都 勝

一、平衡記分卡定義

平衡記分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行不同時(shí)點(diǎn)的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系。

平衡記分卡包括財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面內(nèi)容。平衡記分卡的“平衡”充分體現(xiàn)外部與內(nèi)部、過(guò)程與結(jié)果、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長(zhǎng)期與短期的平衡，多維度采集企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的數(shù)據(jù)信息用于衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，還是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。作為一種全新的組織績(jī)效管理工具，平衡記分卡目前已在全世界的多個(gè)企業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用，用于企業(yè)績(jī)效管理。它代表著一種全面的公司治理理論。

二、平衡記分卡內(nèi)容

1.財(cái)務(wù)層面：使我們的股東滿(mǎn)意，我們須取得亮麗的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，達(dá)成令股東滿(mǎn)意的財(cái)務(wù)結(jié)果。相關(guān)的考核指標(biāo)有銷(xiāo)售收入、凈利潤(rùn)、權(quán)益凈利率、總資產(chǎn)回報(bào)率等。

2.客戶(hù)層面：要達(dá)成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們須滿(mǎn)足客戶(hù)哪些需求？相關(guān)的考核指標(biāo)有客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)投訴處理及時(shí)率、市場(chǎng)與客戶(hù)占有率、按時(shí)交貨率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等；

3.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面：要使客戶(hù)與股東滿(mǎn)意，我們須建立、完善哪些內(nèi)部組織、流程、管理機(jī)制？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)一般包括供應(yīng)鏈管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、品質(zhì)管理等。相關(guān)的考核指標(biāo)有：

供應(yīng)鏈：采購(gòu)成本降低率、材料及時(shí)率、材料合格率、供應(yīng)商索賠率、供應(yīng)商采購(gòu)周期達(dá)成率等；

技術(shù)管理：技改成本降低額、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化體系完善度、技改項(xiàng)目完成率等；

生產(chǎn)管理：生產(chǎn)周期達(dá)成率、生產(chǎn)有效工時(shí)占比、產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)入庫(kù)率、成本費(fèi)用控制、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、不良資產(chǎn)率；

設(shè)備管理：設(shè)備維修及時(shí)率、設(shè)備完好率、設(shè)備稼動(dòng)率、零配件庫(kù)存控制金額等；

品質(zhì)管理：客戶(hù)投訴問(wèn)題解決率、質(zhì)量成本比、產(chǎn)品合格率、制程質(zhì)量事故等。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：要達(dá)成我們的目標(biāo)，我們的組織須如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？員工滿(mǎn)意度，資訊信息系統(tǒng)可用性。相關(guān)的考核指標(biāo)有：

人力資本：招聘達(dá)成率、關(guān)鍵人才培養(yǎng)成功率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、員工滿(mǎn)意度等；

信息資本：ERP有效支持率、ERP項(xiàng)目計(jì)劃完成率等；

組織資本：企業(yè)文化、組織協(xié)調(diào)一致性、員工忠誠(chéng)率等。

三、制造型企業(yè)如何實(shí)施平衡記分卡,可以通過(guò)幾下步驟推行

1.應(yīng)用平衡記分卡需要企業(yè)事先制訂好使命、愿景及戰(zhàn)略，為企業(yè)發(fā)展指明方向。這些戰(zhàn)略目標(biāo)要在公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)、宣貫，讓全體員工知悉，并得到大家的普遍認(rèn)同。

2.企業(yè)要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成長(zhǎng)期、中期及短期目標(biāo)。根據(jù)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，每年須制訂年度戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.為了有效達(dá)成年度戰(zhàn)略目標(biāo)，公司要制訂年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，包括營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備投資及更新改造計(jì)劃、質(zhì)量提升計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、庫(kù)存控制計(jì)劃等。同時(shí)各部門(mén)要圍繞公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制訂部門(mén)分解計(jì)劃。公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與部門(mén)的分解計(jì)劃均要符合戰(zhàn)略目標(biāo)要求，能有效促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.通過(guò)全面預(yù)算管理工具將公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門(mén)的分解計(jì)劃進(jìn)行量化、貨幣化，并根據(jù)公司的管控重點(diǎn)合理配置企業(yè)資源，使資源配置的經(jīng)濟(jì)效益最大化。

5.結(jié)合年度戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及全面預(yù)算數(shù)據(jù)，公司可分別從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等四個(gè)維度設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效考核目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)的設(shè)定須符合SMART原則，可以是企業(yè)當(dāng)前管控的重點(diǎn)，可以是核心工作，也可以是目前企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，需要重點(diǎn)解決的難題。不同行業(yè)或企業(yè)發(fā)展的不同階段設(shè)計(jì)的績(jī)效目標(biāo)也可不同。

6.企業(yè)可根據(jù)管理成熟度，逐步推行完善績(jī)效管理，可依次設(shè)置公司級(jí)目標(biāo)、部門(mén)級(jí)目標(biāo)及崗位級(jí)目標(biāo)。崗位級(jí)目標(biāo)要能促進(jìn)部門(mén)級(jí)目標(biāo)、部門(mén)級(jí)目標(biāo)要能促進(jìn)公司級(jí)目標(biāo)達(dá)成。為了確?？?jī)效管理的嚴(yán)肅性，需要編制公司/部門(mén)/崗位的績(jī)效考核文件，明確考核規(guī)則及目標(biāo)值，并經(jīng)公司管理高級(jí)及考核部門(mén)人員簽名確認(rèn)，并對(duì)相關(guān)人員培訓(xùn)，明確目標(biāo)考核要求。

7.為了保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，可將核心的工作任務(wù)采用行動(dòng)方案模式管理，形成文件形式下達(dá)，要明確責(zé)任人、計(jì)劃措施、完成時(shí)限，安排企管等專(zhuān)門(mén)部門(mén)全程跟進(jìn)監(jiān)督、重點(diǎn)管控監(jiān)督，定期分析、檢討及整改，確保工作任務(wù)有效達(dá)成。

8.每月/季度定期組織召開(kāi)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議，匯報(bào)企業(yè)及各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)完成情況，統(tǒng)計(jì)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)際值與標(biāo)準(zhǔn)值的差異，分析原因、找到改善措施、落實(shí)整改、持續(xù)完善。

9.加強(qiáng)績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)督與檢查工作，核實(shí)績(jī)效數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性及有效性。確保分解績(jī)效指標(biāo)與總目標(biāo)之間的匹配性、方向的一致性。管理過(guò)程積極聽(tīng)取公司員工的意見(jiàn)，對(duì)指標(biāo)制訂不合理或企業(yè)考核基礎(chǔ)發(fā)生重大變化時(shí)，要認(rèn)真評(píng)估并對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整。

10.年中或年末對(duì)公司、部門(mén)績(jī)效完成情況進(jìn)行業(yè)績(jī)兌現(xiàn)，并與員工的薪酬掛鉤，要做績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成有獎(jiǎng)、未完成扣罰的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)薪酬制度。

四、推動(dòng)平衡記分卡的注意事項(xiàng)

1.推行平衡記分卡，需要對(duì)企業(yè)原有的管理進(jìn)行變革創(chuàng)新，是一把手工程，需要由高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)牽頭帶動(dòng)變革，在公司各范圍開(kāi)展有效動(dòng)員，讓員工認(rèn)識(shí)目的與意義，讓其積極參與目標(biāo)設(shè)定、實(shí)施及考核全過(guò)程。

2.推行過(guò)程中須充分考慮資源配置情況，涉及組織架構(gòu)、部門(mén)職能及崗位職能變化的，須及時(shí)調(diào)整、完善；涉及人力、物力資源投入的，須對(duì)公司資源進(jìn)行調(diào)整、傾斜，使組織行為符合績(jī)效目標(biāo)、符合戰(zhàn)略發(fā)展需要。

3.推行平衡記分卡的過(guò)程中，要促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)、行動(dòng)方案達(dá)成，需將績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管控的流程制度，優(yōu)化完善員工崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，落實(shí)到每個(gè)人的日常工作，反復(fù)培訓(xùn)，形成員工的作業(yè)習(xí)慣。

4.根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵瓶頸或不足缺項(xiàng)合理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效指標(biāo)一般應(yīng)控制在6～8個(gè)，不能過(guò)多，形成管理聚焦。另外績(jī)效目標(biāo)須能有效量度、能有效支撐、衍接戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務(wù)，不得與戰(zhàn)略沖突、矛盾。

5.為確保平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施，企業(yè)需要不斷強(qiáng)化各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作，如完善人力資源信息系統(tǒng)，做好定崗定編定員定額工作，注重員工素養(yǎng)培訓(xùn)與專(zhuān)業(yè)技能的開(kāi)發(fā)等。

6.為提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集效率，要重視信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，特別是相關(guān)智能報(bào)表的開(kāi)發(fā)，努力提高信息質(zhì)量、提高工作效率。