仡愋晚椖恐?，政府機構(gòu)對設(shè)計文件的要求（當?shù)仉娋W(wǎng)公司、公路局、市政、港口等）。

以實際履約的項目為例，當?shù)卦O(shè)計公司普遍規(guī)模小，每周五天工作制、加班接受度低；嚴格遵從合同條款；當?shù)仉娋W(wǎng)公司需要審批相關(guān)設(shè)計文件[2]。

（二）項目自身特征分析

項目涉及的政策約束：研究項目的商務(wù)約束邊界，是否存在政策性條款對項目工期、竣工、運行等存在約束。

項目規(guī)模、分布及工期：分析項目規(guī)模、項目所含專業(yè)種類及建設(shè)內(nèi)容、項目分期情況、項目工期等，制定清晰嚴格的設(shè)計人員機構(gòu)，人員數(shù)量及專業(yè)匹配完善；對于工期緊張的項目，需提早選定潛在設(shè)計分包商，確保項目開工前，及時簽訂設(shè)計分包合同，避免設(shè)計分包過于滯后，導(dǎo)致工期延誤。

（三）項目參建各方分析

項目業(yè)主：EPC承包商應(yīng)以服務(wù)為宗旨，需清晰了解業(yè)主需求，甚至業(yè)主對項目后續(xù)的操作思路（自持或者轉(zhuǎn)讓）；提前預(yù)判業(yè)主對設(shè)計文件的不同需求。

項目監(jiān)理：不同地區(qū)的國際公司，在技術(shù)討論、項目監(jiān)督及管理、工作方式等方面均有不同程度的差異，提前了解監(jiān)理公司要求，在人員、時間、溝通等方面做好準備，以期更快速順利的滿足監(jiān)理要求[3]。

設(shè)計分包商：根據(jù)前期收集的設(shè)計公司信息，結(jié)合業(yè)主及監(jiān)理需求，選擇合適的設(shè)計分包商；并全面且快速的將業(yè)主及監(jiān)理管理需求與設(shè)計分包商達成共識，以合同約定，嚴格執(zhí)行。

（四）合同條款分析

項目管理，最有效也是最基本的手段就是按照合同條款，實現(xiàn)對各方的約束及管理；及時簽訂設(shè)計分包合同，合同條款需特別明確以下事項：工作范圍、細化工作內(nèi)容（明確清單）、細化成果提交節(jié)點（匹配清單）；結(jié)合監(jiān)理以及當?shù)卣畬υO(shè)計的管理需求，明確成果第一次提交以及后續(xù)審批的約束條款以及設(shè)計成果所采用的語言；明確獎懲條款，特別對于工期緊張的項目，則尤為重要；明確成果提交方式以及對應(yīng)支付節(jié)點。

（五）人力資源配置

根據(jù)以上分析，制定可靠策劃方案，并嚴格按照策劃形成完備組織機構(gòu)；對于陌生市場且工期及政策約束性強的項目，避免直接完全屬地化，特別是對于工作效率低且工作加班機制不普遍的國別，需要自身人員把控各項分工；對于國際項目，加強語言人員配置，強化溝通；與業(yè)主、監(jiān)理及政府機構(gòu)的往來文件，盡量翻譯并研究，避免信息遺漏及誤解[4]。

三、結(jié)語

上述分析了EPC項目設(shè)計管理過程中的重點工作和項目履約過程中的風險，同時本人結(jié)合實際國際項目履約過程中遇到的管理難點，從規(guī)避履約風險的角度出發(fā)，做出以上歸納；期望后續(xù)項目開發(fā)及履約過程中，能以此為鑒，提前預(yù)判并盡量規(guī)避履約風險，實現(xiàn)完美履約。

參考文獻：

[1]閻繼宏，關(guān)培德.海外EPC項目設(shè)計風險的管理分析與對策[J].北京石油管理干部學(xué)院學(xué)報，2009，16（4）：25- 29.

[2]陳火見，姚根洪.淺談國際工程EPC項目的風險管理[J].項目管理技術(shù)，2017（7）.

[3]趙冬，張華.淺談EPC管理的優(yōu)勢與風險[J].建筑設(shè)計管理， 2012，29（2）：40- 43.

[4]趙李，隋洪圓，丁奕，等.阿爾博安慶白水泥EPC項目設(shè)計風險管控淺談[J].水泥技術(shù)，2014（4）：93- 97.