周彧君

今天，中國的企業(yè)家面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)比以往任何時(shí)候都要大，“率先模仿就是創(chuàng)新”的紅利越來越薄，幾乎不復(fù)存在。

技術(shù)、高度透明性和新興市場的競爭，使得公司的技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)流程和商業(yè)模式的生命周期大大縮短。根據(jù)調(diào)查，美國《財(cái)富》500強(qiáng)公司大量CEO的任期不超過5年，因?yàn)橛貌涣颂L的時(shí)間，其戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)就被其他人模仿或超越?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，公司高透明度的趨勢越來越明顯，唯一的救贖之路就是加快創(chuàng)新步伐。

舊有的盈利慣性多數(shù)已進(jìn)入快速減速通道，亟待突破性技術(shù)的產(chǎn)品創(chuàng)新及匹配的組織創(chuàng)新，而前期豐厚的獲利，會(huì)讓組織中產(chǎn)生很大的“熵增”，帶來組織的惰性和官僚氛圍。企業(yè)家每天不僅要考慮創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展的問題，還要考慮如何讓一個(gè)“熵增”組織重燃創(chuàng)新激情的問題。

“熵增”難題

創(chuàng)新人才是每家公司渴望擁有的智力資產(chǎn)。多數(shù)情況，企業(yè)起初多由創(chuàng)始人或者是核心高管負(fù)責(zé)創(chuàng)新，他們有激情，只是隨著年齡不斷增大，感到心力交瘁，甚至有些力不從心，常會(huì)無奈團(tuán)隊(duì)跟不上其思路，迫切需要新一代的創(chuàng)新人才接班。

從事創(chuàng)新培訓(xùn)、咨詢工作近10年，我們與很多中國企業(yè)家交流過團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的問題，99%會(huì)抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng)新的人才，對(duì)現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新能力不夠信任，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)自身信心普遍不強(qiáng)，在內(nèi)部經(jīng)受到打擊。

其中，既有創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能力問題，也有企業(yè)家思維窄化問題。中國企業(yè)在培養(yǎng)創(chuàng)新人才方面，常遭遇組織內(nèi)部多重維度的挑戰(zhàn)。

大量有創(chuàng)新力的中國企業(yè)，其創(chuàng)新依賴企業(yè)家個(gè)人力量，比如海爾的張瑞敏、早期阿里巴巴的馬云。中國企業(yè)家集體崇拜史蒂夫·喬布斯和“鋼鐵俠”埃隆·馬斯克，這些創(chuàng)新英雄往往事必躬親，結(jié)果精力透支、身心疲憊，力不從心，喬布斯英年早逝，馬斯克身體情況每況愈下。

“極致的成功需要極致的個(gè)性，這樣的成功是以其他方面的犧牲為代價(jià)。”馬斯克前妻賈斯汀·馬斯克（Justine Musk）為他寫過這樣的注腳，即使在美國，這樣的人生也并不受到推崇。

一家企業(yè)由企業(yè)家的力量去推動(dòng)創(chuàng)新是必須的，同時(shí)，團(tuán)隊(duì)合力創(chuàng)新才能解放企業(yè)家，推動(dòng)組織發(fā)展，引領(lǐng)組織未來。

企業(yè)家是雇主，處于掌控的位置，團(tuán)隊(duì)成員領(lǐng)取薪水，處于被動(dòng)的角色。在我們咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，很多跟隨多年的員工不僅是“熵增”的問題，更多時(shí)候是其不知道該如何更有效地為企業(yè)家分憂，團(tuán)隊(duì)解決問題的思路非常狹窄，很多問題認(rèn)為是老問題，解決不了是很自然的，缺乏創(chuàng)新思維的現(xiàn)象非常普遍。團(tuán)隊(duì)需要統(tǒng)一創(chuàng)新的語言模式和體系建設(shè)，才能最終形成創(chuàng)新的整體合力，有效分解創(chuàng)新天才在發(fā)展上的壓力。？

說到培養(yǎng)創(chuàng)新人才，現(xiàn)在多數(shù)是指85后甚至00后，其實(shí)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的組合往往是“老中青”三結(jié)合為最佳，如何將現(xiàn)有成員創(chuàng)新激情點(diǎn)燃，是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能力的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和瓶頸。我們觀察到，大量組織創(chuàng)新或研發(fā)團(tuán)隊(duì)的工作非常忙碌，花費(fèi)大量的經(jīng)費(fèi)和時(shí)間，效果不太盡如人意。

僅僅是因?yàn)閯?chuàng)新團(tuán)隊(duì)能力不行那么簡單嗎？我們深入服務(wù)不少國內(nèi)大型組織的創(chuàng)新中心，其實(shí)，真實(shí)原因要比想象的復(fù)雜得多。

？我們曾經(jīng)服務(wù)一家國內(nèi)著名服裝品牌，服務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)為新品牌設(shè)計(jì)形象店，為完成任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理在組織內(nèi)外招募30人的團(tuán)隊(duì)。10個(gè)月之后，一件作品都未通過審核，30人團(tuán)隊(duì)只剩下3個(gè)人，不是轉(zhuǎn)崗就是辭職，而很多成員來自中央美術(shù)學(xué)院、北京服裝學(xué)院、天津工業(yè)大學(xué)藝術(shù)學(xué)院等專業(yè)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生，有多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

為什么其作品無一通過呢？深入了解發(fā)現(xiàn)，研發(fā)項(xiàng)目能否通過，決策取決于銷售部的一名副總裁，由此形成了一個(gè)突出矛盾：設(shè)計(jì)師認(rèn)為，銷售部同事沒有品味，根本不懂其作品;銷售部的同事一致認(rèn)為，設(shè)計(jì)師的作品不夠好，恨不得自己去替代設(shè)計(jì)師，銷售部的負(fù)責(zé)人則不想做出最后決策，不希望得罪設(shè)計(jì)部，最后一直不決策，導(dǎo)致創(chuàng)新研發(fā)部全體成員集體受到重挫。我們服務(wù)的另一家美國公司，也發(fā)生類似情況，研發(fā)部很多人無奈離職。

如果創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)長期不受到認(rèn)可，試想一下幾個(gè)人能再有激情，又會(huì)是怎樣的工作狀態(tài)？大部分人自然是得過且過。

2018年，我們服務(wù)了一家集團(tuán)公司100位成員組成的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)“一對(duì)一”跟蹤18名創(chuàng)新骨干，每個(gè)人在創(chuàng)新方面的問題都不一樣：有的是擅長邏輯思維但不擅長表達(dá)，影響不了其他團(tuán)隊(duì)成員;有的特立獨(dú)行不好合作，而個(gè)人能力強(qiáng);有的“好好先生”推動(dòng)不了項(xiàng)目，有的非常聰明，只是年輕缺乏經(jīng)驗(yàn)不知從何下手;有的長期受打擊，缺少自信。

經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練后，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力和解決問題的能力得到大幅提高?，F(xiàn)在，他們每一場創(chuàng)意收集會(huì)的創(chuàng)意總數(shù)比之前提高5倍，高質(zhì)量的創(chuàng)意總數(shù)比之前提高3倍多，半年內(nèi)22項(xiàng)高質(zhì)量的創(chuàng)新概念通過初審，2個(gè)概念得到?jīng)Q策層的高度認(rèn)可。

當(dāng)社會(huì)分工傾向于將組織及其個(gè)體變成一個(gè)個(gè)“社會(huì)機(jī)器”甚至某個(gè)機(jī)器零件，很多人習(xí)慣按部就班履行自己的職責(zé)，那么，作為組織領(lǐng)導(dǎo)者，將員工還原為一個(gè)個(gè)活生生的生命個(gè)體，并令其煥發(fā)出本有的內(nèi)在的生命活力，是所有商業(yè)組織的一個(gè)根本性挑戰(zhàn)。

三項(xiàng)原則

谷歌在第一個(gè)10年取得驚人的成功，現(xiàn)在看來理所當(dāng)然，其實(shí)，迅猛發(fā)展很大程度上得益于強(qiáng)大的創(chuàng)新能力和前所未有的基礎(chǔ)設(shè)施、擴(kuò)張速度。

2003年-2011年期間，比爾·卡夫蘭（Bill Coughran）擔(dān)任谷歌系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)部門的工程副總裁，他帶領(lǐng)千人團(tuán)隊(duì)建造了谷歌的“引擎”，為人們使用谷歌瀏覽器和其他服務(wù)提供系統(tǒng)和設(shè)備支持?！笆澜缟蠜]有人跟我們做相同的事情，”他說，“因此遇到問題時(shí)，我們沒辦法從其他公司那里購買解決方案，一切都要靠自己創(chuàng)造?！?/p>

創(chuàng)新者最初階段是探索工作，卡夫蘭所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，并未一上來就讓團(tuán)隊(duì)開始創(chuàng)新工作，而是從使命愿景出發(fā)，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情，最終才能走向大的創(chuàng)新成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，培養(yǎng)創(chuàng)新人才方法，需要從多層維度去考慮解決方案，其中包括三項(xiàng)重要原則：

○ 一把手工程

要真心提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力，要有實(shí)實(shí)在在的預(yù)算和投入，必須按照創(chuàng)新的本質(zhì)規(guī)律設(shè)計(jì)全方位的提升計(jì)劃。

我們曾經(jīng)從事5年創(chuàng)新人才培訓(xùn)，最終結(jié)果是，上課的效果很好，之后不了了之。創(chuàng)新問題是需要“一把手”嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待的，絕不僅僅是人力資源的事情。我們服務(wù)百度時(shí)，提出如果最高層不能擠出3天時(shí)間一起交流，就無法往下推進(jìn)項(xiàng)目，結(jié)果他們認(rèn)為高層安排半天都不容易，最后放棄合作，只完成了一項(xiàng)根據(jù)其要求設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，這樣結(jié)果難有很好的期待。

我們在方太的項(xiàng)目，獲得從上至下的重視，在高層創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力部分，創(chuàng)始人茅忠群和產(chǎn)品&研發(fā)副總裁諸永定全程參與，整個(gè)項(xiàng)目歷時(shí)一年（包括實(shí)施與輔導(dǎo)），順利深入完成了創(chuàng)新體系建設(shè)，客戶有收獲。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)實(shí)在在的精力投入是必備條件。

○ 仁愛文化

團(tuán)隊(duì)仁愛文化很重要，因?yàn)閯?chuàng)新的基座是創(chuàng)造力和想象力，是需要發(fā)自內(nèi)心的真善美，沒有這些底層土壤，很難創(chuàng)造出感動(dòng)世界的作品。在創(chuàng)新領(lǐng)域，我們堅(jiān)決反對(duì)“狼性文化”，因?yàn)?兩者底層價(jià)值觀完全不匹配，希望做好創(chuàng)新的企業(yè)，必須從建立仁愛文化開始。

○ 獨(dú)立空間

創(chuàng)新人才最好能有一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)新空間（創(chuàng)新中心或創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室），可按照創(chuàng)新型組織形式工作，按照其愛好和激情使命展開想象力。

創(chuàng)新人才的工作環(huán)境非常重要，不宜選擇鬧市區(qū)，適合安靜舒適的環(huán)境，提供一個(gè)專心思考的地方，由于很多企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)部門人員較多，專心思考的地方可以是多個(gè)獨(dú)立思考的舒適小空間，如谷歌就提供了很好的樣板辦公室設(shè)計(jì)，每家企業(yè)可根據(jù)自己的情況去改造設(shè)計(jì)。

即便在鬧市區(qū)，也可采用調(diào)整創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)工作方式來解決，有些公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在家工作，每周碰頭一到兩次也是可行的方案，創(chuàng)新工作宜用目標(biāo)來管理。

系統(tǒng)性構(gòu)建

作為全球第一家數(shù)字化工業(yè)公司，GE為更快學(xué)習(xí)以加速產(chǎn)品開發(fā)，開發(fā)了FastWorks，這是一個(gè)專有的持續(xù)創(chuàng)新框架，旨在向全球35萬名員工傳授精益、創(chuàng)新，以客戶為中心的工作方法。

FastWorks框架將創(chuàng)業(yè)公司的速度和靈活性與GE的規(guī)模和資源相結(jié)合，要求員工從問題或想法開始，然后進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、測試、學(xué)習(xí)和迭代，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)規(guī)范而不是接受它們，不僅改變員工的行為方式，而且改變他們對(duì)工作、角色和項(xiàng)目的思考方式來跟上變革的步伐。

GE的案例說明，企業(yè)可用系統(tǒng)性方法搭建創(chuàng)新隊(duì)伍，構(gòu)建創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，如要打造一只優(yōu)秀的創(chuàng)新人才隊(duì)伍，需要系統(tǒng)性構(gòu)建創(chuàng)新體系工程，其要點(diǎn)包括：

○ VIEW測評(píng)和SOQ測評(píng)

在FastWorks成立之前，GE的團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷4600人的團(tuán)隊(duì)VIEW創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)測評(píng)，5400人參加了SOQ（Situation Outlook Questionnaire，情景態(tài)勢問卷）創(chuàng)新組織氛圍測評(píng)。

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)開始工作之前，要做好匹配工作，VIEW測評(píng)結(jié)果將讓團(tuán)隊(duì)深刻體會(huì)到創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)組合的重要價(jià)值，不同的人在一起產(chǎn)生的創(chuàng)新成果大相徑庭。

在創(chuàng)新隊(duì)伍建立之初，需要選對(duì)人，才能做對(duì)事，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須要掌握營造創(chuàng)新氛圍的技能，SOQ測評(píng)工具，幫助組織評(píng)估目前的創(chuàng)新氛圍與國際創(chuàng)新型組織的差距是什么，在哪些方面做得比較好？在哪些方面可以進(jìn)一步改進(jìn)？“一對(duì)一”地幫助創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整行為方式。

○ 統(tǒng)一創(chuàng)新思維

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須有統(tǒng)一的創(chuàng)新思維語言模式，才能實(shí)現(xiàn)真正的創(chuàng)新合力。

財(cái)稅軟件巨頭Intuit已有36年歷史，他們不斷在嘗試回答：我們?nèi)绾卧谔魬?zhàn)前生存下來，成千上萬的初創(chuàng)企業(yè)正試圖殺死我們？他們的解決方案會(huì)是什么？

為讓創(chuàng)新成為每個(gè)人的工作，Intuit在創(chuàng)新催化師方面投入大量努力，這些創(chuàng)新催化師是團(tuán)隊(duì)需要的教練。Intuit認(rèn)為這是領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)——許多經(jīng)過培訓(xùn)并掌握創(chuàng)新催化技能的員工，最終提升到高級(jí)職位，不僅有助于創(chuàng)新產(chǎn)品，也有助于創(chuàng)新流程。

由于團(tuán)隊(duì)是熟練的創(chuàng)新者，Intuit可以快速組建團(tuán)隊(duì)，解決一個(gè)問題，取得重大突破，然后解散團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人再重新開始他們的核心項(xiàng)目。一位業(yè)務(wù)線經(jīng)理厭倦了在團(tuán)隊(duì)中的工作，她就與人力資源部進(jìn)行了輪崗，將其產(chǎn)品管理和創(chuàng)新技能應(yīng)用于招聘流程，取得了很好的效果。

Intuit開發(fā)了一種共享的創(chuàng)新語言和一個(gè)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的度量標(biāo)準(zhǔn)：選擇解決方案時(shí)，客戶生活中最重要的、可衡量的改進(jìn)是什么？其注意力總是集中在團(tuán)隊(duì)身上，鼓勵(lì)其嘗試創(chuàng)新，不管在什么崗位，同時(shí)，以統(tǒng)一思維系統(tǒng)化管理創(chuàng)新的流程，確保能識(shí)別和發(fā)展最有前景的創(chuàng)意，及時(shí)砍掉沒有希望的創(chuàng)意，以免白白消耗資源。

○ 變色龍創(chuàng)新組織

為了保障創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能長期產(chǎn)出創(chuàng)新成果，需要專門設(shè)計(jì)適合創(chuàng)新的、以使命為驅(qū)動(dòng)、符合項(xiàng)目不同階段所需的組織管理方式，我們稱之為“變色龍”創(chuàng)新組織，幫助創(chuàng)新從項(xiàng)目最早期、最模糊的狀態(tài)，順利過渡到創(chuàng)新成果上線的主航道。這個(gè)過程會(huì)幫助創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)成員厘清自己的創(chuàng)新角色和責(zé)任，以及可高效協(xié)調(diào)和安排有限的時(shí)間和精力，提升創(chuàng)新工作的效率。

○ OS+激勵(lì)模式（OKR+SOQ）

創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不能采用KPI的考核方式，創(chuàng)新是有周期的，KPI側(cè)重于短期導(dǎo)向的激勵(lì)，技術(shù)創(chuàng)新突破的團(tuán)隊(duì)采用KPI，只會(huì)加速創(chuàng)新的失敗或者流于表面的形式，或是對(duì)評(píng)審的要求應(yīng)付了之，這種創(chuàng)新成果很難為市場所接受，自然也難被決策層認(rèn)可。

激勵(lì)方式會(huì)直接決定創(chuàng)新的可持續(xù)性，OKR（Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）現(xiàn)在已經(jīng)越來越為人熟悉，但是僅靠OKR是不夠的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的氛圍和團(tuán)隊(duì)特質(zhì)都是不一樣的，我們建議采用結(jié)合SOQ測評(píng)指導(dǎo)下的針對(duì)性創(chuàng)新激勵(lì)制度，稱為“OS+激勵(lì)模式”。