施文妹 周海濤

[摘 要] 我國民辦高校乘改革開放的東風(fēng)復(fù)蘇，其法人治理結(jié)構(gòu)從多樣化走向統(tǒng)一，內(nèi)部治理也經(jīng)歷了從“任性”到理性、從粗放到精細(xì)、從管理到治理的變革。在借鑒明茨伯格的5種組織結(jié)構(gòu)原型理論，根據(jù)民辦高校內(nèi)部治理多維權(quán)力的分配比例、位序、生成和演進(jìn)過程，探究民辦高校發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)部治理的5種基本模式，比較5種模式的存在時(shí)間階段、舉辦者特點(diǎn)、內(nèi)部治理特征、優(yōu)勢和局限，剖析民辦高校內(nèi)部治理尚不同程度存在著的董（理）事會(huì)組建及運(yùn)行隨意化、基層黨組織邊緣化、學(xué)術(shù)權(quán)力異化、內(nèi)部監(jiān)督虛化、利益相關(guān)者參與弱化等治理偏差的基礎(chǔ)上，指出構(gòu)建辦學(xué)自主、決策科學(xué)、權(quán)力制衡、方式先進(jìn)、多方參與的治理模式是其未來優(yōu)化的走向。

[關(guān)鍵詞] 民辦高校;內(nèi)部治理;變革特征;五種模式

[中圖分類號(hào)] ?G648.7 ??[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] ?A ?[文章編號(hào)] 1005-5843（2019）01-0011-07

[DOI] 10.13980/j.cnki.xdjykx.2019.01.002

民辦高校治理依據(jù)驅(qū)動(dòng)力量的來源可分為內(nèi)部治理和外部治理。內(nèi)部治理由學(xué)校內(nèi)部的力量所驅(qū)動(dòng)，涉及學(xué)校的舉辦者、管理者、教師、學(xué)生等內(nèi)部各利益主體之間的權(quán)力配置模式和運(yùn)作機(jī)制;外部治理由學(xué)校外部力量所驅(qū)動(dòng)，涉及學(xué)校與其外部利益相關(guān)者之間的權(quán)力配置模式和運(yùn)作機(jī)制，尊崇的是平等、共享、協(xié)商等價(jià)值理念?；仡櫸覈褶k高校內(nèi)部治理的演變和革新進(jìn)程，可為引導(dǎo)民辦教育體制改革、構(gòu)建中國特色的現(xiàn)代大學(xué)制度提供有益參考。

一、民辦高校內(nèi)部治理的變革特征

改革開放以來，我國民辦高校從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)，其內(nèi)部治理在國家政策法規(guī)的引導(dǎo)下，經(jīng)過多年的實(shí)踐探索，呈現(xiàn)出以下特征。

（一）從多樣化到統(tǒng)一

拾遺補(bǔ)缺是我國民辦高等教育復(fù)蘇之初的生存樣態(tài)，主要舉辦非學(xué)歷類教育，如成人補(bǔ)習(xí)、自考助學(xué)等，然后才逐步形成、具備學(xué)歷教育資質(zhì)。我國政府對(duì)民辦高校內(nèi)部治理的規(guī)范明顯滯后于其發(fā)展進(jìn)程，直到1997年國務(wù)院頒布了《社會(huì)力量辦學(xué)條例》，才首次提出社會(huì)力量辦學(xué)機(jī)構(gòu)“可以設(shè)立校董會(huì)”，且未作強(qiáng)制性的要求。民辦教育自身的演變過程使其內(nèi)部治理形式呈現(xiàn)出多樣化態(tài)勢。教育部在2000年對(duì)159所民辦高等教育機(jī)構(gòu)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，約67%的民辦高等教育機(jī)構(gòu)實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，28%的實(shí)行校長負(fù)責(zé)制[1]。而校長負(fù)責(zé)制又不盡相同，有校務(wù)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制、教職工代表大會(huì)基礎(chǔ)上的校長負(fù)責(zé)制、主辦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制等。這些治理結(jié)構(gòu)形式與名稱各異，治理主體的職責(zé)和權(quán)力范圍各不相同。

這種狀況一直延續(xù)到 2002年《民辦教育促進(jìn)法》及其實(shí)施條例頒布之后，民辦高校才逐漸朝著建立董（理）事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校（院）長負(fù)責(zé)制方向發(fā)展。2016年，新《民促法》通過，明確了實(shí)行民辦學(xué)校非營利性、營利性分類管理的辦法，民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)統(tǒng)一到實(shí)行董（理）事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校（院）長負(fù)責(zé)制。

（二）從“任性”到理性

在發(fā)展初期，民辦教育在夾縫中求生存。為獲取更多的資源，一些民辦高校利用國家法規(guī)政策對(duì)學(xué)校內(nèi)部治理規(guī)定尚不健全、相應(yīng)規(guī)范制度缺乏的漏洞，在功利性的驅(qū)使下，忽視了內(nèi)部治理的建設(shè)，“任性”辦學(xué)。少數(shù)投資者單純追求營利而忽視教育質(zhì)量，違背了教育的公益性原則，造成了社會(huì)負(fù)面影響。國務(wù)院辦公廳2006年發(fā)布的《關(guān)于加強(qiáng)民辦高校規(guī)范管理 引導(dǎo)民辦高等教育健康發(fā)展的通知》指出，“有些地方的民辦高校相繼發(fā)生因?qū)W籍、學(xué)歷、收費(fèi)等問題而導(dǎo)致的學(xué)生群體性事件”“既是民辦高校發(fā)展進(jìn)程中出現(xiàn)的問題，也是民辦高校深層次矛盾長期積累的結(jié)果。集中反映了一些民辦高校辦學(xué)指導(dǎo)思想不端正，內(nèi)部管理體制不健全，法人財(cái)產(chǎn)權(quán)不落實(shí)，辦學(xué)行為不規(guī)范，也反映了一些地方政府對(duì)民辦高校疏于管理、監(jiān)管不到位的問題”[2]。

日益激烈的市場競爭也使民辦高校暴露出其內(nèi)部治理的短板，一批辦學(xué)方向不明確、內(nèi)部治理混亂的學(xué)校被淘汰。2007年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，北京市20世紀(jì)80年代末至90年代初創(chuàng)辦的15所民辦高校只剩下3所，四川成都市的民辦學(xué)校由40多所降到1所。生存下來的民辦高校充分認(rèn)識(shí)到內(nèi)部治理的重要性，積極按照法規(guī)制度的引導(dǎo)和要求，加強(qiáng)內(nèi)部治理機(jī)制建設(shè)，更加注重理性辦學(xué)。

（三）從粗放到精細(xì)

初創(chuàng)時(shí)期，民辦高校辦學(xué)層次較低、辦學(xué)條件較差、辦學(xué)規(guī)模較小，使自身的組織形態(tài)、管理模式等帶有一定的自發(fā)性，多采用家族化、親情化或友情化明顯的小企業(yè)管理模式?！胺蚱薜?、父子兵、兄弟連、朋友幫”往往能夠形成非常有效的工作團(tuán)隊(duì)，既能提高效率、節(jié)省成本，又便于統(tǒng)一思想，保證內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致，容易控制辦學(xué)風(fēng)險(xiǎn)[3]。在20世紀(jì)90年代初期，即民辦教育大擴(kuò)張、大發(fā)展的時(shí)期，民辦高校大都將發(fā)展重點(diǎn)放在規(guī)模擴(kuò)張上，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)主要忙于應(yīng)付規(guī)模擴(kuò)張所帶來的基本建設(shè)和資源配備壓力，無暇顧及內(nèi)部治理機(jī)制建設(shè)，仍沿用成立之初的家族化、企業(yè)式或簡單模仿公辦學(xué)校的粗放式管理方式。

隨著民辦教育規(guī)模擴(kuò)張發(fā)展黃金期的消逝，以內(nèi)部治理為核心的內(nèi)涵式建設(shè)成為民辦高校的建設(shè)重點(diǎn)，更加注重建立健全學(xué)校的各類制度，充分利用其體制機(jī)制優(yōu)勢，走精細(xì)化管理之路。

（四）從管理到治理

2013年，黨的十八屆三中全會(huì)指出，“全面深化改革的總目標(biāo)是完善和發(fā)展中國特色社會(huì)主義制度，推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”。這表明治理理念已上升到了國家高度，教育治理的現(xiàn)代化是其重要組成部分，提升民辦教育的治理水平也是應(yīng)有之義。

隨著教育綜合改革的全面推進(jìn)，民辦高校內(nèi)部管理也逐漸由注重管理走向強(qiáng)調(diào)治理。相比較而言，治理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部利益相關(guān)者權(quán)責(zé)利的平衡，治理的主體是利益相關(guān)者，溝通方式是自上而下和自下而上的雙向關(guān)系。當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)民辦高校治理并非弱化管理，治理與管理是一種互補(bǔ)關(guān)系，兩者缺一不可。從時(shí)間邊界看，民辦高校管理產(chǎn)生的時(shí)間早于治理，治理是民辦高校發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物;從制度邊界看，民辦高校治理的基本前提是學(xué)校利益主體的多元化以及所有權(quán)與管理權(quán)的分離;從規(guī)模邊界看，當(dāng)民辦高校規(guī)模較小時(shí)，管理職能占主導(dǎo)地位，隨著學(xué)校規(guī)模的逐步擴(kuò)大，治理職能就顯得越來越重要[4]。

二、民辦高校發(fā)展過程中的內(nèi)部治理基本模式

組織獲得資源的方式與內(nèi)部權(quán)力配置存在著很大的關(guān)聯(lián)度，按籌集辦學(xué)資金的方式與性質(zhì)，民辦高校可以區(qū)分為捐資辦學(xué)型、滾動(dòng)發(fā)展型、企業(yè)（個(gè)人）出資辦學(xué)型和混合所有制辦學(xué)型。不同的募集資金方式直接導(dǎo)致了民辦高校內(nèi)部治理模式的差異。有學(xué)者曾從控制權(quán)角度將民辦高校治理結(jié)構(gòu)分為人力資本控制模式、股東控制模式、共同治理模式等3種類型[5];也有學(xué)者根據(jù)出資者控制權(quán)與教職工控制權(quán)強(qiáng)弱的高低，將民辦高校的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)劃分為松散型治理、人力資本單邊治理、出資者單邊治理、關(guān)鍵利益相關(guān)者共同治理等4種類型[6]。

明茨伯格認(rèn)為，一個(gè)組織由5個(gè)部分構(gòu)成：戰(zhàn)略層、操作層、中間帶層、技術(shù)層和保障（支持）層，并由此提出了5種標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)。借鑒明茨伯格的理論，筆者將民辦高校內(nèi)部治理涉及到的各個(gè)層面的權(quán)力分為舉辦權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)（ 圖1）。其中，舉辦權(quán)又可以衍生出舉辦者的法定財(cái)產(chǎn)類權(quán)利，包括稅收減免權(quán)、學(xué)校終止辦學(xué)時(shí)的補(bǔ)償和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)等;營利性民辦高校還有財(cái)產(chǎn)收益權(quán);非財(cái)產(chǎn)類權(quán)利包括成員權(quán)、選舉權(quán)、表決權(quán)、知情權(quán)和監(jiān)督權(quán)等。民辦高校師生具有雙重治理身份，既是治理的主體，又是治理的目標(biāo)群體，具有主體的民主參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

民辦高校內(nèi)部治理的實(shí)質(zhì)是利益相關(guān)主體遵循內(nèi)部發(fā)展邏輯，在契合外部環(huán)境的互動(dòng)博奕中實(shí)現(xiàn)權(quán)力的平衡[7]，是一個(gè)動(dòng)態(tài)、發(fā)展的概念。根據(jù)民辦高校舉辦權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)等5種權(quán)力在不同組織中的分配比例、位序、生成和演進(jìn)過程，結(jié)合民辦高校的辦學(xué)實(shí)踐，筆者將民辦高校內(nèi)部治理的模式分為5種（表1）。

（一）松散結(jié)合型治理模式

松散結(jié)合治理模式一般見于20世紀(jì)80年代的民辦高校初創(chuàng)時(shí)期。這一時(shí)期的一些民辦高校大多是由資深教育工作者創(chuàng)辦，辦學(xué)規(guī)模小，僅有幾名教師，租借幾間教室，教學(xué)內(nèi)容主要是針對(duì)高考落榜生、城市待業(yè)青年的高考復(fù)習(xí)、業(yè)余課程進(jìn)修等。這種治理模式下，學(xué)校的舉辦者和辦學(xué)者自發(fā)結(jié)合，各種權(quán)力較弱，處于不穩(wěn)定、無序的狀態(tài)，并且內(nèi)部層次簡單，管理松散。隨著學(xué)校規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其內(nèi)部治理必將迅速向轉(zhuǎn)向有序治理。

（二）專家單邊治理模式

專家單邊治理模式緣于一批來自公辦學(xué)校的退休教師和管理人員參與辦學(xué)。這些創(chuàng)辦人身兼數(shù)職，既擔(dān)任董事長又兼任校長，同時(shí)又從事教學(xué)工作。此種治理模式中，創(chuàng)辦人或團(tuán)隊(duì)擁有絕對(duì)的權(quán)力，形成了以專家為核心的治理結(jié)構(gòu)，具備了專家治?；蚪淌谥涡５碾r形;學(xué)校舉辦權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)三權(quán)合一，決策效率高。這種治理模式下，學(xué)校內(nèi)部權(quán)力高度集中，其他主體的參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)相對(duì)弱化，學(xué)校決策層與執(zhí)行層比較模糊。學(xué)校戰(zhàn)略多反映了執(zhí)行層對(duì)學(xué)校發(fā)展的愿景，甚至是舉辦者個(gè)人觀念的直接外推或者個(gè)性的外延，戰(zhàn)略決策過程高度直覺化。這種治理模式難以保證學(xué)校發(fā)展的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，亟需轉(zhuǎn)為更加符合發(fā)展需要的治理模式。

（三）出資者單邊治理模式

出資者單邊治理模式產(chǎn)生于民辦教育的擴(kuò)張發(fā)展時(shí)期。企業(yè)家紛紛加入社會(huì)力量辦學(xué)行列后，在學(xué)校治理結(jié)構(gòu)上一般沿用企業(yè)的股東控制模式——由股東組建和控制董事會(huì)，實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。企業(yè)或企業(yè)家投資辦學(xué)，有利于緩解民辦高校的資金短缺困境，能夠保障學(xué)校的優(yōu)越辦學(xué)條件、較好的教職工待遇。這種治理模式下，學(xué)校相當(dāng)大一部分權(quán)力掌握在舉辦者手中，權(quán)力結(jié)構(gòu)高度集群化，等級(jí)和權(quán)力鏈明顯，強(qiáng)調(diào)行動(dòng)規(guī)劃，管理效率較高。校長及其管理團(tuán)隊(duì)權(quán)力被弱化，專家教授以及教職工在學(xué)校重大戰(zhàn)略決策上的參與權(quán)、話語權(quán)較弱。由于學(xué)校內(nèi)部缺乏有效的制衡機(jī)制，并且受教育產(chǎn)業(yè)化思潮的影響，學(xué)校的內(nèi)部治理與發(fā)展可能會(huì)出現(xiàn)公司化傾向，導(dǎo)致教育公益性與民間資本尋利性之間的矛盾沖突，甚至有一些舉辦者因過度追求辦學(xué)經(jīng)濟(jì)效益而背離教育規(guī)律。

（四）雙層（多邊）治理模式

雙層（多邊）治理模式是隨著民辦高校（主要是獨(dú)立學(xué)院）法人治理結(jié)構(gòu)的逐步完善而形成的。在獨(dú)立學(xué)院辦學(xué)形態(tài)下，學(xué)校的申辦者是公辦普通本科高校，即所謂的母體學(xué)校;合作者多為企業(yè)、事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體或個(gè)人，也可以是其他有合作能力的機(jī)構(gòu)。申請(qǐng)者負(fù)責(zé)學(xué)校教學(xué)和管理，保證辦學(xué)質(zhì)量;合作者負(fù)責(zé)提供辦學(xué)所需的各項(xiàng)條件和設(shè)施，并參與學(xué)校的管理和監(jiān)督。董事會(huì)由母體學(xué)校代表和投資者（企業(yè)或個(gè)人）組成，其構(gòu)成反映了利益和權(quán)力關(guān)系，一般是投資者控制董事會(huì)并擔(dān)任董事長，公辦高校決定校長人選并負(fù)責(zé)學(xué)校的運(yùn)行。這種治理模式下，舉辦權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相對(duì)分立，實(shí)現(xiàn)了部分權(quán)力之間的制衡，有利于不同利益主體之間的相互監(jiān)督和制約，有別于專家單邊治理模式和出資者單邊治理模式。隨著國有資本、集體資本、民營資本、個(gè)體資本等投資主體參與合作辦學(xué)數(shù)量的逐漸增多，采用雙層（多邊）治理模式的民辦高校也逐漸增多。較之于利益相關(guān)者共同治理模式，此種模式下利益制衡機(jī)制有限，利益相關(guān)者的參與度仍較低。

（五）利益相關(guān)者共同治理模式

利益相關(guān)者共同治理模式是隨著民辦高校向內(nèi)涵式發(fā)展的轉(zhuǎn)型以及相關(guān)法規(guī)制度趨于明朗、師生群體維權(quán)意識(shí)不斷增強(qiáng)，傳統(tǒng)強(qiáng)化控制的治理方式受到利益相關(guān)者抵制的背景下產(chǎn)生和發(fā)展起來的。利益相關(guān)者共同治理模式是指民辦高校出資者、行政管理人員、教師、學(xué)生、校友、政府等利益相關(guān)者共同擁有學(xué)?？刂茩?quán)，通過董（理）事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)共同參與決策，并與其他利益相關(guān)者進(jìn)行有效協(xié)調(diào)（圖2）。這種治理模式下，民辦高校重視教師、學(xué)生等群體在學(xué)校內(nèi)部治理中的主體意識(shí)和能動(dòng)性，凸顯了師生在學(xué)校重大決策、民主管理和監(jiān)督等方面的主體地位與作用，把控制權(quán)分散到整個(gè)組織以使所有利益相關(guān)者能夠影響決策、對(duì)戰(zhàn)略和方向提出建議，并參與到改善組織相關(guān)績效的過程之中。無論是非營利性民辦高校還是營利性民辦高校，隨著學(xué)校利益相關(guān)者各方之間圍繞控制權(quán)博弈行為的加劇，其內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)都必然會(huì)走向利益相關(guān)者共同治理的模式。需要說明的是，以上幾種模式對(duì)一些事實(shí)做了理性簡化，以便更好地理解其類型化特征，而不是說每個(gè)組織都應(yīng)該完全且唯一地與某一種模式吻合。實(shí)際上，所有的模式都是一種“科學(xué)抽象”的類型化解釋。 ??三、民辦高校內(nèi)部治理存在的突出問題相對(duì)于新時(shí)代民辦教育改革發(fā)展的新形勢、新要求，民辦高?，F(xiàn)行治理形式與規(guī)范治理結(jié)構(gòu)之間還存在著一定的差距。

（一）董（理）事會(huì)組建及運(yùn)行隨意化

民辦高校董事會(huì)法律政策規(guī)定的籠統(tǒng)性給實(shí)際操作留下了較大的自由空間，一些民辦高校現(xiàn)行董事會(huì)治理形式與規(guī)范董事會(huì)形式和內(nèi)涵之間出現(xiàn)了偏差。如對(duì)職數(shù)及人員比例雖有明確規(guī)定，缺少師生代表及外界人士的參與;舉辦者、董事會(huì)、校長行使權(quán)力的邊界仍不清晰，權(quán)力交叉、權(quán)力越位的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;以董事會(huì)為主的權(quán)力決策運(yùn)行機(jī)制也不規(guī)范，對(duì)制度的隨意性執(zhí)行或選擇性執(zhí)行無法衡量、規(guī)制。

（二）基層黨組織邊緣化

相比于公辦學(xué)校實(shí)行的黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，多數(shù)民辦高校實(shí)行的領(lǐng)導(dǎo)體制是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。此種情況下，如何發(fā)揮好黨委在學(xué)校發(fā)展中的政治核心作用就成為民辦高校黨建工作的重要課題。民辦高校黨建工作仍然面臨一些新問題、新挑戰(zhàn)，如有的民辦高校存在著黨組織覆蓋率比較低、隸屬關(guān)系不順暢等問題;由于干部能力、場地保障、經(jīng)費(fèi)投入等因素的制約，一些民辦高校黨組織存在著黨組織生活不正常、黨建工作作用不明顯、黨組織保證監(jiān)督作用發(fā)揮不到位等問題。

（三）學(xué)術(shù)權(quán)力異化

一直以來，我國高校的整體概念和形象往往被視為事業(yè)單位，在內(nèi)部管理上主要沿襲行政管理體制，隸屬關(guān)系清晰，建構(gòu)了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)。在行政權(quán)力泛化以及民辦高校內(nèi)部仍存在著舉辦者控制的情況下，學(xué)術(shù)權(quán)力式微趨勢加劇。一些民辦高校雖然內(nèi)部也根據(jù)需要建立起了學(xué)術(shù)委員會(huì)、教學(xué)工作指導(dǎo)委員會(huì)等學(xué)術(shù)組織，但其實(shí)質(zhì)上很有可能變?yōu)樽稍儥C(jī)構(gòu);或者由于學(xué)術(shù)組織主要成員仍擔(dān)任行政職務(wù)，實(shí)質(zhì)上學(xué)術(shù)事務(wù)仍由行政權(quán)力來左右。

（四）內(nèi)部監(jiān)督虛化

有些民辦高校監(jiān)事會(huì)制度尚不健全，有些學(xué)?；蛏形闯闪⒈O(jiān)事會(huì);或成立了監(jiān)事會(huì)，但是作為非常設(shè)機(jī)構(gòu)，其職責(zé)仍不明確。教師、學(xué)生的監(jiān)督力更是薄弱。教師的主要精力放在教學(xué)與研究上，受到學(xué)校評(píng)價(jià)考核機(jī)制的制約，對(duì)學(xué)校內(nèi)部治理的直接監(jiān)督力較弱。學(xué)生對(duì)民辦高校的監(jiān)督主要是通過“用腳投票”（不就讀該?；蛲藢W(xué)）的方式進(jìn)行的。這種監(jiān)督方式主要是監(jiān)督民辦高校的教育教學(xué)質(zhì)量，而對(duì)其財(cái)產(chǎn)、治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)模式往往知之甚少。由于信息不充分或不對(duì)稱，事實(shí)上教師和學(xué)生對(duì)學(xué)校的監(jiān)督作用是很有限的。

（五）利益相關(guān)者的參與度弱化

有學(xué)者認(rèn)為，依據(jù)利益相關(guān)者與學(xué)校的密切程度，可將學(xué)校的利益相關(guān)者分為4層：第一層是核心利益相關(guān)者，包括教師、學(xué)生、管理人員;第二層是重要利益相關(guān)者，包括財(cái)政撥款者、管理部門和校友;第三層是間接利益相關(guān)者，指與學(xué)校有契約關(guān)系的當(dāng)事人，包括科研經(jīng)費(fèi)提供者、產(chǎn)學(xué)研合作者和貸款提供者等;第四層是邊緣利益相關(guān)者，包括用人單位、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和社會(huì)的公眾等[8]?，F(xiàn)階段，由于民辦高校教師的人事關(guān)系或是人才市場代理，或是按照企業(yè)待遇對(duì)待，一定程度上催生了高校教師的“打工者”雇傭思想，對(duì)學(xué)校事務(wù)的參與度不高。因大多數(shù)民辦高校辦學(xué)歷史不長，一般缺少有影響力、有組織的校友參與。此外，社會(huì)對(duì)民辦高校或多或少還存在著認(rèn)識(shí)上的偏見，更遑論積極參與民辦學(xué)校的管理。

四、民辦高校內(nèi)部治理優(yōu)化的未來路向

伴隨著新一輪教育體制機(jī)制改革的深化和教育國際化、網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)的快速發(fā)展，優(yōu)化民辦高校內(nèi)部治理，構(gòu)建辦學(xué)自主、決策科學(xué)、權(quán)力制衡、方式先進(jìn)、多方參與的內(nèi)部治理體系應(yīng)是未來發(fā)展的趨勢。

（一） 健全外部制度體系，保障自主辦學(xué)權(quán)力

資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為，組織的行動(dòng)會(huì)受到多種而非一種驅(qū)力的作用。權(quán)力依賴是其中的重要?jiǎng)恿C(jī)制，組織成員的內(nèi)部行為只有參照外部機(jī)構(gòu)的行為才能得到更好的理解，為組織提供資源的機(jī)構(gòu)能夠?qū)@些組織發(fā)揮巨大的影響力。高校已成為現(xiàn)代社會(huì)的軸心機(jī)構(gòu)，有效實(shí)施民辦高校的內(nèi)部治理，需要建立起民辦高校、政府、市場、社會(huì)四位一體的良性互動(dòng)關(guān)系，因此，應(yīng)科學(xué)界定政府與學(xué)校的權(quán)力邊界，健全外部監(jiān)督機(jī)制，合理引入市場機(jī)制，切實(shí)遵循教育規(guī)律，保障民辦學(xué)校在教育教學(xué)管理、人事聘用、收費(fèi)定價(jià)等方面的辦學(xué)自主權(quán)。

（二）完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高辦學(xué)法治化水平

依法治理，既是我國整體治國的基本方略，也是各行各業(yè)努力的重要方向。民辦高校要充分發(fā)揮黨組織的政治核心作用，堅(jiān)持“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”。通過健全完善董事會(huì)制度、監(jiān)事會(huì)制度、落實(shí)校長負(fù)責(zé)制，建立科學(xué)決策執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制。完善學(xué)校章程、落實(shí)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、健全校內(nèi)外信息公開制度，形成組織機(jī)構(gòu)以及制度之間高度契合的運(yùn)行機(jī)制。

（三）平衡行政與學(xué)術(shù)權(quán)力，增強(qiáng)專家治學(xué)能力

大學(xué)本質(zhì)上是學(xué)術(shù)組織，按照伯頓·克拉克的觀點(diǎn)，高等教育系統(tǒng)一般會(huì)表現(xiàn)出“松散性”和“結(jié)合性”兩重特征，是學(xué)術(shù)組織與行政組織雙重屬性在組織結(jié)構(gòu)中的反映。民辦高校作為學(xué)術(shù)性組織，理當(dāng)存在著行政權(quán)力和學(xué)術(shù)權(quán)力兩種權(quán)力。這兩種權(quán)力各有特點(diǎn)，彼此區(qū)別而又相互補(bǔ)充，構(gòu)成了高校內(nèi)部權(quán)力的二元結(jié)構(gòu)[9]。基于高校事務(wù)的本質(zhì)，應(yīng)將學(xué)術(shù)抑或非學(xué)術(shù)等不同類型的學(xué)校事務(wù)納入不同類型治理機(jī)構(gòu)的決策范疇，實(shí)現(xiàn)校級(jí)層面的董事會(huì)、校長、教授權(quán)責(zé)清晰，院級(jí)層面的基層學(xué)術(shù)組織重心下沉，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)校院二級(jí)行政與學(xué)術(shù)二元權(quán)力的均衡，強(qiáng)化專家的治學(xué)能力。

（四）引入先進(jìn)管理方式，提升內(nèi)部監(jiān)管水平

借鑒先進(jìn)的管理理念和管理手段，推進(jìn)學(xué)校內(nèi)部治理與監(jiān)管的整合與協(xié)同。推動(dòng)學(xué)校內(nèi)部治理革新，實(shí)施扁平化管理，突出基層教學(xué)單位的管理主體地位，構(gòu)建民辦高校富有柔性的高效管理體制;實(shí)施戰(zhàn)略管理、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、績效管理，提高內(nèi)部治理和監(jiān)管的有效性，使內(nèi)部治理規(guī)范、有序、高效。提高組織系統(tǒng)的能力，包括環(huán)境適應(yīng)能力、產(chǎn)出能力、信息溝通能力和整合能力等，以提高各方的滿意度。

（五）強(qiáng)化多方參與，建立起利益相關(guān)者共同治理的機(jī)制

利克特認(rèn)為，單純依靠獎(jiǎng)懲來調(diào)動(dòng)職工積極性的管理方式將被淘汰，只有依靠民主管理，從內(nèi)部調(diào)動(dòng)職工的積極性，才能充分發(fā)揮人力資源的作用。民辦高校需要考慮將各利益相關(guān)方權(quán)力進(jìn)行分散化的分配以達(dá)到制衡，在所有成員之間建立起一種相互支持的關(guān)系，讓人人感到在需求價(jià)值、愿望、目標(biāo)方面有真正共同的利益。應(yīng)通過不同角度、不同利益相關(guān)者的溝通與協(xié)調(diào)，提升組織的吸納包容能力，形成為實(shí)現(xiàn)學(xué)校教育目標(biāo)、提高資源使用效率、獲得經(jīng)濟(jì)效益、擴(kuò)大社會(huì)效益的共治共建共享機(jī)制（圖3）。

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The Change Characteristics， Basic Model and Future

Trend of the Internal Governance in Private Universities

SHI Wenmei1，ZHOU Haitao2

（1 Zhejiang Yuexiu University of Foreign Languages， Shaoxing， Zhejiang312000， China;

2 Beijing Normal University， Beijing 100875， China）

Abstract： ?With the revival of reform and opening up， private universities in China are experiencing changes in corporate governance structure from diversification to unification， and the internal governance from “capriciousness” to rationality， from roughness to fineness， from management to governance. Based on Mintzberg's five organizational structures prototype theory and according to the distribution ratio， rank， generation and evolution of multi-dimensional power in private universities， this research explores five basic models of internal governance in the development process of private universities， and compares the time stages， organizers' characteristics， internal governance characteristics， advantages and limitations of the five models. Its found that there are still problems in the internal governance of private universities in varying degrees， such as the arbitrary establishment and operation of the board of directors， marginalization of grass-roots party organizations， alienation of academic power， weakening of internal supervision， weakening of stakeholder participation and other governance deviations. This research proposes the future optimization of the internal governance of private universities will welcome the school-running autonomy， decision-making science， power checks and balances， advanced ways， and multi-party participation.

Key words： ??private universities; internal governance;change characteristics;five models