王海燕

摘 要 全面預(yù)算管理有助于企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的分解、實施和控制，目前大多數(shù)企業(yè)都意識到全面預(yù)算管理的科學(xué)性和有效性，在經(jīng)營過程中實施全面預(yù)算管理已成為企業(yè)的必然選擇。但是，在全面預(yù)算實施的具體實踐中，存在很多問題，影響企業(yè)全面預(yù)算管理的效果。本文介紹企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容與重要意義，分析預(yù)算管理中存在的突出問題，并據(jù)此提出對策和建議，以期提升全面預(yù)算管理能力，助力企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 集團公司 企業(yè)戰(zhàn)略

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

全面預(yù)算是指企業(yè)依據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的分析判斷，在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，科學(xué)地配置企業(yè)各種可支配的資源，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營活動、投資活動和財務(wù)活動制定的具體規(guī)劃。全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。具體而言，經(jīng)營預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的一系列預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、人力資源預(yù)算等;專項預(yù)算是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的，需要根據(jù)特定決策編制的預(yù)算，包括投資預(yù)算、融資預(yù)算等;財務(wù)預(yù)算則是指與企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和資金收支等有關(guān)的預(yù)算，包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等。

（二）集團公司實施全面預(yù)算管理的重要意義

大型集團公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)活動越來越多樣化、復(fù)雜化，所面臨的市場環(huán)境也瞬息萬變，全面預(yù)算管理已經(jīng)成為企業(yè)的必然選擇。其現(xiàn)實意義在于：

1.有利于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的經(jīng)營管理者需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)外部環(huán)境變化制定各種經(jīng)營管理決策，將有限的資源合理配置到各業(yè)務(wù)單元，最大限度地發(fā)揮這些資源的整合作用，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理正是實現(xiàn)這一目標(biāo)的有效手段，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)細化分解為各預(yù)算單位具體的工作目標(biāo)和行動計劃。全面預(yù)算作為量化的總的行動規(guī)劃，將使企業(yè)經(jīng)營決策方向更加明確、標(biāo)準(zhǔn)更加完善、溝通協(xié)調(diào)更加順暢、達成目標(biāo)更有保障。

2.有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制能力。全面預(yù)算管理是企業(yè)加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理工具，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在機制，已經(jīng)成為企業(yè)運行管理不可或缺的抓手。相互制衡的內(nèi)部環(huán)境，是企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)部控制具有一定的統(tǒng)馭作用，有助于企業(yè)更好地開展各項經(jīng)營管理工作，及時發(fā)現(xiàn)、控制、糾正目標(biāo)偏差，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和運行軌跡沿企業(yè)決策層既定的目標(biāo)行進。另外，預(yù)算制定、執(zhí)行、考評、獎懲過程是企業(yè)各部門、各層級傳遞、溝通信息和監(jiān)督企業(yè)管理目標(biāo)執(zhí)行的長效機制，也是企業(yè)內(nèi)部控制能力的重要體現(xiàn)。

3.有利于提高企業(yè)市場競爭力。預(yù)算管理能夠指導(dǎo)企業(yè)改善經(jīng)營活動，優(yōu)化資源配置，提高企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織協(xié)調(diào)能力，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，監(jiān)控企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的程度和經(jīng)營狀況;有利于提升企業(yè)績效考核工作水平，并通過健全績效考核制度提升員工工作積極性，提高企業(yè)市場競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

二、集團企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）全面預(yù)算管理目標(biāo)有待提升

多數(shù)情況下，集團企業(yè)依據(jù)歷史經(jīng)營業(yè)績、憑借對集團未來發(fā)展方向的估量來確定預(yù)算目標(biāo)，忽視了市場調(diào)研和市場環(huán)境分析的重要性，缺乏對外部市場、政策導(dǎo)向和經(jīng)濟環(huán)境等方面的研判，存在“拍腦袋”、不切實際的情況，致使集團公司的生產(chǎn)經(jīng)營與社會發(fā)展實際脫節(jié)，預(yù)算淪為空洞的數(shù)字游戲，集團公司應(yīng)對市場變化的能力因此大大降低。另外，預(yù)算目標(biāo)不能以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為靶心，未提升至企業(yè)價值管理的終極目標(biāo)層面，無法適應(yīng)企業(yè)集團可持續(xù)健康發(fā)展的更高要求。

（二）全面預(yù)算管理過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)

多數(shù)企業(yè)的財務(wù)部門所掌握的數(shù)據(jù)較為有體系，領(lǐng)導(dǎo)也更信任財務(wù)部門數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此有的企業(yè)為了便捷、快速地完成預(yù)算編制工作，過分依賴財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)。但財務(wù)部門僅是集團公司的重要部門之一，其掌握的情況難免有局限性，占位難免缺乏高度。另外，企業(yè)預(yù)算指標(biāo)多來源于預(yù)算編制后財務(wù)數(shù)據(jù)的運用，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計僅考慮財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)較少納入預(yù)算考核指標(biāo)，實際上財務(wù)指標(biāo)僅體現(xiàn)結(jié)果，而非財務(wù)指標(biāo)才是驅(qū)動因素，才是根源所在。

（三）全面預(yù)算管理方法需要優(yōu)化

1.預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱。首先，管理流程穩(wěn)定性不夠。有些企業(yè)，尤其是一些民營企業(yè)，為了適應(yīng)市場環(huán)境變化或貫徹主要管理者的管理意圖，組織架構(gòu)、部門職責(zé)頻繁調(diào)整，相應(yīng)的制度、流程必然出現(xiàn)對應(yīng)變動，導(dǎo)致預(yù)算延續(xù)性較差。這種不穩(wěn)定性不利于對比歷史數(shù)據(jù)和實現(xiàn)預(yù)算管理信息化，難以提高效率。而集團公司行業(yè)、業(yè)態(tài)多樣，在實行全面預(yù)算管理過程中要從下級公司取得預(yù)算和經(jīng)營信息，如果沒有預(yù)算系統(tǒng)支持，或者財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)相互獨立，沒有打通并實現(xiàn)無縫銜接，對這些相對零散的預(yù)算數(shù)據(jù)需要加工整合和處理，增加了預(yù)算管理的難度，勢必會影響后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行控制，無法及時甚至實時反饋執(zhí)行分析。即便采取一些例如借助EXCEL表格或在財務(wù)賬套中設(shè)置輔助核算等辦法，安全性和穩(wěn)定性仍無法保證，不能從根本上實現(xiàn)數(shù)據(jù)同步和共享，更難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時反饋及預(yù)測功能。其次，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不完善。預(yù)算定額管理水平低，標(biāo)準(zhǔn)化管理不足，預(yù)算編制費時費力，造成全面預(yù)算指標(biāo)不能及時下達，有時候會出現(xiàn)年度的前一兩個月甚至第一季度沒有預(yù)算指標(biāo)、成為盲目地帶的情況，最終，費九牛二虎之力編制出來的預(yù)算準(zhǔn)確性也不盡如人意。

2.預(yù)算編制方法不甚合理。目前企業(yè)運用較多的是增量預(yù)算法和固定預(yù)算法，零基預(yù)算、彈性預(yù)算、作業(yè)成本預(yù)算應(yīng)用較少。或者集團企業(yè)為了方便統(tǒng)一，沒有考慮各所屬行業(yè)的特性，不區(qū)分預(yù)算編制方法，“一刀切”地采用一種方法編制全面預(yù)算，未根據(jù)實際情況利用不同預(yù)算編制方法的優(yōu)點選擇最恰當(dāng)、最科學(xué)、最符合管理意圖的預(yù)算編制方法。

（四）全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳

集全員之力編制出來的全面預(yù)算執(zhí)行效果卻不佳的一個重要原因是事前控制不利、過程控制不到位。通常情況下按月或按季定期考核分析預(yù)算，如果沒有事前、事中管控的意識，對超支費用和預(yù)算外支出，發(fā)生前沒有相關(guān)審批控制，事后再補申請，預(yù)算控制就成了事后諸葛，預(yù)算管控的意義就會大打折扣。

（五）全面預(yù)算缺乏有效的考評和獎懲機制

為了體現(xiàn)考評制度的嚴(yán)肅性和權(quán)威性，有些考核執(zhí)行人員對“偏差”造成的原因不加分析，武斷地給“偏差”定性，忽視了考評制度的客觀性。例如在考核指標(biāo)設(shè)計時，以目標(biāo)導(dǎo)向為由，設(shè)計一些預(yù)算執(zhí)行者無法影響和控制的指標(biāo)。拿這些指標(biāo)去考核、獎懲被考核者，有可能出現(xiàn)兩種情況：一種是因不可控因素的影響，被考核者難以完成既定的預(yù)算目標(biāo)，干脆抱著“洗大澡”的想法，放棄努力，如此一來，企業(yè)更受損失;另一種就是被考核者運氣好，不用自身竭盡全力，憑外部環(huán)境的利好就能較好地達成預(yù)算目標(biāo)，這種情況下，企業(yè)獎勵所耗費的資源就沒有用到刀刃上。

三、解決全面預(yù)算管理困境的對策建議

（一）正確樹立全面預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算管理作為重要的管理工具，經(jīng)過多年的實踐和發(fā)展，有一定規(guī)模和管理基礎(chǔ)的企業(yè)都會編制經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，分別形成了企業(yè)銷售、生產(chǎn)、費用、固定資產(chǎn)投資、對外投融資、資本成本等預(yù)算目標(biāo)。誠然，這些工作和目標(biāo)都有其意義，但是缺乏一個能夠客觀真實衡量企業(yè)實際價值創(chuàng)造能力的綜合性目標(biāo)。經(jīng)濟增加值（EVA）考慮了企業(yè)占用的全部資本成本，其大小可以反映企業(yè)經(jīng)營者管理經(jīng)濟資源水平和資本所有者期望的收益，以經(jīng)濟增加值作為預(yù)算目標(biāo)，可以擠掉水分，考察企業(yè)經(jīng)營管理者的真本事，適應(yīng)全面預(yù)算管理在促進企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展方面的更高要求。

（二）加強經(jīng)營預(yù)算編制

經(jīng)營預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和核心，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定詳細的業(yè)務(wù)計劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃具體化、數(shù)量化，作為預(yù)算目標(biāo)，據(jù)此編制銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和采購預(yù)算。一般收入預(yù)算是起點，大多以收定支，收入預(yù)算差異大，支出預(yù)算自然無法很好地完成，財務(wù)預(yù)算更不可能準(zhǔn)確。因此必須研究經(jīng)濟大環(huán)境，分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，只有業(yè)務(wù)預(yù)算相對準(zhǔn)確，全面預(yù)算才能有可靠的基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化預(yù)算管理方法

當(dāng)企業(yè)運行進入相對正常平穩(wěn)的軌道后，基礎(chǔ)管理架構(gòu)也應(yīng)秉承先固化后優(yōu)化的大原則。優(yōu)化是必要的，但不宜經(jīng)常做顛覆性的變動，否則預(yù)算管理等工作就難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。全面預(yù)算管理要求全員參與，尤其是管理層級高的人員更應(yīng)發(fā)揮主要作用，切不可甩手給類似綜合管理崗的一般層級人員去主導(dǎo)，否則預(yù)算管理效果肯定會大打折扣。梳理企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，參照行業(yè)對標(biāo)企業(yè)，建立定額體系，可提高操作性，有效指導(dǎo)成本費用的管控。

預(yù)算編制方法的選擇會影響全面預(yù)算作用的發(fā)揮。鑒于集團企業(yè)規(guī)模大、行業(yè)多、行業(yè)性質(zhì)不同，為提高預(yù)算的合理性、科學(xué)性和指導(dǎo)性，如有必要可考慮按所屬行業(yè)各自特點，或者按不同預(yù)算科目的實際情況和管控要求，分別采用更為合適的預(yù)算編制方法。要深入業(yè)務(wù)單位，搞清楚他們是如何運作的，發(fā)現(xiàn)實際工作中存在的問題，分析資源與業(yè)務(wù)量之間的變化關(guān)系，據(jù)此選擇最為合理的預(yù)算管理方法。只有這樣，預(yù)算管理才能有針對性，企業(yè)資源的利用效果才會更好。

（四）強化預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算編制完成后不能束之高閣，全員要有一個預(yù)算管理的“紅線”意識。預(yù)算執(zhí)行部門在成本費用發(fā)生之前就需要核實、反饋是否在預(yù)算控制之內(nèi)，如果有超預(yù)算或預(yù)算外支出的情況，需要履行事前審批流程，經(jīng)公司有權(quán)部門和人員批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，如此才能保證企業(yè)的經(jīng)營管理實實在在可控，體現(xiàn)預(yù)算管理的價值。

（五）優(yōu)化激勵考評制度

企業(yè)不能僅僅簡單機械地用實際比較預(yù)算就得出考評結(jié)果，據(jù)此實施獎懲。為了保證考核工作的公平、客觀，可以視具體情況設(shè)置考核評估小組。對執(zhí)行結(jié)果偏差大的考評指標(biāo)，要分析原因，確定其是外部情況變化或者是指標(biāo)制定不合理造成的。在強調(diào)預(yù)算剛性的同時，也要按照預(yù)算管理程序，兼顧預(yù)算彈性和客觀性，有必要時調(diào)整預(yù)算或考核指標(biāo)的設(shè)置，使預(yù)算考評真正起到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用。

（作者單位為寧夏寶豐集團有限公司）

參考文獻

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