許陳靜　王媛媛

華為是任正非“一手帶大”的。32年來，他希望華為保有初創(chuàng)時期的精神，他自身的性格也影響著華為人。

“太空床墊枕頭——華為員工特別優(yōu)惠！”“憑華為工卡七五折，團購七折?！背Ｓ薪?jīng)銷商在網(wǎng)上掛出這種廣告。華為員工的辦公桌旁，確實常放著床墊。“他們加班到很晚往往就拿個床墊在辦公室睡覺，有時候吃住都在辦公室，一星期甚至十幾天不下樓。”有知情人士說。

床墊文化，是華為一直堅持的拼搏精神。在一次談話中，任正非不無驕傲地說：“沙特阿拉伯商務(wù)大臣來參觀時，把他的所有隨員都帶進去聽我們解釋床墊干什么用，他認為一個國家要富裕起來就要有這樣的奮斗精神?！?/p>

華為總部曾貼過這樣一條標(biāo)語：簡單的事重復(fù)做，你就是專家，重復(fù)的事情用心做，你就是贏家。有一名新員工，一進公司就向任正非寫了一封“萬言書”，洋洋灑灑，熱情洋溢。但任正非在大會上說他應(yīng)該辭職，“公司永遠不會提拔一個沒有基層經(jīng)驗的人做高級領(lǐng)導(dǎo)工作。要有系統(tǒng)、有分析地提出建議，草率的提議是不負責(zé)任，也浪費別人的時間。特別是新來者，不要下車伊始，哇啦哇啦，要深入地分析，一點一點地去做，不要嘩眾取寵?！?/p>

在很多華為的高層職員眼中，任正非是個“嚴(yán)父”，說一不二。1997年，華為引入IBM公司的流程和管理體系。這是一場震動式的變革，一次內(nèi)部管理的艱難突圍。有權(quán)的人沒權(quán)了，權(quán)大的人變得權(quán)小了，不受制約的權(quán)力有約束了。這套管理體系一開始推行得并不順利。

在動員大會上，任正非疾聲厲色：“要打擊一知半解的標(biāo)新立異者，清除不思進取的懈怠者……那些長期不能理解改革內(nèi)涵的人，請他出去。我們不是終身制！”

矛盾的是，在一些普通員工眼里，任正非是一個體貼的家長。任正非曾跟在非洲工作的員工談話，主題叫作“關(guān)愛生命，從自己做起”?！澳阋挥龅浇俜粟s快‘繳槍不殺，生命是最重要的！”他發(fā)現(xiàn)在非洲的員工生活條件惡劣，很多人被蚊子咬得滿身包。后來他在美國找到一種軍隊用的驅(qū)蚊器，就買回來親自做實驗，然后再發(fā)給非洲的員工用。

這些年，華為員工讀過數(shù)百封“總裁辦電子郵件”。在這些郵件里，任正非講的基本都是思想上的事，用他自己的話說：我不過是華為的“文化教員”而已，“我主要是務(wù)虛，務(wù)虛占七成，務(wù)實占三成”。這個“務(wù)虛”的“文化教員”塑造了華為的性格，堅韌、務(wù)實……同樣，也塑造了華為的“沉默”。

在《華為的冬天》一文中，任正非希望全體員工低調(diào)、本分：“當(dāng)社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人，當(dāng)這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家?！?/p>

（摘自《環(huán)球人物》）