任偉斌

[摘 要]資金管理是企業(yè)正常經(jīng)營和發(fā)展的必要保障，有助于實現(xiàn)財務(wù)管理目標。針對企業(yè)在資金管理中財權(quán)不集中統(tǒng)一、資金收支與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)脫節(jié)、負債率高、融資成本高，分公司子公司自主對外擔保、資金管控技術(shù)手段落后、資金支出使用缺乏嚴格必要的監(jiān)督和管控的問題，提出以下解決對策：實施企業(yè)財權(quán)集中管理，加強企業(yè)資金預算控制，對外融資和擔保實行集中管理，充分利用計算機信息技術(shù)實現(xiàn)資金的實時控制，發(fā)揮審計監(jiān)督職能，保障資金使用合規(guī)合法和資金安全。

[關(guān)鍵詞]資金管理；重要性；問題；對策

1 加強資金管理的重要性

1.1 加強資金管理有助于企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動歸結(jié)為資金的運動，表現(xiàn)為資金的籌集、運用、收入與分配。企業(yè)長期經(jīng)營、穩(wěn)定發(fā)展，必須能夠以收抵支、償還到期債務(wù)，這離不開必要的資金支持。資金是企業(yè)的“血液”，資金周轉(zhuǎn)不暢了，企業(yè)正常經(jīng)營無法維持，更談不上持續(xù)健康發(fā)展了。資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。

1.2 加強資金管理有助于實現(xiàn)財務(wù)管理目標

企業(yè)財務(wù)管理的目標已經(jīng)從實現(xiàn)利潤最大化，發(fā)展到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果綜合地反映在企業(yè)的資金運動過程中，因此合理科學地組織企業(yè)資金收支，有助于企業(yè)經(jīng)營管理的改善、經(jīng)濟效益的提高。

1.3 加強資金管理有助于企業(yè)防范債務(wù)危機

資金對于企業(yè)的重要性相當于人體的血液，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展靠的絕不是高利潤，而是良好、充足的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金為王是企業(yè)資金管理的中心理念。有些企業(yè)雖然賬面利潤頗豐，可能因為一筆貸款或貨款不能及時償還、對外擔保、重大訴訟等引起連鎖反映，形成債務(wù)危機，資金鏈斷裂而停產(chǎn)關(guān)門。還有一些企業(yè)雖然虧損，但依靠自身擁有資源優(yōu)勢、充足的現(xiàn)金流得以長期生存和發(fā)展。

2 企業(yè)資金管理中存在的問題

2.1 財權(quán)不集中統(tǒng)一

一些企業(yè)集團采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復雜，成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，只考慮本單位局部利益，拒絕集團對資金的調(diào)度，集團公司對分子公司財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算、投融資管理集中不起來。較多的企業(yè)在收購兼并、大項資金支出、重大投資等問題上隨意性大，成為企業(yè)負責人拍腦袋工程，沒有形成有效的投資決策制度。分公司、子公司發(fā)展狀況差別較大，各自根據(jù)自己的發(fā)展情況建立了一定的資金管理制度、采用了一定的資金管理模式，在資金管理上自成體系，企業(yè)集團無法實施統(tǒng)一管理。

2.2 資金收支與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)脫節(jié)

缺乏資金管理意識，資金時間價值觀念和現(xiàn)金流量觀，缺少詳細的資金支出計劃，在資金的使用和分配上缺少科學性、隨意性較大，致使現(xiàn)金預算差額較大，長期通過流動資金貸款來平衡。資金管理就是財務(wù)的問題，僅局限于財務(wù)部門的資金收入支出，而忽略了采購部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門的業(yè)務(wù)活動對資金流動和資金信息的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各部門、各環(huán)節(jié)各自為政， 缺少合理科學的資金規(guī)劃，資金使用比較分散、低效，隨意性較強，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中， 哪些資金是近期將要支付的、哪些資金是現(xiàn)在急需支付且必須保證的、哪些是將來要支付的、哪些是每月固定支付的，沒有掌握清楚。分公司、子公司在資金上過分依賴企業(yè)集團，沒錢就向集團伸手要，影響了其對產(chǎn)品市場的應(yīng)變能力。

2.3 融資管理、擔保管理較差

企業(yè)負債的比例太大，經(jīng)營風險加大，企業(yè)隨時可能陷財務(wù)危機，因資產(chǎn)負債率過高、不良資產(chǎn)的大量存在導致資產(chǎn)不抵債而破產(chǎn)的企業(yè)屢見不鮮。企業(yè)使用借入資金過多，企業(yè)投資利潤率低于借入資金利息率，投資項目發(fā)生虧損，現(xiàn)金流短缺。融資渠道狹窄、不暢通，財務(wù)費用居高不下，現(xiàn)金資源配置低效，周轉(zhuǎn)不暢，資金利用率較低。企業(yè)集團內(nèi)部有一些單位有不少沉淀資金，同時也有一些單位大量的銀行貸款需要償還，集團存在“存貸并舉”現(xiàn)象。分公司、子公司不經(jīng)集團批準就可以對外擔保，增加整個集團的或有負債，間接增加集團資金代償風險。

2.4 資金管控技術(shù)手段落后

大部分企業(yè)都運用了ERP系統(tǒng)，有的是使用用友，有的是使用金蝶。但由于采用不同的系統(tǒng)，系統(tǒng)接口存在開放問題，經(jīng)常會造成各個部門、各個系統(tǒng)之間互不兼容的情況，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)營產(chǎn)品的國際化，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動日益復雜多變，市場需求多樣化造成產(chǎn)品千差萬別，產(chǎn)品規(guī)格型號居多，產(chǎn)品市場、原材料供應(yīng)遍布各地，傳統(tǒng)的管理手段無法滿足企業(yè)規(guī)?；笊a(chǎn)和高度集中的管理模式對信息的需求，無法實現(xiàn)實時準確的財務(wù)、業(yè)務(wù)、庫存等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對領(lǐng)導層決策的支撐。

2.5 資金支出、使用缺乏嚴格必要的監(jiān)督和管控

由于企業(yè)負責人與財務(wù)負責人、財會人員之間是領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，導致企業(yè)內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督形同虛設(shè)。有些企業(yè)負責人認識到資金的重要性，直接管到出納，一竿子插到底，財務(wù)總監(jiān)和財務(wù)經(jīng)理不能進行日常資金管理和控制。有些子公司負責人認為集團公司的資金管理是多余的，拒絕接受集團公司資金監(jiān)管。有些企業(yè)負責人法制觀念淡薄，不積極主動執(zhí)行國家財務(wù)管理制度，只考慮自己任期內(nèi)的業(yè)績短期行為嚴重，調(diào)節(jié)企業(yè)利潤。盡管制度健全執(zhí)行力差，因?qū)徲嫳O(jiān)督不到位、企業(yè)內(nèi)部控制制度和監(jiān)督不到位，經(jīng)常出現(xiàn)擅自挪用轉(zhuǎn)移企業(yè)資金、侵吞國有資產(chǎn)、中飽私囊等問題。

3 完善企業(yè)資金管理的對策

3.1 實施企業(yè)財權(quán)集中管理

企業(yè)資金支付控制權(quán)在董事長或總裁，可根據(jù)支付金額適當授權(quán)。攥起拳頭來打出去才更有力量。家有千口，主事一人，企業(yè)當家的人多了，就分散資金控制權(quán)。完善和落實公司法人治理結(jié)構(gòu)，加強三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）一層（經(jīng)理層）的建設(shè)，實施“三重一大”決策管理，堅持務(wù)實高效，保證決策的科學性；充分發(fā)揚民主，廣泛聽取意見，保證決策的民主性；遵守國家法律法規(guī)、黨內(nèi)法規(guī)和有關(guān)政策，保證決策合法合規(guī)。實施措施如下：1、分公司、子公司和控股公司企業(yè)負責人有集團董事會直接委派或任命。2、財務(wù)管控方面：實行“三統(tǒng)一分”的財務(wù)管理體制，即統(tǒng)一機構(gòu)、統(tǒng)一人員、統(tǒng)一資金、分離核算，財務(wù)部門垂直管理。對于財務(wù)人員實行委派制：一是對分公司、子公司財務(wù)人員實行全員委派制；二是對控股公司實行財務(wù)負責人委派制。

3.2 加強企業(yè)資金預算控制

資金預算是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中可能發(fā)生的所有有關(guān)資金收入和支出情況均納入預算管理，包括年度、月度預算，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序開展的重要保證。子公司則以正常生產(chǎn)經(jīng)營預算為主，側(cè)重費用預算、資金流量預算，集團母公司側(cè)重搞好投資、融資預算，以資本經(jīng)營預算、費用預算為主。

3.3 對外融資和擔保實行集中管理

企業(yè)集團成立專門的金融事業(yè)部（或投融資部），統(tǒng)一行使集團對外籌資，集團內(nèi)部各成員單位的資金需求統(tǒng)一由該部提供支持，統(tǒng)一對外融資管理，充分利用集團資源優(yōu)化融資資金結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)籌資及時性、效益性和安全性。集團公司統(tǒng)一對外擔保，未經(jīng)集團批準各下屬單位不得擅自、自行對集團外單位擔保，以規(guī)避對外擔保風險，降低或減少或有負債的發(fā)生。

3.4 利用計算機信息技術(shù)，實現(xiàn)資金的實時控制

推進企業(yè)信息化建設(shè)，利用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的集業(yè)務(wù)財務(wù)一體化管理軟件對企業(yè)資金實施實時監(jiān)督和控制，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入及時，管理數(shù)據(jù)實時更新，對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)中的資金開展全方位，全過程管理，逐步實現(xiàn)物流，資金流和信息流的集中管理。

3.5 發(fā)揮審計監(jiān)督職能，保障資金使用合規(guī)合法和資金安全

其一是集團設(shè)立獨立于財務(wù)之外獨立的內(nèi)部審計監(jiān)督機構(gòu)（審計監(jiān)督部），直接對董事會負責，對整個集團的財務(wù)收支情況及相關(guān)的經(jīng)濟活動進行審計監(jiān)督。其二是聘請會計師事務(wù)所進行外部審計。其三接受政府審計。其四是設(shè)立企業(yè)內(nèi)部違規(guī)違紀舉報電話和郵箱。保護舉報人隱私，不向無關(guān)的部門或人員透漏舉報人信息和舉報內(nèi)容，鼓勵員工如實舉報發(fā)現(xiàn)的違反企業(yè)制度、損害企業(yè)利益的行為，使企業(yè)全體員工的心凝聚到公司董事會的決策上來，讓每個員工的行動統(tǒng)一到集團公司戰(zhàn)略部署和經(jīng)營目標上來，凝心聚力，共同推動公司穩(wěn)健發(fā)展。

4 結(jié)束語

“現(xiàn)金為王”是企業(yè)資金管理的中心理念。企業(yè)現(xiàn)金流管控水平往往決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵所在。企業(yè)面臨復雜多變的生存環(huán)境、日益激烈的市場競爭，通過持續(xù)不斷地提升企業(yè)現(xiàn)金流的管控水平，才能夠合理地控制企業(yè)運營風險，不斷提升企業(yè)整體資金的使用效率，從而加快企業(yè)穩(wěn)健和快速發(fā)展。

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