大連華銳重工集團(tuán)股份有限公司 李志峰

1 實(shí)施背景

1.1 存貨盤點(diǎn)流于形式

由于生產(chǎn)制造是連續(xù)的，存貨也是隨時(shí)變動(dòng)的，造成存貨的實(shí)物盤點(diǎn)困難，不宜管控，使實(shí)際盤點(diǎn)流于形式。具體表現(xiàn)為：盤點(diǎn)物資范圍不全面；盤點(diǎn)計(jì)劃中牽頭人、責(zé)任人、具體盤點(diǎn)方法、過程記錄說明、盤點(diǎn)組織過程不明確，不具有指導(dǎo)性等。

1.2 存貨質(zhì)量低下，呆滯物料的利用率不高

存貨余額的結(jié)構(gòu)組成欠缺分析和判斷，制度流程不夠完善，尤其是隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷變化，客戶的暫停項(xiàng)目逐漸增多，造成呆滯物料不斷形成，降低了資金利用率。如何對(duì)呆滯物料進(jìn)行有效利用和管理，是提高存貨質(zhì)量的一個(gè)重要舉措。

1.3 存貨核算存在不規(guī)范現(xiàn)象

存貨核算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確與否對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)準(zhǔn)確程度有重要影響，由于存貨核算的準(zhǔn)確度不高，核算存在不規(guī)范現(xiàn)象，導(dǎo)致存貨余額不正確，不能真實(shí)反映存貨的價(jià)值。

1.4 信息化建設(shè)水平低使管理效率降低

經(jīng)營(yíng)單位的庫房大部分是手工賬，管理落后，由于存貨種類繁多，核算的工作量比較大，造成存貨核算工作效率低下，不能實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)地了解各種存貨信息，不適應(yīng)現(xiàn)代的管理模式。

2 對(duì)策實(shí)施

2.1 理論依據(jù)和發(fā)展情況

《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第1號(hào)——存貨》及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》對(duì)存貨進(jìn)行了相關(guān)規(guī)定，存貨是企業(yè)賴以生存發(fā)展的核心流動(dòng)資產(chǎn)，存貨管理的成敗在公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管控中具有重要的戰(zhàn)略意義，通過規(guī)范存貨管理，對(duì)輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人正確評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)并作出相關(guān)決策具有重要價(jià)值。世界500強(qiáng)公司如沃爾瑪、豐田汽車等公司都十分重視存貨管理，并創(chuàng)造了巨大的價(jià)值。

2.2 項(xiàng)目實(shí)施

2.2.1 加強(qiáng)庫房的日?；竟芾?/p>

加強(qiáng)對(duì)庫房的臺(tái)賬、出入庫流程、物資保管、標(biāo)識(shí)定置及存貨盤點(diǎn)等日常管理。規(guī)定不同物資出入庫及返庫的依據(jù)、質(zhì)量、數(shù)量檢驗(yàn)要求，不相容職務(wù)要相互分離，規(guī)范庫房管理流程，達(dá)到賬、物、卡一致。

2.2.2 大力重視存貨盤點(diǎn)

(1)細(xì)化存貨盤點(diǎn)計(jì)劃及內(nèi)容。除了正常生產(chǎn)物資，還要將生產(chǎn)冗余物資、研發(fā)物資、工裝、廠外存貨等納入盤點(diǎn)物資范圍。對(duì)存貨清查盤點(diǎn)工作的執(zhí)行人、審核人、具體流程、頻次等管理內(nèi)容予以明確，制定存貨清查盤點(diǎn)管理細(xì)則或在已有的庫房管理細(xì)則中細(xì)化該項(xiàng)管理內(nèi)容。對(duì)呆滯項(xiàng)目的盤點(diǎn)工作要細(xì)致有效，整理出串用、剩余物料明細(xì)。對(duì)盤點(diǎn)過程中形成的盤盈、盤虧數(shù)據(jù)分析原因。

(2)重點(diǎn)關(guān)注大額、重點(diǎn)物資的盤點(diǎn)。根據(jù)制度要求對(duì)所有存貨進(jìn)行全面盤點(diǎn)。鑒于公司存貨種類繁多，可抽取大額、重點(diǎn)物資進(jìn)行抽查盤點(diǎn)，起到事半功倍的作用。

首先，針對(duì)原材料，關(guān)注大額的鋼材、焊材、標(biāo)準(zhǔn)件、通用件等物料，查看管理是否到位。一是根據(jù)企業(yè)規(guī)模分析庫存量是否合理；二是檢查庫存臺(tái)賬設(shè)置是否完整，如規(guī)格型號(hào)是否標(biāo)注，賬實(shí)是否一致。

其次，查看動(dòng)能費(fèi)等能源費(fèi)的管理是否到位。針對(duì)單位的不同產(chǎn)品構(gòu)成，選擇重點(diǎn)能源物資作為抽查對(duì)象，如油品，低值易耗品刃具，動(dòng)能費(fèi)氣體、水電等的入庫驗(yàn)收、領(lǐng)用、出庫手續(xù)是否完備，賬、物、卡是否一致。油品因保質(zhì)期原因，是否符合先進(jìn)先出程序。

(3)加強(qiáng)對(duì)廠外存貨的盤點(diǎn)管理。對(duì)于暫存在供應(yīng)商及客戶處的存貨進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)或函證，必須取得回函確認(rèn)，明確物權(quán)歸屬。異地子公司及異地存放物料是否建立專用臺(tái)賬，是否定期盤點(diǎn)形并形成盤點(diǎn)記錄。

2.3 月末對(duì)存貨余額的組成進(jìn)行分析

每月末導(dǎo)出存貨明細(xì)，并維護(hù)產(chǎn)品銷售合同號(hào)、用戶信息、存貨實(shí)物狀態(tài)等，形成存貨明細(xì)表，對(duì)賬面存貨梳理檢查，對(duì)存貨余額進(jìn)行分類分析。除了正常掛賬的原材料、在產(chǎn)品、庫存商品外，其余部分分析是否存在非正常存貨，如追加成本、漏轉(zhuǎn)成本、呆滯物料、存貨余額與實(shí)物不符等，針對(duì)非正常存貨，制定整改措施。

2.4 每月對(duì)存貨余額金額大小進(jìn)行控制

根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，制定本單位合理的存貨余額，月末要按照存貨控制限額進(jìn)行管控，制定切實(shí)可行的保障措施，保證存貨余額控制在限額以內(nèi)。有效控制存貨總額規(guī)模將對(duì)保障公司資金有效周轉(zhuǎn)，減少庫存積壓，提高回款速度起到積極作用。

2.5 加強(qiáng)存貨核算管理

2.5.1 是否存在明顯的減值跡象未提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備

查詢風(fēng)險(xiǎn)合同、呆滯物料、預(yù)計(jì)虧損的合同對(duì)照規(guī)定是否計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備，經(jīng)測(cè)試成本大于可變現(xiàn)凈值時(shí)需計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。

2.5.2 有關(guān)存貨的費(fèi)用分?jǐn)偤侠?/p>

系統(tǒng)內(nèi)工時(shí)統(tǒng)計(jì)做到準(zhǔn)確，工時(shí)票要在當(dāng)月走賬，定額與實(shí)動(dòng)工時(shí)的比例不要出現(xiàn)異常，制造費(fèi)用及動(dòng)能費(fèi)核算要做到準(zhǔn)確，確保分推費(fèi)用合理。

2.5.3 結(jié)轉(zhuǎn)存貨成本正確

一方面結(jié)轉(zhuǎn)成本要準(zhǔn)確；另一方面成本歸集要保證齊全，防止形成追加成本等現(xiàn)象。正確反映和監(jiān)督存貨的收發(fā)、領(lǐng)退和保管情況，促使企業(yè)努力降低存貨成本，提高資金的使用效果。

2.6 利用信息化手段進(jìn)行管理

為了進(jìn)一步提高存貨管理水平，加強(qiáng)存貨盤點(diǎn)作業(yè)的可操作性和會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，減少業(yè)務(wù)端手工工作量，通過SAP有前端操作及庫房管理平臺(tái)進(jìn)行收發(fā)貨操作，自動(dòng)形成會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)，提升存貨管理水平，增強(qiáng)對(duì)整個(gè)企業(yè)成本數(shù)據(jù)的可信度。

2.7 對(duì)薄弱的重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行制度完善，堵塞漏洞

在《庫房管理辦法》制度的基礎(chǔ)上，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，制定相關(guān)的制度。

(1)加強(qiáng)報(bào)廢處置流程的管控。一是關(guān)注廢品、廢料和由于設(shè)計(jì)、工藝更改等原因產(chǎn)生的多余物資管理，各經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)分類制定相應(yīng)的返庫、再利用和處置等管理流程、表單和具體要求，建立電子管理臺(tái)賬，管理臺(tái)賬要明確相應(yīng)物資的型號(hào)、規(guī)格、材質(zhì)、產(chǎn)生原因、返庫時(shí)間等信息。二是關(guān)注廢鋼、廢料、包裝物等廢料的處置程序是否合規(guī)；處置價(jià)格是否合理；處置時(shí)的管理手續(xù)是否齊全；入賬依據(jù)是否充分（要有過磅記錄）。

(2)直發(fā)現(xiàn)場(chǎng)物資管理，直發(fā)現(xiàn)場(chǎng)物資在現(xiàn)場(chǎng)專人收貨后，應(yīng)收集、歸檔保存其合格證及相關(guān)文件，確保物資具有可追溯性。

(3)制定外協(xié)加工制度及流程。結(jié)合外協(xié)業(yè)務(wù)管理實(shí)際，對(duì)外協(xié)供應(yīng)商準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)及外協(xié)價(jià)格、外協(xié)過程控制（流程）、質(zhì)量管理等方面提出具體的管理要求。

(4)制定呆滯物料制度，根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)做好呆滯物料的確認(rèn)、分類統(tǒng)計(jì)、保管、利用及處置規(guī)定。原則上鼓勵(lì)優(yōu)先利用（串、改、代），嚴(yán)格處置審批。串、改、代發(fā)生后，應(yīng)及時(shí)將相關(guān)信息傳遞至財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬務(wù)處理，確保賬實(shí)相符；再利用包括內(nèi)部利用和組織公司內(nèi)各經(jīng)營(yíng)單位之間利用；處置時(shí)要組織內(nèi)、外專家評(píng)審，并執(zhí)行“三重一大”決策、重大事項(xiàng)報(bào)告等制度。

2.8 各部門聯(lián)動(dòng)，形成定期分析會(huì)議制

存貨不是孤立存在的，是與各部門息息相關(guān)的，要進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸管理，定期召開各部門聯(lián)席會(huì)議，下發(fā)會(huì)議紀(jì)要及通報(bào)，明確各部門職責(zé)，以進(jìn)一步促進(jìn)存貨管理。

(1)營(yíng)銷部門。負(fù)責(zé)供貨合同數(shù)據(jù)管理及動(dòng)態(tài)反饋用戶現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)信息。營(yíng)銷部主管領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)合同付款條件、顧客信用、現(xiàn)場(chǎng)狀態(tài)等信息進(jìn)行分析評(píng)估的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注可排產(chǎn)合同和可銷售合同，在確保投料合同無風(fēng)險(xiǎn)的條件下，進(jìn)行產(chǎn)品投料審批。

(2)設(shè)計(jì)部門。設(shè)計(jì)單位應(yīng)加強(qiáng)提升組織產(chǎn)品圖樣設(shè)計(jì)、技術(shù)資料準(zhǔn)備及設(shè)計(jì)評(píng)審、驗(yàn)證和確認(rèn)的實(shí)施工作，降低產(chǎn)品的形成過程中，由于設(shè)計(jì)、工藝等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的更改，導(dǎo)致已形成的工作或零部件不滿足更改后的要求而造成的不合格輸出。

(3)采購部門。為規(guī)范公司采購業(yè)務(wù)管理，提高采購質(zhì)量，控制采購成本，防范采購業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)加強(qiáng)與生產(chǎn)相關(guān)的各類物資采購計(jì)劃、供應(yīng)商選擇、采購合同管理、采購入庫管理、供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)的管理要求。如包裝、運(yùn)輸采購合同金額大小是否與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際狀況相適應(yīng)、運(yùn)費(fèi)單價(jià)確定的依據(jù)是否合理、原材料采購合同是否建立合理庫存量、保險(xiǎn)合同簽訂依據(jù)及合同條款是否體現(xiàn)公司利益最大化等。

(4)生產(chǎn)部門。要科學(xué)精細(xì)生產(chǎn)組織，以“嚴(yán)肅合同履約、規(guī)范內(nèi)配套管理”為核心、嚴(yán)格過程執(zhí)行、嚴(yán)肅考核，加強(qiáng)全年合同履約率，加強(qiáng)生產(chǎn)過程管理中的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)組織和生產(chǎn)過程控制及生產(chǎn)秩序管理，應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)及生產(chǎn)組織實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，對(duì)重點(diǎn)設(shè)備、場(chǎng)地實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，確保生產(chǎn)秩序運(yùn)行正常。規(guī)范生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)定置管理、現(xiàn)場(chǎng)物流管理及生產(chǎn)過程管理，保證生產(chǎn)計(jì)劃合理有效、生產(chǎn)組織有序，科學(xué)調(diào)配生產(chǎn)資源，提高生產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，滿足顧客需要。防止存貨存在積壓或因生產(chǎn)組織存在管理問題導(dǎo)致對(duì)客戶拖期交貨現(xiàn)象。

(5)質(zhì)量部門。負(fù)責(zé)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位質(zhì)量索賠等業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和管理。加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力和資質(zhì)等情況進(jìn)行確認(rèn)，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和檢查，實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量否決。規(guī)范用于產(chǎn)品的采購驗(yàn)收管理，保證合格進(jìn)廠，審查實(shí)際發(fā)生的質(zhì)量問題是否如實(shí)反應(yīng)、確認(rèn)內(nèi)部質(zhì)量損失是否及時(shí)、外協(xié)造成的損失是否已經(jīng)索賠及索賠依據(jù)是否充分等。

3 經(jīng)驗(yàn)效果

企業(yè)通過推進(jìn)存貨管理的內(nèi)部控制使企業(yè)存貨管理發(fā)生了顯著的變化，管理水平得到了提高，具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

3.1 呆滯物料得到利用，存貨管理質(zhì)量得到提升

通過以呆滯物料處置為重點(diǎn)的降本增效工作，全方面加強(qiáng)呆滯物料處置力度，使存貨余額得到有效控制，存貨質(zhì)量得到了提升，保障了資金有效周轉(zhuǎn)，提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

3.2 存貨管理形成了全過程的內(nèi)控管理機(jī)制

加強(qiáng)事前控制，在與營(yíng)銷系統(tǒng)充分溝通的基礎(chǔ)上，本著“快投料、快產(chǎn)出、快銷售、快回款”的原則，認(rèn)真制定生產(chǎn)投料計(jì)劃，確保資信優(yōu)良用戶的項(xiàng)目快投、快出、快收；對(duì)資信差用戶的項(xiàng)目，要嚴(yán)格按合同回款情況組織生產(chǎn)，防止資金占用和呆滯物料的不良資產(chǎn)產(chǎn)生。加強(qiáng)事中控制，在合同生產(chǎn)制造過程中，積極跟蹤用戶項(xiàng)目的工程進(jìn)度，一旦發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目有暫緩跡象，要立即停止生產(chǎn)，減少資金占用；并加強(qiáng)核算及信息化管控。加強(qiáng)事后控制，重視盤點(diǎn)工作，對(duì)已形成存貨進(jìn)行深入分析，按問題的性質(zhì)列出分類明細(xì)表，梳理產(chǎn)生的原因和存在問題，逐項(xiàng)提出處理意見，形成措施計(jì)劃，為公司決策提供依據(jù)。

3.3 制度進(jìn)一步完善

從存貨的組織生產(chǎn)到產(chǎn)成，建立健全了一套有效的制度進(jìn)行管控。發(fā)現(xiàn)問題，堵塞缺陷和漏洞，優(yōu)化完善業(yè)務(wù)流程制度，加強(qiáng)管控，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)行制度及流程，從業(yè)務(wù)源頭保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，促進(jìn)業(yè)財(cái)一體化。企業(yè)的存貨既能適應(yīng)市場(chǎng)變化，又能保持均衡生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)的盈利能力和長(zhǎng)期發(fā)展能力起到不可忽視的意義。

3.4 形成了各職能部門聯(lián)動(dòng)檢查考核機(jī)制

構(gòu)建了“上下聯(lián)動(dòng)”監(jiān)督機(jī)制。把業(yè)務(wù)監(jiān)督、內(nèi)控監(jiān)督、職能部門對(duì)經(jīng)營(yíng)單位的監(jiān)督有機(jī)結(jié)合起來，建立目標(biāo)統(tǒng)一、工作協(xié)同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享的聯(lián)動(dòng)監(jiān)督新格局。建立的常規(guī)性聯(lián)動(dòng)監(jiān)督信息傳遞機(jī)制及聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，形成專題會(huì)議紀(jì)要，通過上下結(jié)合，整合監(jiān)督資源，形成監(jiān)督合力，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3.5 存貨管理理念形成，形成員工自覺行為

通過實(shí)施一系列存貨管理，經(jīng)濟(jì)效益得到了提高，存貨管理理念深入人心，變成員工人人參與管理的自覺行為，用盡可能投入最小的管理成本獲得經(jīng)濟(jì)效益的最大化，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言是成功的管理理念。