王笑偉 王佳

【摘 要】 本文所研究的對象是一家市級有線電視運營企業(yè)，屬于省級廣電有線公司下的市級分公司（以下簡稱公司）。在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的大環(huán)境下，為促進公司轉(zhuǎn)型升級，有效提升經(jīng)營管理水平和核心競爭力，穩(wěn)定員工隊伍，提高人員效能，使得公司人力成本與企業(yè)效益之間取得平衡。筆者從節(jié)約人力成本，盤活人才隊伍的角度，對公司實行減員增效工作，進行了實操性探究。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 減員增效 編制管理 人才建設(shè)

一.目的意義

1.控制用工成本，減輕經(jīng)營壓力。人工成本目前是公司的一項重大支出，公司的人事費用率（人工成本較公司營收占比）超過了30%，且由于社保規(guī)范等因素在逐年上漲?？刂迫斯こ杀境蔀楣救肆Y源管理的一項重要工作。

隨著市場競爭加劇，公司用戶流失、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，公司利潤指標完成難度逐年增大，經(jīng)營壓力巨大。通過減員增效的舉措，實現(xiàn)人工成本的有效控制，有助于促進公司利潤指標的實現(xiàn)。

2.精簡員工總量，提升管理水平。按照省公司提供的市公司平均數(shù)據(jù)，公司的人均用戶、人均利潤率均未達到均值。公司需要通過相關(guān)舉措，降低員工總量，清理人員冗余，逐步提升公司內(nèi)部管理指標。

通過持續(xù)重組和深化用工制度改革，明確用工控制方向，逐步完善人員分流政策，使員工隊伍盤活，在新形勢下優(yōu)化公司的各項人力資源管理制度，使得公司的管理水平得到有效提升。

3.改善人員結(jié)構(gòu)，建設(shè)人才梯隊。公司經(jīng)歷了前期的高速發(fā)展，近幾年來由于人員流失，人才引入放緩，目前出現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)不合理的情況，如管理人員隊伍年齡偏大，后備人才缺失斷檔，員工崗位通道不暢等，影響了企業(yè)的發(fā)展和員工士氣。

通過減員增效的配套政策，結(jié)合省公司改革，重構(gòu)崗位體系，構(gòu)建勝任能力模型，促進人崗匹配;制定分流政策，清理人員冗余，補充優(yōu)秀人才，提高企業(yè)人才質(zhì)量;建立人才隊伍和干部隊伍培養(yǎng)機制，使得員工隊伍素質(zhì)逐年提高，隊伍結(jié)構(gòu)逐步趨于合理。

4.科學合理激勵，激活員工隊伍。通過人力資源各項制度的進一步優(yōu)化，深入推行精細管理，優(yōu)化績效考核機制，逐級傳遞壓力，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);按照省公司薪酬改革工作部署，通過薪酬體系優(yōu)化，進一步完善公司薪酬分配制度，兼顧保障因素和激勵因素，提升公司員工滿意度，激發(fā)員工活力，提升人均效能。

二.用工現(xiàn)狀及目標

為了做好合理的減員增效，確保工作有序開展，需要對公司用工現(xiàn)狀進行梳理，了解各部門的編制現(xiàn)狀，歷年用工趨勢等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

在分析用工現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，要制定明確的、合理的、可實現(xiàn)的減員目標。同時，公司上下必須要統(tǒng)一思想，減員一定是在合理的范圍內(nèi)操作的，減員的目的不是為了減薪，而是為了保薪、增效，是對現(xiàn)有人才隊伍的深度盤活和激勵，減少各級管理人員的抵觸情緒。

三.減員增效具體舉措

1.優(yōu)化內(nèi)設(shè)機構(gòu)，加快公司市場轉(zhuǎn)型。按照省級公司統(tǒng)一部署，目前公司已經(jīng)建立了職能體系、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)體系、市場營銷體系三大體系十大部門的組織架構(gòu)。在市場營銷體系下設(shè)市場運營部、集團客戶部、公眾客戶部和客服中心，構(gòu)建了基于用戶為導向的、以服務(wù)促營銷的部門設(shè)置，實行網(wǎng)格化管理。

針對公眾客戶部目前服務(wù)站的設(shè)置沒有與行政區(qū)劃完全對應(yīng)、且所有營業(yè)網(wǎng)點集中在營業(yè)部統(tǒng)一管理的現(xiàn)狀，公司將通過組織整合，融合前端銷售機構(gòu)，建立行政區(qū)劃、全業(yè)務(wù)、面向多層次客戶的若干城區(qū)分部，對應(yīng)主城各行政區(qū)，促進與街道、社區(qū)、小區(qū)的深度合作，滲透公眾客戶群體。從而積極應(yīng)對市場競爭，實現(xiàn)市場穩(wěn)步轉(zhuǎn)型。

2.規(guī)范干部選任，打造精干管理隊伍。對于國有企業(yè)，干部的選任是人力資源的一項非常關(guān)鍵的工作。在減員增效的關(guān)鍵節(jié)點上，對于干部的任用一是要規(guī)范，必須嚴格按照選拔任用制度來選人用人;二是要慎重，干部選任必須要有充分的理由，避免到齡就提、因人設(shè)崗的現(xiàn)象;三是要做到能上能下，以業(yè)績?yōu)閷?，強化干部的業(yè)績考核，使得干部隊伍良性發(fā)展。

3.嚴格定崗定編，出臺減編激勵政策。結(jié)合年度用工目標，在年度定崗定編工作中，要將減員落實到編制上。考慮到各體系間的公平性，根據(jù)各體系各部門近兩年每季度末實際人數(shù)的平均值，按總?cè)藬?shù)平均值同比縮編至用工目標數(shù)，測算各體系各部門的縮編建議值，各體系分管領(lǐng)導可在體系內(nèi)調(diào)劑編制。

在編制確定后，出臺相應(yīng)的減編獎勵，定編低于上年平均人數(shù)，或低于用工目標數(shù)的，給予一定額度的減編獎勵。每主動減編1個的，發(fā)放一定額度的獎勵至部門年終獎金總包（編制調(diào)動的除外）。

4.控制用工招聘，實現(xiàn)人員負向增長。由于公司一線營銷崗位流動性較大，而中后臺崗位較為穩(wěn)定人員流失較少。為了保障一線營銷工作，年內(nèi)僅針對一線營銷人員在編制范圍內(nèi)進行補齊招聘，其余崗位年內(nèi)人員自然流失的原則上不再進行人員補招，人員急需的在公司內(nèi)部調(diào)配或招聘實習生。

為了保障部門員工的穩(wěn)定，在部門年度編制內(nèi)，自然流失人員以及部門主動淘汰人員的，人員未到崗前，發(fā)放連續(xù)六個月的浮動工資標準至部門自行分配。

5.合理配置人員，促進人崗有效匹配。年內(nèi)定崗定編的同時，公司組織人員調(diào)配工作，年內(nèi)原則上不允許營銷部門往非營銷部門輸送人員。非營銷部門年內(nèi)超編使用人員的，需在年底前完成人員淘汰，或強制流向營銷部門。

公司將研究出臺營銷部門管理人員掛職方案，組織面向后臺部門員工的掛職，促進后臺員工向直接產(chǎn)生效益的崗位上流動，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。

6.對標內(nèi)外單位，明確用工控制方向。通過與兄弟單位的調(diào)研，了解人均效能較好的兄弟分公司的崗位設(shè)置情況，對照公司現(xiàn)有部門崗位設(shè)置，尋找減員增效方向和有效舉措;通過對公司的收入、利潤、用戶數(shù)等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行分析，探索用工與經(jīng)營數(shù)據(jù)間的合理聯(lián)動關(guān)系，進一步科學地做到減員增效。

7.出臺分流政策，減輕人工成本負擔。對現(xiàn)有長期病假人員進行清理，進一步加強病假申請的審核、管理工作，對于長病假超過醫(yī)療期的人員應(yīng)該按照國家勞動法律法規(guī)進行處理;調(diào)研兄弟單位，出臺內(nèi)退管理制度、員工被動離職管理制度，確?，F(xiàn)有在崗人員的活力性。

8.探索創(chuàng)新模式，試行部分業(yè)務(wù)外包。在保證服務(wù)質(zhì)量不變的情況下，探索公司部分業(yè)務(wù)外包的新模式，如線路維護、呼叫業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)的外包可大幅降低公司用工壓力，同時制定合理的考核細則并加強日常管理保證服務(wù)質(zhì)量。

9.對接上級單位，重構(gòu)崗位激勵體系。結(jié)合上級單位的人力資源項目進度計劃，在減員縮編的基礎(chǔ)上，對各部門崗位進行梳理，進行崗位價值評估，構(gòu)建崗位勝任力模型，優(yōu)化基于崗位勝任力的招聘、培訓、薪酬、考核體系。適時進行人才盤點和人才梯隊建設(shè)工作，促進公司完成人才管理的有效轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮組織和人才的力量。