王海曉

[摘 要]近年來財(cái)險(xiǎn)主體持續(xù)增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，競(jìng)爭(zhēng)成本不斷攀升；保險(xiǎn)產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)化，單均保費(fèi)收入下降，保費(fèi)充足度受到?jīng)_擊，盈利空間不斷被擠壓。作為利潤中心的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司如何通過預(yù)算組織管理體系的健全、信息化管理水平的提高、滾動(dòng)預(yù)算與定期預(yù)算的融合、考核指標(biāo)的合理設(shè)置等來加強(qiáng)全面預(yù)算管理，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升公司盈利能力已顯得尤為重要。因此，文章基于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司全面預(yù)算管理存在的問題，提出解決對(duì)策，旨在提升其全面預(yù)算管理水平，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；盈利能力

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.20

“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一?！币虼?，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司對(duì)于全面預(yù)算管理的重視程度不斷提升，預(yù)算組織管理體系、預(yù)算指標(biāo)體系、預(yù)算編制方法、預(yù)算考核機(jī)制在逐步完善。但由于受管理體制的制約、預(yù)算管控節(jié)點(diǎn)繁雜、起步較晚等因素影響，目前全面預(yù)算管理并不順暢，還不能很好的滿足公司發(fā)展要求，全面預(yù)算管理水平急待提升。

1 加強(qiáng)全面預(yù)算管理的必要性

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司的全面預(yù)算管理是以總公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃為指引，綜合考慮市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)、財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢(shì)、公司發(fā)展?jié)摿Φ让鞔_自身戰(zhàn)略、經(jīng)營、發(fā)展目標(biāo)，通過所屬人力、財(cái)務(wù)等各職能部門的協(xié)同作業(yè)，對(duì)所轄信息、人、財(cái)、物進(jìn)行全面整合和配置，并運(yùn)用預(yù)算、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)和考核等手段，對(duì)下轄三級(jí)機(jī)構(gòu)、四級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營發(fā)展進(jìn)行引導(dǎo)和約束，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、利潤穩(wěn)定增長為目標(biāo)的內(nèi)部管理控制工具。全面預(yù)算管理將公司戰(zhàn)略目標(biāo)貫穿于公司各分支機(jī)構(gòu)、各管控節(jié)點(diǎn)，是正常運(yùn)營之樞紐；全面預(yù)算管理通過預(yù)算監(jiān)控發(fā)現(xiàn)背離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的非功能行為，確定公司經(jīng)營和發(fā)展瓶頸，是公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范之燈塔，加強(qiáng)全面預(yù)算管理是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司盈利的必須。

2 目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2.1 預(yù)算組織管理體系不健全，未能往基層延伸

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司大多實(shí)行“一級(jí)法人，分級(jí)經(jīng)營”的組織管理模式，總部對(duì)于二級(jí)分公司預(yù)算目標(biāo)、經(jīng)營管理的介入程度非常高，二級(jí)分公司預(yù)算管理起步期高度依賴于總公司。是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)壓力日益加劇、盈利空間不斷收窄倒逼二級(jí)分公司不得不重視全面預(yù)算管理，預(yù)算組織管理體系也隨之逐步在完善，但目前大多止步于二級(jí)分公司本部，延伸到三級(jí)機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理基本就變成了財(cái)務(wù)部門的事情，而作為最基層的四級(jí)機(jī)構(gòu)，雖然同樣對(duì)收入、成本、利潤負(fù)責(zé)，但大多幾乎已無預(yù)算管理職能。

2.2 預(yù)算過于偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)

在總公司的統(tǒng)籌安排下，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司的預(yù)算主要包括“經(jīng)營預(yù)算”、“資本性支出預(yù)算”、“現(xiàn)金流量預(yù)算”等，預(yù)算編制時(shí)對(duì)于“經(jīng)營預(yù)算”中的財(cái)務(wù)指標(biāo)倚重過高，輕視了單均保費(fèi)、案均已決賠款、出險(xiǎn)頻度等導(dǎo)致財(cái)務(wù)后果的運(yùn)營類指標(biāo)，忽視了公司強(qiáng)身健體所需的企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理等管理類指標(biāo)，容易導(dǎo)致只以階段性業(yè)績(jī)論英雄的局面，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 預(yù)算編制方法的市場(chǎng)應(yīng)變能力不足

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司大多采用的是定期預(yù)算，而且各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)總公司審定，在考核期內(nèi)基本不能調(diào)整，同時(shí)對(duì)于收入類和利潤類關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)值的編制大多采用固定預(yù)算。目前財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化多舛，行業(yè)改革創(chuàng)新不斷更新迭代，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司一成不變的預(yù)算管控指標(biāo)，捆綁了各級(jí)機(jī)構(gòu)管理人員的手腳，導(dǎo)致無法及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，喪失發(fā)展先機(jī)。

2.4 預(yù)算考核機(jī)制不完善，一定程度上綁架了企業(yè)經(jīng)營

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司通常通過績(jī)效考核來確保預(yù)算管理有效實(shí)施，并將績(jī)效考核結(jié)果與公司薪酬體系嚴(yán)格掛鉤，下轄各級(jí)機(jī)構(gòu)以績(jī)效考核指標(biāo)作為經(jīng)營目標(biāo)，績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置一定程度上引導(dǎo)著各級(jí)機(jī)構(gòu)的經(jīng)營行為。任何一個(gè)企業(yè)最關(guān)注的就是發(fā)展和效益，因此財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司往往將80%以上的權(quán)重賦予發(fā)展類和效益類結(jié)果性指標(biāo)，忽視了驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，容易導(dǎo)致只關(guān)注短期目標(biāo)和操作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)等非功能行為的產(chǎn)生。

3 強(qiáng)化全面預(yù)算管理，有效提升企業(yè)盈利能力

3.1 健全組織管理體系，助力全面預(yù)算管理的貫徹和落實(shí)

組建組織管理體系。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司應(yīng)當(dāng)建立縱橫交錯(cuò)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的全面預(yù)算組織管理體系，二級(jí)分公司-三級(jí)機(jī)構(gòu)-四級(jí)機(jī)構(gòu)為縱向；各級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)部各部門為橫向。二級(jí)分公司和三級(jí)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)成立總經(jīng)理負(fù)責(zé)的預(yù)算管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)部牽頭各部門組建的預(yù)算工作組，在網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中起到鏈接的作用，三級(jí)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)涵蓋四級(jí)機(jī)構(gòu)。各級(jí)機(jī)構(gòu)各部門要配置專門的預(yù)算管理員。

理順各部門在全面預(yù)算管理中的職責(zé)。全面預(yù)算管理涉及公司經(jīng)營活動(dòng)全過程，財(cái)務(wù)部門沒有能力大包大攬。財(cái)務(wù)部門主要起到預(yù)算編制的組織、審查、匯總和平衡；財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的監(jiān)控和分析；績(jī)效考核的組織和實(shí)施等作用，運(yùn)營等指標(biāo)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析等工作應(yīng)該根據(jù)各部門的管理職能和權(quán)限，分配至相應(yīng)部門來完成。

重視四級(jí)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理中的作用。四級(jí)機(jī)構(gòu)是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司生命之源-保費(fèi)收入的來源地，四級(jí)機(jī)構(gòu)經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行效果決定著二級(jí)分公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。在“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的全面預(yù)算編制中，要把四級(jí)機(jī)構(gòu)作為預(yù)算編制的起點(diǎn)。四級(jí)機(jī)構(gòu)收到三級(jí)機(jī)構(gòu)的預(yù)算編制指引后，根據(jù)市場(chǎng)情況、自身能力等，編制各項(xiàng)預(yù)算報(bào)三級(jí)機(jī)構(gòu)，三級(jí)機(jī)構(gòu)與四級(jí)機(jī)構(gòu)上下反復(fù)溝通后匯總形成三級(jí)機(jī)構(gòu)預(yù)算報(bào)告報(bào)二級(jí)分公司，作為二級(jí)分公司預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3.2 提升信息化管理水平，“全員、全過程、全方位”實(shí)施預(yù)算管理

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司所轄分支機(jī)構(gòu)眾多，全面預(yù)算管理的節(jié)點(diǎn)多、復(fù)雜程度高，如果依靠人工操作，難以達(dá)到我們所期盼的效果。二級(jí)分公司可以在財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間嵌入并行的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，系統(tǒng)要能自動(dòng)獲取和分析業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)并植入全面預(yù)算管理所需要的數(shù)據(jù)表格、分析及反饋報(bào)告；鏈接各級(jí)機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門、全體員工，并且根據(jù)員工崗位和職責(zé)配置相應(yīng)權(quán)限，確保預(yù)算編制、市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析、預(yù)算執(zhí)行情況反饋等能從最基層逐級(jí)傳送，讓決策層能掌握最接地氣的第一手?jǐn)?shù)據(jù)，公司預(yù)算目標(biāo)一旦確定，也能及時(shí)層層往下分解傳達(dá)。預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、反饋、協(xié)調(diào)和考核都可以通過系統(tǒng)進(jìn)行電子化管理，實(shí)現(xiàn)真正意義上的全員參與，承保、理賠、銷售等各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，人、財(cái)、物等各方面全過程、全方位管控。

3.3 滾動(dòng)預(yù)算融合定期預(yù)算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與市場(chǎng)的有效結(jié)合

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司改目前單純以會(huì)計(jì)年度為單位編制的定期預(yù)算為滾動(dòng)預(yù)算與定期預(yù)算相融合的預(yù)算管理方式，可實(shí)現(xiàn)預(yù)算與市場(chǎng)的有效結(jié)合，減少管理層操作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)等短期行為的產(chǎn)生。滾動(dòng)預(yù)算可根據(jù)適時(shí)市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境等對(duì)預(yù)算不斷進(jìn)行修正，使各級(jí)管理層在動(dòng)態(tài)中把握公司的未來，有利于長期經(jīng)營穩(wěn)定有序進(jìn)行。結(jié)合固定預(yù)算，預(yù)算編制的難度可適當(dāng)降低，預(yù)算執(zhí)行的考核及評(píng)價(jià)相對(duì)簡(jiǎn)單和直觀。

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司可以選擇以下方式來進(jìn)行操作。先將定期預(yù)算過渡到以季度為周期的滾動(dòng)預(yù)算，待季度滾動(dòng)預(yù)算運(yùn)行成熟后，再執(zhí)行以月度為周期的滾動(dòng)預(yù)算。也可有選擇性對(duì)“經(jīng)營預(yù)算”中某些受市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境變化影響比較大的保費(fèi)收入、手續(xù)費(fèi)率等關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算，而對(duì)“經(jīng)營預(yù)算”中相對(duì)穩(wěn)定的固定費(fèi)用、人力成本等以及“資本性支出預(yù)算”等實(shí)施定期預(yù)算。

3.4 合理設(shè)置考核指標(biāo)，防止短期行為對(duì)長遠(yuǎn)目標(biāo)的影響

績(jī)效考核是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分，通過績(jī)效考核才能使預(yù)算管理落到實(shí)處。彼得·德魯克感慨：“企業(yè)管理中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估無疑是重要的，不幸的是，它往往又是管理領(lǐng)域中最薄弱的領(lǐng)域之一”。而考核指標(biāo)的合理設(shè)置又是績(jī)效考核中的相當(dāng)難啃的一塊骨頭，不合理的指標(biāo)設(shè)置將難以消除企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的知覺、人員、資源、管理壁壘，導(dǎo)致短期行為的產(chǎn)生，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司績(jī)效考核指標(biāo)類型設(shè)置不能過于單一，要包含財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、成長與學(xué)習(xí)等方面，各方面指標(biāo)設(shè)置時(shí)要同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重設(shè)置要綜合考慮短期經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，區(qū)間值為5%-30%，過高會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營者抓大放小，忽視其他指標(biāo)，過低則缺乏影響力。指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置要綜合考慮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、行業(yè)發(fā)展?jié)摿?、自身?jìng)爭(zhēng)能力等因素，靈活運(yùn)用不同的方法進(jìn)行測(cè)定。如：發(fā)展類指標(biāo)可采用“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿法”，費(fèi)用采用“零基預(yù)算法”。在指標(biāo)設(shè)置過程中要充分與員工進(jìn)行溝通并達(dá)成一致意見，充分發(fā)揮集體的智慧，調(diào)動(dòng)員工的積極性，使績(jī)效考核助力全面預(yù)算管理成為企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推進(jìn)器。

4 結(jié) 語

目前保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展正處于“三期疊加”階段，挑戰(zhàn)與機(jī)遇同在，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)二級(jí)分公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析全面預(yù)算管理現(xiàn)狀，按照“戰(zhàn)略導(dǎo)向、集中統(tǒng)一、效益優(yōu)先、科學(xué)合理、責(zé)任清晰”的原則不斷修正和完善全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營中的引導(dǎo)與約束作用，通過全面預(yù)算管理對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和公司自身能力進(jìn)行正確研判，明確公司各階段經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營舉措及長期戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置、作業(yè)的高度協(xié)同，達(dá)成公司戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、承保盈利穩(wěn)步提升的目標(biāo)。

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