劉新君

摘 要：子公司管控措施是集團(tuán)企業(yè)管控體系的核心內(nèi)容，如何通過優(yōu)化子公司管控措施，提升集團(tuán)管控水平，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同，激發(fā)子公司活力顯得尤為重要。以管控措施為切入點(diǎn)，結(jié)合集團(tuán)管控的基本理論，分析子公司管控措施中存在的問題，提出了從集團(tuán)職能定位、服務(wù)平臺建設(shè)、考核體系設(shè)計(jì)、公司治理運(yùn)作方面優(yōu)化子公司管控措施。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);子公司;管控措施

中圖分類號：F27 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.24.028

20世紀(jì)90年代初期，國家實(shí)施企業(yè)“集團(tuán)化”戰(zhàn)略后，集團(tuán)型企業(yè)無可爭議成為市場經(jīng)濟(jì)中舉足輕重的一極。呈現(xiàn)跨行業(yè)、跨地域、規(guī)?；l(fā)展趨勢，如何強(qiáng)化對子公司的管控也顯得尤為重要。

1 管控概述

集團(tuán)企業(yè)是以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶，把多個(gè)公司連接在一起，以母子公司為主體的多法人經(jīng)濟(jì)體。子公司是指一定數(shù)額的股份被另一公司控制或按照協(xié)議被另一個(gè)公司實(shí)際控制、支配的公司。

集團(tuán)管控就是為了解決集團(tuán)與子公司之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系所進(jìn)行的一系列機(jī)制安排。邁克爾古德等人在其著作《戰(zhàn)略與風(fēng)格》等專著中提出子公司管控的三種偏好，經(jīng)多次演變最終成為“集團(tuán)管控三分法”理論，即財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控、運(yùn)營型管控。

財(cái)務(wù)型管控，集團(tuán)總部作為投資決策中心，追求資本價(jià)值的最大化為目標(biāo)，主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核為主。通過公司治理、財(cái)務(wù)管理等措施實(shí)施監(jiān)控，管控措施相對較少，子公司自主經(jīng)營權(quán)大。

戰(zhàn)略型管控，集團(tuán)與子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和共享服務(wù)而建立，總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動(dòng)，子公司有相對的自主經(jīng)營權(quán)。

運(yùn)營型管控，集團(tuán)作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，對集團(tuán)范圍內(nèi)資源進(jìn)行集中管控，總部職能部門對子公司的經(jīng)營采取直接管理或?qū)徟芾?，并通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高各子公司的經(jīng)營業(yè)績，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的規(guī)模效應(yīng)，子公司自主權(quán)最低。

2 子公司管控的必要性分析

從資源整合角度來講，有利于集團(tuán)整合內(nèi)外部資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置，減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費(fèi)的目的。還可以為子公司提供各種服務(wù)和支持，子公司也可與集團(tuán)進(jìn)行共享。

從管控層次來講，有利于保證集團(tuán)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，充分發(fā)揮好其集團(tuán)管控功能，成為所屬子公司強(qiáng)有力的指揮部，根據(jù)需要制定戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)分解。

從治理角度來講，子公司管控是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的公司治理和控制體系，有效的管控措施能夠推進(jìn)子公司的公司治理優(yōu)化，對子公司依法運(yùn)作、科學(xué)決策、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)有極大的保障作用。

3 子公司管控措施存在問題

大部分集團(tuán)企業(yè)是先有子公司再有集團(tuán)，并且子公司也是由專業(yè)廠轉(zhuǎn)變而來，子公司管理方式長期受“工廠制”管理理念束縛，公司管理意識較為淡薄，降低了子公司經(jīng)營決策效率和市場快速響應(yīng)能力。

3.1 職能定位問題

大部分集團(tuán)企業(yè)存在集團(tuán)總部定位不明確問題，在子公司管控中存在“多一事不如少一事”、“要不全部管，要不放手不管”的問題。在子公司管理的頂層設(shè)計(jì)中未明確集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，導(dǎo)致對子公司的管理沒有原則和標(biāo)準(zhǔn);集團(tuán)職能部門對所有子公司均具有管理職能和管理權(quán)限銜接，職能部門之間條塊分割、缺乏橫向溝通，導(dǎo)致子公司無所適從、疲于應(yīng)付，既增加了管理成本，又降低了管控效率。

3.2 考核導(dǎo)向問題

子公司考核體系導(dǎo)向性不足，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與公司運(yùn)營實(shí)際結(jié)合欠缺，部分考核指標(biāo)不是子公司所能控制，無法激發(fā)子公司運(yùn)營發(fā)展的主動(dòng)性。

3.3 公司治理問題

子公司董事會沒有達(dá)到實(shí)質(zhì)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，決策事項(xiàng)不明確;子公司部分重大事項(xiàng)由集團(tuán)企業(yè)直接決策，公司治理成虛設(shè)或橡皮圖章;集團(tuán)企業(yè)層面缺失董監(jiān)事履職評價(jià)考核機(jī)制，難以督促董監(jiān)事的有效履職。

4 子公司的管控常見措施分析

子公司管控措施是集團(tuán)管控體系有效運(yùn)行的落腳和支撐點(diǎn)，主要包括集團(tuán)職能定位、服務(wù)平臺建設(shè)、考核體系設(shè)計(jì)、公司治理實(shí)質(zhì)運(yùn)作等內(nèi)容。

4.1 確定集團(tuán)功能定位，打造強(qiáng)有力指揮決策中心

子公司的快速發(fā)展離不開集團(tuán)企業(yè)的科學(xué)決策，總部是整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的首腦和中樞，是集團(tuán)企業(yè)的決策中心和資源調(diào)度中心，其職能定位是否準(zhǔn)確，對其發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢起到?jīng)Q定性作用。結(jié)合子公司產(chǎn)業(yè)多元化、公司發(fā)展方式不同、子公司間文化差異狀況，確定集團(tuán)的功能定位。一般集團(tuán)企業(yè)的功能定位至少應(yīng)該包含以下職能：戰(zhàn)略規(guī)劃中心即集團(tuán)承擔(dān)行業(yè)研究、集團(tuán)戰(zhàn)略制定、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)分解及后續(xù)實(shí)施監(jiān)控與評估等戰(zhàn)略管理職能;財(cái)務(wù)管理中心即集團(tuán)承擔(dān)資金管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理、資產(chǎn)管理和全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)管理職能;人力資源管理中心即集團(tuán)承擔(dān)人力資源培養(yǎng)與規(guī)劃、考核與激勵(lì)、人才招聘與選拔等管理職能;資本運(yùn)營中心即集團(tuán)承擔(dān)立項(xiàng)與研究、兼并與收購、管理與監(jiān)督、評估與回顧、信息披露和投資者關(guān)系等管理職能。

4.2 搭建共享服務(wù)平臺，提升資源利用率

利用集團(tuán)資源配置優(yōu)勢，整合集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部資源，成立共享服務(wù)平臺，為旗下子公司提供專業(yè)性服務(wù)。

人力資源共享服務(wù)中心，提供基礎(chǔ)人力資源管理服務(wù)。子公司保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、勞動(dòng)關(guān)系業(yè)務(wù)、員工信息及證件業(yè)務(wù)、薪酬業(yè)務(wù)、企業(yè)內(nèi)外培訓(xùn)資源、專業(yè)人力資源管理理論等由共享服務(wù)中心為子公司提供管理服務(wù)和支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提供專業(yè)化會計(jì)核算服務(wù)。子公司費(fèi)用核算、資金核算、資產(chǎn)核算、應(yīng)收核算、應(yīng)付核算、稅務(wù)核算等由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合子公司實(shí)際提供專業(yè)化的服務(wù)和支持。財(cái)務(wù)管理資源實(shí)現(xiàn)共享，能夠減少子公司管理成本，提升財(cái)務(wù)管理的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。

商旅服務(wù)平臺，統(tǒng)籌商旅服務(wù)資源。集團(tuán)利用集團(tuán)優(yōu)勢，統(tǒng)籌酒店資源，與連鎖酒店建立網(wǎng)絡(luò)接口，員工通過商旅平臺可直接預(yù)訂酒店，商旅資源的共享，能夠節(jié)約出差費(fèi)用，降低子公司管理費(fèi)用，提升了管理效率。

統(tǒng)一采購平臺，共享采購渠道資源。集團(tuán)設(shè)立統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，負(fù)責(zé)集團(tuán)大宗物資的采購;子公司在集團(tuán)統(tǒng)一供方管理體系下，按照采購計(jì)劃、供方份額、合格供方目錄、商務(wù)政策等標(biāo)準(zhǔn)要求，承擔(dān)各自采購業(yè)務(wù)的計(jì)劃提報(bào)、跟蹤與調(diào)度。

4.3 健全考核評價(jià)體系，強(qiáng)化考核“指揮棒”作用

突出考核重點(diǎn)，強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用，切實(shí)發(fā)揮子公司考核評價(jià)的導(dǎo)向。一是明確考核周期，完善考核辦法?？冃гu價(jià)考核以年度為周期，根據(jù)集團(tuán)運(yùn)營需要，每年制定子公司績效評價(jià)考核辦法，為子公司績效評價(jià)考核落地實(shí)施提供制度保障。二是細(xì)化考核指標(biāo)，突出考核重點(diǎn)。集團(tuán)科學(xué)設(shè)置考核內(nèi)容，建立各有側(cè)重的指標(biāo)體系，充分發(fā)揮考核的“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”作用。結(jié)合子公司所處行業(yè)確定子公司的考核導(dǎo)向和主要考核指標(biāo)。三是強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用。集團(tuán)公司將子公司績效考核結(jié)果作為衡量經(jīng)理層班子整體合力、評價(jià)干部業(yè)績的重要依據(jù)，考核結(jié)果直接與經(jīng)理層干部工資水平掛鉤;將考核結(jié)果與子公司全面預(yù)算掛鉤，直接影響年度工資總額兌現(xiàn);把考核結(jié)果與集團(tuán)干部選用掛鉤，對連續(xù)經(jīng)營業(yè)績考核墊底子公司的總經(jīng)理，不能提拔重用，同時(shí)考慮重新整合公司經(jīng)理層成員。

4.4 健全公司治理機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)競爭力

公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容，它明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布以及決策公司重大事項(xiàng)所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。

一是建立派董監(jiān)事履職評價(jià)考核機(jī)制，暢通人才流動(dòng)渠道。評價(jià)以年度為周期，按照百分制計(jì)分，采取量化指標(biāo)為主，定性評價(jià)為輔;董監(jiān)事考評結(jié)果設(shè)為“優(yōu)秀”、“稱職”、“不稱職”，考聘結(jié)果納入集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)干部年終考評中。對連續(xù)兩年不稱職的，解聘其董/監(jiān)事職務(wù);對履職過程中獲取不正當(dāng)利益，以權(quán)謀私的董監(jiān)事，實(shí)行重大責(zé)任追究;董事履職評價(jià)考核指標(biāo)分為董事會運(yùn)作、董事職責(zé)履行、子公司績效三大類六項(xiàng)指標(biāo);監(jiān)事履職評價(jià)考核指標(biāo)分為勤勉盡責(zé)、監(jiān)督效能兩大類六項(xiàng)指標(biāo)。

二是子公司公司治理優(yōu)化措施。明確子公司董事會決策事項(xiàng)，確保公司治理實(shí)質(zhì)運(yùn)作;優(yōu)化董監(jiān)事人員結(jié)構(gòu)，依據(jù)“專業(yè)對口、職能銜接”原則建立子公司治理模型，全資與控股子公司董事會成員控制在3-5人，成員結(jié)構(gòu)包括2-4名非執(zhí)行董事與1名執(zhí)行董事;建立公司治理定期巡查機(jī)制，明確巡查周期和巡查內(nèi)容，針對公司治理存在的編制問題整改計(jì)劃，限期整改。

總之，子公司的管控不同于部門和專業(yè)廠的管理，用專業(yè)廠的管理思維經(jīng)營子公司，子公司定會失去活力，難以適應(yīng)市場競爭，最終難以避免清算、注銷。任何一個(gè)集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，調(diào)整集團(tuán)職能定位，優(yōu)化子公司管控措施，才能實(shí)現(xiàn)子公司在有效的管控下高效運(yùn)作。

參考文獻(xiàn)

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