魏浩征

無論扁平式還是層級式，終究只是形式，管理的真正內(nèi)核還是在于企業(yè)的文化建設(shè)，以及企業(yè)文化建設(shè)帶來的真正組織能力。

小米集團組織部下發(fā)正式文件，宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整。這是小米繼去年9月成立集團組織部、參謀部以來，規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整，也是小米在香港上市后短短7個月內(nèi)的第四次組織調(diào)整。

在2月26日最新的一次調(diào)整中，小米加速推動了AIoT戰(zhàn)略落地，新設(shè)了人工智能部、大數(shù)據(jù)部、云平臺部，且均直接向首席執(zhí)行官匯報。除了一如既往地貫徹“提拔年輕人”的策略外，小米毅然決然地摒棄了扁平化，走上了科層式管理的軌道。

這是組織回潮，還是逆流而上？

據(jù)報道，在一份層級計劃中顯示，小米專員級別為13級左右，經(jīng)理為16級到17級，總監(jiān)為19級到20級，副總裁為22級。有小米員工表示目前上班要打卡，而且在今年春節(jié)后的考勤尤其嚴格，部門也設(shè)有KPI。這也就意味著，小米正在告別扁平化管理，轉(zhuǎn)而邁向傳統(tǒng)的層級化管理。

這幾年，去科層式、扁平化管理一直很火熱，小米更是扁平化管理的代表。也可以說是扁平化管理，成就了小米。

2013年，雷軍在一場互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)沙龍的演講中，分享了小米扁平化的組織管理模式，小米最基本的組織結(jié)構(gòu)只有三級：核心創(chuàng)始人、部門leader、員工。除了核心創(chuàng)始人有具體職位之外，其它所有人都是工程師，沒有職位。

可如今，小米緣何要放棄曾經(jīng)引以為傲的扁平化管理而轉(zhuǎn)投科層式？我們先簡要復盤下扁平化管理的前世今生。

扁平化管理的前世今生

對于小企業(yè)而言，一直都奉行扁平化管理模式。一個老板帶著幾個或者十幾個員工，不存在什么復雜的科層結(jié)構(gòu)。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大，包括產(chǎn)品線的增加、銷售與服務(wù)區(qū)域（甚至新開辟國際業(yè)務(wù)）的擴大、客戶與員工數(shù)量的迅速增長，就需要提拔中低層管理者，增加更多的管理層次，由此便形成了大企業(yè)中普遍采用的“高層—中層—基層”金字塔結(jié)構(gòu)的科層式管理。

（1）從“大企業(yè)病”到管理幅度理論

科層式管理這種組織形式源于經(jīng)典管理理論中的管理幅度理論。該理論認為，一個管理者由于精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。

隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關(guān)系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此。當一個組織的人數(shù)確定后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次。

德魯克曾一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！笨茖邮焦芾淼谋锥孙@而易見，在信息傳達的及時性、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場競爭的靈活性與適應(yīng)性等方面，均會受到嚴重影響。為解決這個問題，扁平化的管理模式應(yīng)運而生。

扁平化管理模式通過減少管理層次、精簡職能部門、增加管理幅度等做法，減少中間層，以使企業(yè)快速地將決策權(quán)延伸至研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)的最前線。

最早將扁平化管理思想付諸實踐的大企業(yè)是美國通用電氣。1981年，韋爾奇就任通用電氣首席執(zhí)行官時，公司從董事長到基層員工之間的管理層級多達24-26層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過采取“無邊界行動”“零管理層”等管理措施，使公司管理層級數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，這不僅節(jié)省了大筆開支，更極大地提高了管理效率，使企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅提高。

中國本土企業(yè)中，從傳統(tǒng)金字塔式結(jié)構(gòu)的科層式管理模式轉(zhuǎn)向扁平式管理模式，并獲得巨大發(fā)展的也不在少數(shù)，代表性的案例如海爾集團、紅領(lǐng)集團等。

（2）海爾的“人單合一”與“三自循環(huán)體系”

不同于小米從創(chuàng)立之初就采用扁平化組織結(jié)構(gòu)，海爾集團是從傳統(tǒng)的金字塔等級制管理模式轉(zhuǎn)向扁平式管理的。

在張瑞敏進行組織變革前，海爾是M型組織，即事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，公司下面設(shè)立事業(yè)本部，事業(yè)本部下面再設(shè)立事業(yè)部，不同的事業(yè)部之間主要都是以產(chǎn)品線為標準進行劃分的。比如電冰箱產(chǎn)品本部下面有冰箱事業(yè)部，空調(diào)產(chǎn)品本部下面有空調(diào)事業(yè)部等。

2005年，張瑞敏提出“人單合一”模式。不過，其探索性的轉(zhuǎn)型模式受到廣泛關(guān)注是在2014年，那年張瑞敏作了一個十分大膽的決定——“砍掉”10000多名中間層。

“人單合一”，即員工為用戶創(chuàng)造價值的過程中同時可以完成自我價值的實現(xiàn)，且完全實現(xiàn)客戶導向化，由用戶決定員工和企業(yè)的價值創(chuàng)造。

此后，張瑞敏不斷加速推進海爾的組織變革進程。變革后的海爾“消滅”了層級，變成了“平臺主—小微主—創(chuàng)客”三類主體的平臺，且這三類主體都圍繞用戶轉(zhuǎn)。

另外，這三者之間也不存在管理與被管理的關(guān)系，而是各自“創(chuàng)業(yè)范圍不同的關(guān)系”，改變了組織架構(gòu)、管理模式與協(xié)作機制，形成了網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)，更逐步實現(xiàn)了“三自循環(huán)體系”，即自創(chuàng)業(yè)、自組織和自驅(qū)動，力圖最終能將海爾打造成一個可以顛覆傳統(tǒng)模式的“共創(chuàng)共贏平臺”。

（3）紅領(lǐng)集團的“四去兩組”

與海爾一樣，紅領(lǐng)集團也是從傳統(tǒng)的等級制組織管理轉(zhuǎn)向扁平化組織管理模式的，且早在2003年就開始了探索。

按紅領(lǐng)創(chuàng)始人張代理的看法，消費者需求就是源點，企業(yè)所有的動作都應(yīng)該圍繞消費者的需求進行。而為了做到這點，企業(yè)的組織架構(gòu)與管理模式需要與之匹配。

紅領(lǐng)的組織變革是以節(jié)點管理為核心的組織再造，其核心是“四去兩組”，即去領(lǐng)導化、去部門、去科層、去審批，從而成為強組織和自組織“全員—流程—客戶需求”的平臺化組織，最終形成“全員對應(yīng)目標，目標對應(yīng)全員、高效協(xié)同”的管理模式。

近些年，互聯(lián)網(wǎng)及信息技術(shù)的快速發(fā)展，為扁平化管理上下層級直達創(chuàng)造了絕佳的條件，在各種科技手段的有力支撐下，扁平化管理開始流行起來。

小米去扁平化的邏輯

按照雷軍2013年在互聯(lián)網(wǎng)沙龍上的演講，在核心創(chuàng)始人組成的頂層，對雷軍自己的第一定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，他有八成時間是參加各種產(chǎn)品會，在這些產(chǎn)品會議中雷軍和一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師共同決定了小米產(chǎn)品的各種細節(jié)。而由部門負責人組成的這一層，除了帶領(lǐng)團隊、負責自身團隊日常事務(wù)之外，也負責與其它團隊或部門的協(xié)調(diào)溝通。

針對員工層，小米在成立之初就推行全員持股、投資的計劃，員工薪酬的組成除了工資外，還有期權(quán)，并且每年小米還有一些內(nèi)部回購政策。此外，漲薪也是小米員工唯一的獎勵。

扁平化管理曾是小米引以為傲的公司制度，它同工程師文化一起，成為雷軍經(jīng)常為人稱道的兩件事。

雷軍曾經(jīng)表示，小米除必要高管外，都是工程師，沒有中層。正是這種扁平化的管理模式造就了一家頗具市場競爭力和行業(yè)影響力的公司。而小米此次推倒扁平化，轉(zhuǎn)而學習自己曾經(jīng)“看不上”的科層式管理，原因何在？筆者以為，業(yè)績大幅下滑，恐怕是“罪魁禍首”。根據(jù)IDC中國市場數(shù)據(jù)，小米 2018年四季度出貨量同比降低了34.9%，數(shù)據(jù)比公開承認銷量下跌的蘋果還要觸目驚心；而同期華為則同比增長了23.3%。

上市后的小米，從業(yè)績表現(xiàn)來看，其戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力遠不如軍事化管理的華為，雷軍顯然已經(jīng)開始認識到這一點。

科層制能否救火

不同于通用電氣、海爾集團、紅領(lǐng)集團等從傳統(tǒng)的科層式管理轉(zhuǎn)向扁平化管理模式的企業(yè)，小米從創(chuàng)立之初就采取了扁平化管理模式。

這次棄扁平、轉(zhuǎn)投科層制的懷抱，意欲為何？

如果現(xiàn)在就判斷扁平化管理是錯誤的，進而放棄扁平化，改用科層式管理——換句話說，拿從來沒玩過的科層式管理取代已經(jīng)深入小米文化基因的扁平化，小米難道不擔心科層式自身的弊端嗎？管理模式上，究竟是推倒重來，還是繼續(xù)改善與進化？

答案不言而喻。畢竟，實施科層式管理的大公司正在衰敗，甚至死去的先例已有太多。

如果一種組織模式，既能吸收科層式的優(yōu)勢，又能避免它自身產(chǎn)生的弊端，那就可以稱得上是上上策。

華為為大家開拓探索了一條新的思路。任正非創(chuàng)立了一套變革管理系統(tǒng)，它由三層構(gòu)成，即變革管理委員會、變革項目管理辦公室與變革項目行動小組。在這套系統(tǒng)的運行幫助下，華為不斷突破，不斷升級。

《X-Teams：如何領(lǐng)導、革新和造就團隊》一書的作者 Ancona稱：“關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是關(guān)鍵因素，如果你了解公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，你就更有機會推動公司向前?！彼J為一家公司如果要做好扁平化管理，就要具備三個要素：徹底增加公司的透明度、教會員工戰(zhàn)略性思維、設(shè)立多個“鏈接者”。因此，最能體現(xiàn)出扁平化管理優(yōu)勢的，應(yīng)當是在學習型的企業(yè)文化之中。

無論扁平式還是層級式，終究只是形式，管理的真正內(nèi)核還是在于企業(yè)的文化建設(shè)，以及企業(yè)文化建設(shè)帶來的真正組織能力。

企業(yè)文化看似很虛，實際上，它正是組織運行的指導性戰(zhàn)略。

德魯克曾用交響樂團的例子形象地說明組織的扁平化特征，他指出：幾百名音樂家能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因為大家共同使用著同一張總譜。這張總譜就是一個流程，所有的音樂家拿到它就知道該在何時干何事。

企業(yè)扁平化管理也需要每一個崗位拿到一張管理流程的“總譜”，不管換了誰拿到流程圖，都明確知道自己此刻該干什么。

扁平化管理不僅需要企業(yè)愿景的“總譜”在每位員工之間建立快捷的鏈接，還需要每個人都是領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對企業(yè)的使命與愿景有著共同的理解，在上級管理者的示意下按同一個節(jié)奏工作。

小米的扁平化管理需要繼續(xù)進化，而不是推倒。比如，扁平化與層級化的適當疊加；一個強有力的中樞管理系統(tǒng)的打造；企業(yè)價值觀、使命與愿景等核心文化的升級等。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)的迅速發(fā)展重構(gòu)了人們的連接方式，個體的創(chuàng)業(yè)精神始終是企業(yè)發(fā)展的第一推動力，市場的快速變化以及以客戶為中心，則決定了不能快速適應(yīng)“改朝換代”的組織必將被淘汰。