橫山法則

日本著名社會學(xué)家橫山寧夫認(rèn)為，一切行動只有在出自本意的時候，才能獲得最有效的成果。因此，能夠使員工持續(xù)不斷地付出工作熱情與積極性的控制，也絕對不是通過管理者的強(qiáng)制來實現(xiàn)的，而是由員工的自我控制實現(xiàn)的。

法國斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一個分廠，曾經(jīng)試驗過員工的自我管理。根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工分成16個15人的小組，每組選出兩名組長，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)線上的問題、培訓(xùn)和召開集體討論會。廠方在制定出總的生產(chǎn)進(jìn)度和要求后，便全數(shù)交由小組內(nèi)部自行組織安排。此外，小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對組員的獎懲。在實行這一管理制度之后，該廠的生產(chǎn)效率迅速提高，不僅成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他分廠，甚至?xí)绻ぁ⑥o職和停工率都降到了1%以下；生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到了設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的115%。

通常情況下，管理者都把員工視為有待成長、尚需看管的小輩，但就是這樣的小輩，只要給予足夠的信任，他們就會用巨大的成果來作為回應(yīng)。

企業(yè)的發(fā)展程度在某種意義上就體現(xiàn)為收益與成本的比率，管理者為了管控員工所付出的精力和時間，是最容易被管理者忽視，但同時又相當(dāng)高昂的隱性成本。更為尷尬的是，這一高昂的成本背后，收益往往并不理想。當(dāng)今管理界中愈發(fā)強(qiáng)調(diào)激勵管理，也正是因為人們發(fā)現(xiàn)，簡單的激勵遠(yuǎn)比嚴(yán)厲的管控更為有效，更能激起員工的積極性與主動性。通過員工的自我管理，讓他們自覺地行動起來，這也正是激勵管理的有效方式之一。

托利得定理

法國社會心理學(xué)家托利得指出，想要查看一個人的智力是否屬于上乘，只需看他腦子里能否同時接納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。這就是托利得定理。這一定理用在管理學(xué)當(dāng)中，就可以得出這樣一個觀點：比起征服不同，更重要的是接納不同。

柯克是IBM公司的二把手，他麾下有一名得力助手，名叫伯肯斯托克，是IBM公司未來需求部門的主要負(fù)責(zé)人。就在柯克去世不久之后，伯肯斯托克直接闖進(jìn)了時任IBM總裁的小沃森的辦公室，氣憤地吵嚷道：“銷售總經(jīng)理的差事沒了，現(xiàn)在做著毫無意義的閑差，我還有什么盼頭？”原來，在IBM公司內(nèi)部，柯克與小沃森的關(guān)系一直不好。因此，伯肯斯托克認(rèn)為，柯克一死，小沃森必然會刁難自己。然而小沃森卻絲毫沒有動氣。事實上，他不僅對伯肯斯托克的擔(dān)憂心知肚明，更對其工作能力極為認(rèn)可。因此，出于對公司前途和命運的考慮，小沃森盡管明知伯肯斯托克桀驁不馴，又是老對頭的下屬，還是決定盡全力去挽留他。IBM后來的發(fā)展證明，小沃森的這一做法與態(tài)度是明智的，因為在IBM插手計算機(jī)生意一事中，伯肯斯托克發(fā)揮的作用最為明顯。

用人考驗的是管理者的管理藝術(shù)；容人考驗的是管理者的態(tài)度。容人不僅是對管理者情商的考驗，更是對管理者的一項基本要求。不能容人，就無法匯集稀缺的人才；沒有稀缺的人才作為支柱，企業(yè)就沒有戰(zhàn)勝競爭對手的把握。從這個意義上來看，管理者無法接納不同，本身就是一種失職、不稱職的表現(xiàn)。對于企業(yè)的發(fā)展而言，下屬的才能遠(yuǎn)比管理者個人的好惡更為重要。