王朕卿 辛彩云 張利

摘要：跨行業(yè)并購(gòu)是基于企業(yè)自身發(fā)展水平、生存環(huán)境和對(duì)目標(biāo)行業(yè)發(fā)展預(yù)期等因素的綜合考慮，以目前行業(yè)現(xiàn)狀作出的遠(yuǎn)景判斷為動(dòng)因，在不同的行業(yè)中，支付較少的費(fèi)用同時(shí)獲取更高營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的并購(gòu)行為。其目的在于提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、社會(huì)知名度及影響力，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)更替，獲取持續(xù)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)等。成功的跨行業(yè)并購(gòu)會(huì)達(dá)到降低風(fēng)險(xiǎn)、鞏固市場(chǎng)份額的作用；相反，失敗的跨行業(yè)并購(gòu)則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)丟失市場(chǎng)份額從而失去行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

關(guān)鍵詞：跨行業(yè)并購(gòu)；企業(yè)；利潤(rùn)

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2019）05-0037-03

目前，任何一個(gè)有機(jī)會(huì)成為行業(yè)領(lǐng)軍者的企業(yè)，都會(huì)考慮到要在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)立有發(fā)展的項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行支撐。若是要實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利，多數(shù)企業(yè)都會(huì)采取跨行業(yè)并購(gòu)的方式。

一、跨行業(yè)并購(gòu)釋義

在除本企業(yè)以外的行業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的行為，就叫做跨行業(yè)并購(gòu)。并購(gòu)是兼并與收購(gòu)的簡(jiǎn)稱，包括了狹義的公司兼并和公司收購(gòu)的含義，通常指市場(chǎng)機(jī)制作用下，公司為獲得其他公司的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。

現(xiàn)以阿里巴巴集團(tuán)為例，該集團(tuán)在多個(gè)不同領(lǐng)域都有不同程度的經(jīng)營(yíng)成果，其業(yè)務(wù)涉及電商、網(wǎng)上支付、房地產(chǎn)、金融業(yè)、傳媒等若干產(chǎn)業(yè)。2018年年報(bào)披露中，阿里巴巴集團(tuán)當(dāng)年?duì)I業(yè)額達(dá)到2，502.66億元。能取得如此業(yè)績(jī)，不難看出阿里巴巴集團(tuán)并非只是在一個(gè)行業(yè)中盈利，而是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。采取跨行業(yè)并購(gòu)，正是阿里巴巴集團(tuán)由單一領(lǐng)域過(guò)渡到多元化經(jīng)營(yíng)的橋梁。

二、跨行業(yè)并購(gòu)主要目的

跨行業(yè)并購(gòu)著重強(qiáng)調(diào)跨行業(yè)，即在其他領(lǐng)域進(jìn)行新的發(fā)展，這是為了獲取最大利潤(rùn)。這個(gè)領(lǐng)域可能和該企業(yè)初始相關(guān)，也可不相關(guān)。無(wú)論相關(guān)與否，企業(yè)都希望以最少的成本賺取最大的收益。一般來(lái)講，涉足跨行業(yè)并購(gòu)的企業(yè)，一是在自身領(lǐng)域內(nèi)幾乎無(wú)能力發(fā)展的衰退型企業(yè)；二是享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高邊際利潤(rùn)的成熟企業(yè)。所以，任何企業(yè)在有充足閑置資金的情況下，在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)，大都會(huì)選擇并購(gòu)目標(biāo)領(lǐng)域的企業(yè)，以避免新進(jìn)入該行業(yè)失敗所帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力；同時(shí)又能憑借自身優(yōu)勢(shì)和目標(biāo)企業(yè)核心資源形成高層次的獲利水平，力求達(dá)到雙贏的目的。

三、跨行業(yè)并購(gòu)以直接收購(gòu)與強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為主

直接收購(gòu)與強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合二者有著相同的目的，就是能夠盡可能迅速地占領(lǐng)市場(chǎng)，提高市場(chǎng)占有率。直接收購(gòu)其他行業(yè)公司可以使本企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，就好比把雞蛋放在不同的籃子里，既降低了本企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能使本企業(yè)利潤(rùn)構(gòu)成多元化，在既定的某一或某幾個(gè)被投資領(lǐng)域保本甚至虧損時(shí)，以其他被投資領(lǐng)域獲取的利潤(rùn)彌補(bǔ)這些虧損，從而實(shí)現(xiàn)收益最大化。

例如，2013年5月，阿里巴巴集團(tuán)以2.9億美元入駐高德地圖，2014年2月斥資11億美元完成對(duì)高德地圖的全資收購(gòu)。當(dāng)時(shí)，在中國(guó)電子地圖領(lǐng)域，有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如百度地圖、搜狗地圖、谷歌地圖等都很具實(shí)力，但阿里巴巴集團(tuán)并沒(méi)有選擇直接進(jìn)入市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，原因如下。

首先，因?yàn)楦鞔蟮貓D行業(yè)已經(jīng)成熟，市場(chǎng)趨于飽和狀態(tài)，此時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)不會(huì)很快地在其中分一杯羹。其次，若阿里巴巴憑一己之力入駐電子地圖，勢(shì)必會(huì)發(fā)生大量的研發(fā)成本，加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且未必能夠取得預(yù)想的收益，最終的結(jié)果可能就會(huì)以失敗告終。最后，貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)沒(méi)有涉獵過(guò)的產(chǎn)業(yè)，可能會(huì)導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性障礙和行為性障礙，使后進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)利可圖。與此同時(shí)，高德地圖正被數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題和資金來(lái)源所困擾。所以，基于對(duì)上述可能性的分析和自身資產(chǎn)的準(zhǔn)確估計(jì)，阿里巴巴決定對(duì)高德進(jìn)行并購(gòu)，此舉不但避免了上述幾乎所有的風(fēng)險(xiǎn)，而且還解決了高德公司資金來(lái)源不足的問(wèn)題。

正如高德COO張勤所言，“我們和阿里巴巴是最契合的”。如今，高德2018年上半年度已盈利10186.9萬(wàn)元，由此可見(jiàn)，阿里巴巴當(dāng)時(shí)并購(gòu)決定是正確的。

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合有很多的優(yōu)勢(shì)：一是以這種方式進(jìn)行的并購(gòu)可以規(guī)避貿(mào)然進(jìn)入其它領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并且在原有基礎(chǔ)上發(fā)展會(huì)更加迅速；二是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合說(shuō)明企業(yè)在各自的領(lǐng)域內(nèi)，有較高的市場(chǎng)占有率和資金實(shí)力，不同領(lǐng)域的大公司聯(lián)合起來(lái)，會(huì)更大限度地發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合這種并購(gòu)方式多出現(xiàn)在國(guó)企改革的方案中。

例如，沈陽(yáng)新松公司和法國(guó)施耐德公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同研發(fā)出既適用于中國(guó)市場(chǎng)又符合世界標(biāo)準(zhǔn)的并聯(lián)工業(yè)機(jī)器人。兩個(gè)公司在各自的行業(yè)內(nèi)都有一定的水平，具體來(lái)講，二者的聯(lián)合，避免了施耐德進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)的諸多不便，如：對(duì)于政治與法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)與文化因素等方面的考慮，而且還為聯(lián)合生產(chǎn)產(chǎn)品提供了軟件和硬件支持；與此同時(shí)，新松公司作為國(guó)內(nèi)機(jī)器人行業(yè)領(lǐng)軍者，自身有卓越的研發(fā)生產(chǎn)能力，在諸多領(lǐng)域內(nèi)有很大的市場(chǎng)占有率，品牌力量成就了較高的顧客忠誠(chéng)度，有廣大的顧客群體。二者的聯(lián)合顯而易見(jiàn)，剛好形成了互惠互利的局面。因?yàn)閺?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，形成了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、較為精準(zhǔn)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)、明確的分工、強(qiáng)大的技術(shù)支持、廣闊的市場(chǎng)前景、專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、忠實(shí)的顧客群體、較低的生產(chǎn)成本、特殊的規(guī)格要求、高標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證水平等優(yōu)勢(shì)，直接影響了公司的業(yè)績(jī)水平和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

（一）企業(yè)并購(gòu)成功與否應(yīng)從對(duì)合并方的后續(xù)影響分析

跨行業(yè)并購(gòu)是否成功的判斷依據(jù)，可以從并購(gòu)后的一個(gè)合并周期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與成果是否同預(yù)測(cè)周期一致的角度來(lái)考量。

1.不盈利假象

一般來(lái)講，一個(gè)新企業(yè)在進(jìn)入市場(chǎng)的前兩年，由于進(jìn)入壁壘等原因，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)會(huì)小于營(yíng)業(yè)成本，造成一個(gè)不盈利的假象，這個(gè)假象會(huì)導(dǎo)致一部分上市公司股票價(jià)格的波動(dòng)，從而導(dǎo)致企業(yè)主動(dòng)退出競(jìng)爭(zhēng)。然而，從第三年左右開(kāi)始，企業(yè)會(huì)進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)步發(fā)展時(shí)期，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)逐年上升，發(fā)展得很好，甚至?xí)霈F(xiàn)更高水平的利潤(rùn)增長(zhǎng)。這是由于一部分競(jìng)爭(zhēng)者的退出，使得市場(chǎng)和資源得到了合理的配置，進(jìn)而使留存的企業(yè)降低了競(jìng)爭(zhēng)的力度和風(fēng)險(xiǎn)，更著重于對(duì)利潤(rùn)的追求。

2.經(jīng)營(yíng)差距分析

如果預(yù)測(cè)周期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)水平與實(shí)際不一致，則要看二者之間的差距，分析產(chǎn)生差距的原因。一般來(lái)講，原因分為兩種；一種是由于外部條件變化所導(dǎo)致的，如國(guó)家政局變動(dòng)、新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)變化或者新的經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)、市場(chǎng)上消費(fèi)者需求的變化與消費(fèi)觀念的改變等等，這種來(lái)自外界的不可抗力因素是很難進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)判和估計(jì)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行判斷，就會(huì)對(duì)利潤(rùn)回收期預(yù)測(cè)存在偏差；另外一種則是由內(nèi)部變化造成的，比如公司決策者對(duì)當(dāng)前公司經(jīng)營(yíng)狀況的過(guò)于悲觀或過(guò)于樂(lè)觀的預(yù)測(cè)、公司內(nèi)部人員的變動(dòng)、公司內(nèi)部績(jī)效考核機(jī)制的變化、領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等等，這些原因?qū)儆诳煽氐膬?nèi)部因素，是以領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的意志為轉(zhuǎn)移的，而公司的領(lǐng)導(dǎo)者主要從事的是行政領(lǐng)域的事務(wù)，對(duì)經(jīng)濟(jì)方面的專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備較少，因而大多數(shù)情況下并不能通過(guò)科學(xué)的方法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)與決策。通常公司的領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是粗略地瀏覽下級(jí)財(cái)務(wù)人員呈交的財(cái)務(wù)報(bào)告，這個(gè)由下級(jí)形成的報(bào)告卻是經(jīng)過(guò)加工處理過(guò)的二手信息，存在著信息失真的情況，所以決策者并不能通過(guò)一份財(cái)務(wù)報(bào)告摸清各個(gè)經(jīng)濟(jì)要素之間的變化關(guān)系。作為決策者應(yīng)當(dāng)明白，對(duì)于同一份財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)做出的企業(yè)預(yù)測(cè)分析會(huì)有所不同，也會(huì)導(dǎo)致決策的方向和結(jié)果有所差異，而行政領(lǐng)導(dǎo)層往往對(duì)這兩者間的差異沒(méi)有較為專業(yè)的認(rèn)知與思考，故容易干擾公司做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，從而直接影響公司未來(lái)的發(fā)展。

（二）跨行業(yè)并購(gòu)的類型

1.一次跨行業(yè)并購(gòu)

一次跨行業(yè)并購(gòu)是企業(yè)在進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，一次性完成并購(gòu)。這種情況存在很多原因，例如，企業(yè)目前有充足的資金，并且完成并購(gòu)所需要的資金并非十分龐大；或者是企業(yè)目前急需在目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)中立足、發(fā)展或是其他企業(yè)戰(zhàn)略目的，這種情況多出現(xiàn)于有一定資金實(shí)力的成熟公司和上下游產(chǎn)業(yè)集群中，為盡早實(shí)現(xiàn)節(jié)約上下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本、控制稀缺資源、保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量等目的的企業(yè)。

2.多次跨行業(yè)并購(gòu)

多次跨行業(yè)并購(gòu)是多次交易才完成并購(gòu)。這種情況出現(xiàn)也有很多原因，而這些原因大多數(shù)是與一次并購(gòu)相反的。例如，企業(yè)資金流不充足、目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)交易過(guò)程中溝通不順暢、目標(biāo)企業(yè)總體實(shí)力有所變化等。其中需要特別關(guān)注的是并購(gòu)過(guò)程中的變化，當(dāng)發(fā)生變化時(shí)，并購(gòu)方應(yīng)進(jìn)行多方面考慮，如果目標(biāo)企業(yè)走下坡路，則并購(gòu)方需要考慮是否及時(shí)止損；或者并購(gòu)方繼續(xù)推進(jìn)并購(gòu)進(jìn)程，但是需要對(duì)并購(gòu)計(jì)劃作出相應(yīng)調(diào)整。多次跨行業(yè)并購(gòu)由于時(shí)間較長(zhǎng)，階段較多，就會(huì)存在很多不確定性因素，從而加大了并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，阻礙并購(gòu)進(jìn)程。但由于并購(gòu)行為多次進(jìn)行，所以可以及時(shí)對(duì)并購(gòu)方案進(jìn)行更正與協(xié)商，以達(dá)到優(yōu)勢(shì)水平下對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)。

四、跨行業(yè)并購(gòu)失敗原因分析

跨行業(yè)并購(gòu)并不一定都是盈利的與成功的。在進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)的同時(shí)也會(huì)面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)一旦失敗，不但會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)雙方企業(yè)虧損，甚至?xí)媾R著破產(chǎn)清算的可能，其本質(zhì)就是并購(gòu)后的現(xiàn)實(shí)收益無(wú)法彌補(bǔ)并購(gòu)成本和并購(gòu)前的預(yù)期收益，主要原因分析如下。

（一）決策不當(dāng)

在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)成本與并購(gòu)效益估計(jì)不準(zhǔn)確，合并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理不得當(dāng)，高估目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)前景與盈利能力等，這些都是管理者對(duì)作出的決策以及管理企業(yè)的能力沒(méi)有正確的分析和認(rèn)知，或是對(duì)目標(biāo)企業(yè)潛在經(jīng)濟(jì)效益的錯(cuò)誤估計(jì)，均可會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

（二）并購(gòu)后未及時(shí)對(duì)企業(yè)進(jìn)行整合

“行百里者半九十”。完成企業(yè)的并購(gòu)并不意味著新企業(yè)未來(lái)可以一帆風(fēng)順，并購(gòu)后的整合狀況對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展具有重大影響，這其中包括并購(gòu)后面臨的內(nèi)部戰(zhàn)略整合、組織結(jié)構(gòu)改變、企業(yè)制度變革、企業(yè)業(yè)務(wù)更新、企業(yè)文化融合等。這里面最重要、最基本、最困難的就是企業(yè)文化的融合，如果并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大差異，則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)員工迷失方向、無(wú)安全感、無(wú)助等負(fù)向心理變化。例如，員工對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)需要一個(gè)短期的學(xué)習(xí)曲線而員工不愿去接受新環(huán)境的變化，新企業(yè)的員工觀察到外力會(huì)影響其在新企業(yè)未來(lái)的發(fā)展而主動(dòng)跳槽，這些都是失敗的企業(yè)文化整合所帶來(lái)的后果。在跨行業(yè)合并中，因?yàn)楹喜⑵髽I(yè)與目標(biāo)企業(yè)并不屬于同一行業(yè)，所以若不能夠及時(shí)做到兩個(gè)企業(yè)很好的整合，就會(huì)出現(xiàn)資金和時(shí)點(diǎn)上的配合失誤，就會(huì)導(dǎo)致供產(chǎn)銷過(guò)程的脫節(jié)，資金周轉(zhuǎn)方面的不及時(shí)等問(wèn)題，進(jìn)而影響集團(tuán)的業(yè)務(wù)水平和獲利能力，甚至使并購(gòu)企業(yè)各項(xiàng)水平均低于并購(gòu)前的水平和預(yù)期，目標(biāo)企業(yè)就會(huì)成為并購(gòu)企業(yè)的短板。

（三）并購(gòu)費(fèi)用支付過(guò)高

企業(yè)并購(gòu)可以通過(guò)支付現(xiàn)金資產(chǎn)完成，也可以通過(guò)支付非現(xiàn)金資產(chǎn)完成，最常見(jiàn)的就是通過(guò)購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的股票來(lái)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。股票的定價(jià)取決于發(fā)行股票企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平，購(gòu)買者一般會(huì)根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來(lái)決策購(gòu)買股票，然而財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)大多是經(jīng)過(guò)粉飾與美化的，不能真實(shí)反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)水平，這就導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值與實(shí)際價(jià)值的不對(duì)等。當(dāng)企業(yè)想要以收購(gòu)股票的方式收購(gòu)上市公司時(shí)，對(duì)方往往會(huì)抬高股票價(jià)格，因而增加了收購(gòu)方的代價(jià)。此外，企業(yè)采用競(jìng)標(biāo)的方式進(jìn)行并購(gòu)，通常支付也要高于競(jìng)標(biāo)價(jià)，這就使得企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)加重，導(dǎo)致并購(gòu)從一開(kāi)始就面臨成本效益挑戰(zhàn)。理論上最高并購(gòu)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)表示為：

最高并購(gòu)費(fèi)用=資金預(yù)計(jì)回收年限×預(yù)計(jì)年盈利額

由該公式可知：首先，若資金的回收年限過(guò)長(zhǎng)，不但會(huì)存在著資金的時(shí)間價(jià)值，而且大量的資金無(wú)法短時(shí)間回收，會(huì)對(duì)合并企業(yè)的資金鏈造成很大的負(fù)面影響，導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)因難而帶來(lái)種種不利后果；其次，高估了預(yù)計(jì)年盈利額，就會(huì)直接導(dǎo)致并購(gòu)費(fèi)用的高估?？梢?jiàn)，在資金預(yù)計(jì)回收年限不變的前提下，支付了過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，就意味著預(yù)計(jì)年盈利額的增加，但實(shí)際上這個(gè)數(shù)值是并購(gòu)費(fèi)用的因變量，決策時(shí)是根據(jù)預(yù)計(jì)年盈利額來(lái)定位并購(gòu)價(jià)格，但并購(gòu)后是用盈利額彌補(bǔ)并購(gòu)額，高估并購(gòu)價(jià)格就意味著高估了目標(biāo)企業(yè)的盈利能力，所以就會(huì)加大對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資金壓力，可能會(huì)導(dǎo)致資金鏈的斷裂。

五、跨行業(yè)并購(gòu)注意事項(xiàng)

俗語(yǔ)有云，“隔行如隔山”。在進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)時(shí)，應(yīng)當(dāng)著重考慮行業(yè)與行業(yè)之間的差異和聯(lián)系。跨行業(yè)并購(gòu)大致可分為兩種：有直接聯(lián)系的行業(yè)間并購(gòu)和有間接聯(lián)系的行業(yè)間并購(gòu)。

（一）直接聯(lián)系行業(yè)間并購(gòu)注意事項(xiàng)

這種情形在相關(guān)多元化的上下游企業(yè)之間非常常見(jiàn)，比如鋼鐵鑄造企業(yè)并購(gòu)鐵礦石企業(yè)，完成了后向一體化，即并購(gòu)企業(yè)獲得被并購(gòu)供應(yīng)商的所有權(quán)。這有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等資源的投入成本、資源的質(zhì)量以及原料供應(yīng)的可靠性，確保了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行，節(jié)約原料從供應(yīng)商到買家手中的中間成本，在總營(yíng)業(yè)額不變的前提下產(chǎn)生更多的利潤(rùn)。同理，如果公司并購(gòu)了下游企業(yè)，比如鋼鐵產(chǎn)業(yè)可以開(kāi)設(shè)直營(yíng)店，完成前向一體化，即并購(gòu)企業(yè)獲得分銷商或者零售商的所有權(quán)。這有利于企業(yè)控制銷貨渠道，進(jìn)而控制和掌握市場(chǎng)，提高對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)變化的敏感度，及時(shí)掌握消費(fèi)者需求，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性與競(jìng)爭(zhēng)力。在這兩種情況發(fā)生時(shí)，要注意新增的內(nèi)部管理成本等所帶來(lái)的不利影響。當(dāng)目標(biāo)企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較小、并購(gòu)企業(yè)難以支付前向一體化所需資金或人力資源、銷售環(huán)節(jié)利潤(rùn)較低時(shí)，前向一體化就會(huì)面臨較大阻礙；當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商供應(yīng)成本較低且可靠性較好、供應(yīng)商數(shù)量較多而需求方競(jìng)爭(zhēng)者較少、企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較小、供應(yīng)環(huán)節(jié)利潤(rùn)低、企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格不穩(wěn)定、企業(yè)進(jìn)行后向一體化資金不足或者缺乏相應(yīng)人力資源時(shí)，都會(huì)對(duì)后向一體化造成不利影響。

（二）間接聯(lián)系行業(yè)間并購(gòu)注意事項(xiàng)

間接行業(yè)就是除上述的直接行業(yè)外其它的、跨度較大的行業(yè)。在這些企業(yè)間的并購(gòu)行為就是間接聯(lián)系行業(yè)間并購(gòu)。在進(jìn)行該種并購(gòu)時(shí)，應(yīng)著重考慮各行業(yè)間的聯(lián)系與差異。在進(jìn)行決策時(shí)，應(yīng)從自身的能力與資源開(kāi)始考慮，企業(yè)是否有針對(duì)于該行業(yè)的人才、目標(biāo)企業(yè)在行業(yè)中的地位、對(duì)該行業(yè)核心資源的控制、自身在新行業(yè)發(fā)展下的優(yōu)勢(shì)與不足、在新的行業(yè)里將要面對(duì)的機(jī)會(huì)與威脅等，這些因素都是不得不考慮的。但更加需要注意的是，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)要量力而為，對(duì)所需資金進(jìn)行精確計(jì)算，保證資金鏈的正常運(yùn)行。

六、中國(guó)企業(yè)面臨跨行業(yè)并購(gòu)的做法與態(tài)度

跨行業(yè)并購(gòu)中涉及到兩個(gè)主體，即并購(gòu)方和被并購(gòu)方。在對(duì)待并購(gòu)事件時(shí)，二者有不同的做法與態(tài)度。

（一）跨行業(yè)并購(gòu)企業(yè)的做法與態(tài)度

作為這一事件的主導(dǎo)者與中心力量，跨行業(yè)并購(gòu)企業(yè)有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但這并不能保證并購(gòu)的成功，若要達(dá)到預(yù)計(jì)的收益與目的，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。

1.進(jìn)入新的行業(yè)能否結(jié)合自身行業(yè)的情況，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值恰如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和智能汽車的研發(fā)，互聯(lián)網(wǎng)公司可以將自身的科技力量和強(qiáng)大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)融合到智能汽車的研發(fā)，二者有高度相關(guān)性，故可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值，其表現(xiàn)為同一類技術(shù)應(yīng)用于不同的行業(yè)領(lǐng)域。

2.進(jìn)入新的領(lǐng)域是否有國(guó)家政策導(dǎo)向

研究目標(biāo)企業(yè)所在的行業(yè)，國(guó)家是否給予一定的扶持政策，如環(huán)保、新能源、教育等行業(yè)，當(dāng)進(jìn)入這樣的領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到政策帶來(lái)的優(yōu)惠，如新能源領(lǐng)域企業(yè)，稅法規(guī)定增值稅稅率為6%，當(dāng)進(jìn)行決策時(shí)，如果未考慮這個(gè)因素，仍錯(cuò)誤地按16%稅率進(jìn)行計(jì)算，就會(huì)高估當(dāng)年費(fèi)用，降低利潤(rùn)，從而直接影響進(jìn)行跨行業(yè)并購(gòu)的可行性檢驗(yàn)，進(jìn)而影響管理層的決策。

3.并購(gòu)后業(yè)文化的整合

無(wú)論是友善并購(gòu)還是敵意并購(gòu)，并購(gòu)方在考慮并購(gòu)后進(jìn)行企業(yè)整合時(shí)，如何較好地融合雙方文化，提升企業(yè)整體的軟實(shí)力尤為重要。管理層當(dāng)局應(yīng)該從人文關(guān)懷角度出發(fā)，制定新的適合企業(yè)整體的企業(yè)文化，或者在原有文化的基礎(chǔ)上增添或刪去不適合新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的元素，最大程度地消除新員工對(duì)新環(huán)境的不適應(yīng)，減少企業(yè)中權(quán)利基礎(chǔ)因感到自身地位受到威脅而去阻礙變革的威脅，利用一些新的方式去鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)新技能并增強(qiáng)他們的自信心。

（二）目標(biāo)企業(yè)面臨兩種選擇

一是企業(yè)可以選擇退出行業(yè)，那么管理者就會(huì)考慮縮減規(guī)模，壓縮資金，減少市場(chǎng)占有率，降低市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力度；二是企業(yè)若要繼續(xù)發(fā)展，就應(yīng)發(fā)揮1+1>2的精神，用積極態(tài)度面對(duì)并購(gòu)，配合并購(gòu)方積極努力實(shí)現(xiàn)共贏，充分發(fā)揮自身在行業(yè)中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)價(jià)值為企業(yè)獲取更多的市場(chǎng)份額和現(xiàn)金流。

綜上所述，當(dāng)企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)選擇了跨行業(yè)并購(gòu)這種方式，應(yīng)當(dāng)對(duì)實(shí)施并購(gòu)的預(yù)期收益、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與戰(zhàn)略分析、新的領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)及其進(jìn)入壁壘和如何管理等方面進(jìn)行綜合考慮，做好風(fēng)險(xiǎn)控制和期望收益的平衡。

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[責(zé)任編輯：金永紅]