摘 要：當下我們處在VUCA的時代，企業(yè)需要更快速、靈活、敏捷才能制勝，而要想達到這種狀態(tài)員工需要高標準要求且高人性關懷的文化氛圍。高標準要求的企業(yè)文化強調組織的穩(wěn)定性;高人性關懷的企業(yè)文化，強調組織的變革性和靈活性。高標準要求是指對企業(yè)高遠目標的追求，對內部規(guī)章制度、文化的認同和自律遵守，特別是對違背價值觀的零容忍。高標準要求的企業(yè)文化可以將企業(yè)打造成一個精密的組織機器，順暢、高效、完美的運行，使整個組織變得整齊劃一。高人性關懷是指給予員工富有競爭力的薪酬福利，對員工充分的尊重、信任和授權，同時不斷地關注和幫助員工成長。高人性關懷的管理能夠帶來員工的高敬業(yè)度、強烈地歸屬感和認同感，從而支撐企業(yè)發(fā)展。

關鍵詞：雙高文化;團隊績效

中圖分類號：F243.5文獻標識碼：A文章編號：1008-4428（2019）05-0013-02

我們常說“一流企業(yè)賣文化，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣產品”。在IT業(yè)嶄露頭角的初期，郭士納接手IBM，不同于以往的管理者，他整頓公司首先從整頓企業(yè)文化開始，最終帶領這家連年虧損的企業(yè)走出業(yè)績下滑的泥潭;“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的華為文化使華為一路走來，沒有迷失方向，成為國人在全世界的驕傲，企業(yè)文化是組織中的隱性人際規(guī)則，它持續(xù)、廣泛地塑造組織成員的態(tài)度和行為。

一、 雙高文化是支持團隊作戰(zhàn)的文化

企業(yè)文化歸根結底就是有關員工如何工作的一種戰(zhàn)略，在企業(yè)塑造文化的過程中，需要“恩威并重”。法家主張“賞罰分明、賞罰公正、賞罰必信、賞罰及時、賞罰有變、隨時而變、因俗而動”，企業(yè)文化也是如此，有賞的氛圍，有罰的機制。本文結合多年的咨詢經驗和國內企業(yè)的調研，得出高績效的企業(yè)既高度關注外部客戶，又強調內部員工滿意度，既積極地去適應環(huán)境，又標準地遵循各自的管理流程，管理層有高瞻遠矚的愿景，同時普通員工也踴躍獻計獻策。若企業(yè)文化能夠在高標準和高人性之間取得平衡，其高績效也就不難理解了。堅持高標準和高人性的企業(yè)文化才能促進企業(yè)的發(fā)展之道，由此得出如下高績效組織企業(yè)文化模型。

（一）高文化

1. 領導者以身作則

天外侍郎在《績效主義毀了索尼》一文中指出“在導致索尼受挫的幾個因素中，企業(yè)最高領導人的態(tài)度是其最根本的原因”。在許多案例中發(fā)現，企業(yè)的問題常常出在前三排，但根子就在主席臺。從某種意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家的文化，一個優(yōu)秀企業(yè)需要高素質的企業(yè)領導人來塑造其先進的企業(yè)文化， 因為企業(yè)領導人是企業(yè)文化建設的倡導者、決策者、設計者、培育者 、推動者和身體力行者。

領導的所作所為比領導到處宣傳的力度大，其中最重要的傳播信號是領導者如何安排時間，以及他們關注什么、他們所使用的語言、他們如何處理關鍵事件、他們對反饋的開發(fā)程度。通過這些行為領導者讓大家看到他們對價值觀的投入，進而影響員工的一言一行。詹姆斯·M·庫澤斯在《領導力》中寫道“每個行動都能體現你的原則立場。它們雖然看上去很簡單，但你應該牢記，有時候最遙遠的就是從嘴到腳的距離?！鳖I導者的行為代表著企業(yè)的文化方向，企業(yè)在選擇員工，員工也同時在選擇企業(yè)和領導者。

2. 提供快速成長的機會

美國著名的管理學家彼得·圣吉在《第五項修煉》中提出“共同的遠景”，雙高文化正是倡導每個團隊成員在有紀律有溫情的環(huán)境中向著自己和企業(yè)“共同的遠景”努力，實現自己和團隊的目標。這中間需要企業(yè)在選擇合適的人上車后，結合員工的崗位特征和個人特性選擇有效的培訓方式進行有效的培養(yǎng)，形成團隊之間薪火相傳的培訓體系，既讓整個團隊更有符合公司要求的力量，又提高員工的歸屬感，為績效添磚加瓦。

同時，企業(yè)管理者要善用“溝通”這一有效的管理機制，加強與員工交流的機會，不僅要告知員工企業(yè)和團隊的發(fā)展方向和實現路徑，同時對于員工自身的困惑也能給予及時的指導和幫助，員工會更堅定的執(zhí)行企業(yè)的目標，因為通過溝通，員工有了參與感和認可感，認為自己是公司目標實現的重要組成者，會更積極地投入到團隊的工作中;另外，管理者在績效管理過程中，要避免出現“重考核，缺管理”的行為，績效考核僅僅是績效管理的一個環(huán)節(jié)，管理者要清楚考核的目的其實是為了更好地創(chuàng)造企業(yè)效益，所以管理者要將重心放在平時，每月抽出1小時的時間與員工“績效面談”，發(fā)現差距及時溝通、及時解決，形成一個良性的團隊績效閉環(huán)，在員工成長的同時，完成企業(yè)的目標。

3. 對于貢獻的公平回報

高于市場平均水平的薪酬可以有效提升激勵效果，有競爭力的薪酬一方面可以提高員工的敬業(yè)度，降低企業(yè)優(yōu)秀人才的流失率，另一方面企業(yè)在招聘優(yōu)秀人才時有更高的主動權，與優(yōu)秀的人一起共事是對優(yōu)秀人才激勵最有效的一種關懷，企業(yè)在定薪時，可以采用“345”薪酬策略，即3個人拿4份工資干5個人的活。

目前很多企業(yè)依舊傾向于使用低固定高浮動的薪酬結構，員工創(chuàng)造多少績效，企業(yè)就給予相應的浮動獎金，表面上看對企業(yè)和員工非常公平，但實施過程中，對團隊績效的殺傷力很大，這樣的薪酬結構會導致員工過渡關心自己的績效產出，而忽視團隊的分享與協(xié)作，即使員工績效較好，企業(yè)給予的獎金較多，但員工也不會感謝企業(yè)，因為根據企業(yè)的薪酬結構，這部分獎金是員工會認為是自己努力賺取的，和企業(yè)沒有關系，這樣企業(yè)與員工之間就是冰冷的“雇主”與“雇員”的關系，企業(yè)氛圍到處充斥著利益與爾諛我詐，不利于優(yōu)秀員工的生存與發(fā)展。研究發(fā)現，高固定低浮動的薪酬結構要優(yōu)于低固定高浮動，一方面這樣的薪酬結構可以保障員工的生活，讓員工無后顧之憂，可以全心地投入工作，另一方面高固定低浮動的薪酬結構更有利于形成良好的團隊協(xié)作氛圍，共同實現團隊的整體績效。

4. 給予信任與尊重

很多企業(yè)在組織設置上更傾向于靈活的倒三角、小團隊，其實質就是把權力下放，讓員工更多地參與到組織的決策中來。華為提出“讓聽得見炮火的人指揮”，也是基于授權的出發(fā)點。如果企業(yè)授權使員工有權參與影響組織和團隊運作的決策，員工會認為團隊的績效更能掌控自己工作環(huán)境，不必事事都聽命于上級領導的指令，提高了員工的主人翁意識，給員工證明自己的機會，同時員工在團隊授權過程中輔助以多樣化技能的培訓，有助于提高員工工作滿意度，增強他們的責任感和組織歸屬感。當然，授權的過程要注意平衡，要實現這一點就必須明確授權的范圍，明確哪些是應該授權的，哪些是不應該授權的。如果因為授權而導致個人要負擔更多的責任但是卻缺乏為完成任務所必需的自主權、決策權，這種授權是不會持久和成功的，遲早會走向失敗。

（二）高標準

雄心與野心是一體兩面，如果企業(yè)沒有清晰的價值觀，沒有良好的制度體系，沒有恒定堅持的決心和毅力，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會向野心異化。

1. 價值觀零容忍

價值觀是一個人對事物的總的看法和評價尺度，是一個人先天后天因素影下綜合形成的，當個人價值觀與企業(yè)價值觀相一致時，員工會更加認同企業(yè)，想法和步伐與企業(yè)相對一致，企業(yè)不必花太多的時間進行管理，只要明確方向，員工憑借自身的潛在素質和學習能力會更快地達到企業(yè)的訴求。但是，如果企業(yè)主體與員工的價值觀差異越大，員工在工作和溝通中的阻礙、爭執(zhí)和沖突也就越頻繁，合作的成本很高，但實際產出較低。所以，這就要求企業(yè)在選人時嚴格把關，在招聘企業(yè)員工時，企業(yè)內部要做好崗位人才畫像卡，明確企業(yè)的用人標準，如有和企業(yè)價值觀不符的人員，堅決不予錄取，GE的董事杰克韋爾奇選擇優(yōu)秀人才就是很好的例子，他堅持使用與公司價值觀一致的員工，即使員工的能力再強，如果價值觀與GE所倡導的相左，他也不會讓員工加入GE。

2. 不合適的人及時下車

前奈飛首席人力資源官，帕蒂麥考德在耐飛文化手冊中指出：對不合適企業(yè)的人應及時給予溝通，盡快讓其下車，對企業(yè)和員工個人都是最好的選擇。對于企業(yè)而言，不合適的人存在企業(yè)中，占據企業(yè)一部分資源，包括培訓、晉升機會和激勵，而且也會給其他人做不好的示范，從而影響團隊的整個績效;對于個人而言，當自己處在不適合自己的企業(yè)中時，只會助長這些員工的無知和惰性，他們認識不到自己在市場上的價值，如果不及時跟其溝通，浪費了他干其他事情的大好時光，最后去哪里都沒辦法做出好的績效，那樣才是對員工最大的傷害。華為是一家以績效為導向的企業(yè)，末位淘汰制最大限度地激發(fā)了員工的價值，使整個團隊一直保持著奮斗者的狀態(tài)。

3. 制度保駕護航

人是萬物之靈，但人的欲望復雜而易變。因此，與制度相比，人是靠不住的;制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴的。華為通過建章立法的方式明確公司應該堅持的戰(zhàn)略方向、企業(yè)價值觀;阿里巴巴通過“六脈神劍”重塑用人標準，企業(yè)制度的建立要符合企業(yè)文化，制度是體現企業(yè)文化的關鍵所在。高人性企業(yè)文化倡導開放、責任心，制度的建立就要符合這樣的方向，不能制定阻礙文化落地的制度。

4. 嚴格遵守目標

大家都知道執(zhí)行最難，很多時候企業(yè)和管理者都會彷徨于左右的選擇。吉姆柯林斯在《再造卓越》中指出“永不言棄”的根本在于深入的掌握本質及其發(fā)展趨勢，制訂正確的策略后加以徹底地加以執(zhí)行。我們在確定了企業(yè)的使命、愿景、價值觀之后，同樣也需要恒定的堅持，如果一個企業(yè)的價值導向經常變化，就如同一艘晚上行駛在大海中的船，突然失去了指明燈，所有人不知道方向所在，在惶惶中自求多福，可想這樣的企業(yè)能在大海中行駛多久。當然，這里所說的穩(wěn)定性，并非絕對不變，而是指相對的穩(wěn)定性，是在一定時期內的穩(wěn)定性。隨著內外部環(huán)境的變化，企業(yè)每年可以進行回顧、總結和微調，助力企業(yè)成螺旋形上升趨勢。

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作者簡介：

邵敏，東南大學經濟管理學院2016級學員，現就職于南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司，咨詢顧問。