張丹丹

摘要：經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展推動了市場的競爭更為激烈化，從而推動經(jīng)濟(jì)體系朝集團(tuán)公司形式發(fā)展。集團(tuán)公司的經(jīng)營管理是建立在信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系基礎(chǔ)上的，通過各下屬單位協(xié)同發(fā)展、各職能部門之間共同分配利益，來達(dá)到利潤最大化的目的。集團(tuán)公司要從財務(wù)出發(fā)，構(gòu)建適合自身的財務(wù)管控系統(tǒng)，完善集團(tuán)公司內(nèi)部的管控機(jī)制，從而調(diào)動各下屬單位的積極性，達(dá)到資源共享，提高資金利用率的目的，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的市場競爭能力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財務(wù)集中管控;市場競爭力

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來越激烈的市場競爭推動集團(tuán)公司成為經(jīng)濟(jì)體系中的重要組織形式。各集團(tuán)公司內(nèi)部均以信息技術(shù)和經(jīng)營聯(lián)系作為經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，通過下屬單位之間的協(xié)同合作，共同發(fā)展，各職能部門之間利益合理分配等措施來實現(xiàn)利潤最大化的目標(biāo)。集團(tuán)公司的財務(wù)需要構(gòu)建一套適合自身的新型財務(wù)管控系統(tǒng)，逐步完善集團(tuán)公司內(nèi)部的管控機(jī)制，從而調(diào)動各個下屬單位、各個職能部門能夠積極參與到資源共享、提升資金利用效率的目標(biāo)實現(xiàn)過程中，進(jìn)而提高集團(tuán)公司整體的市場競爭能力。

二、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控存在的主要問題

（1）缺少完善的財務(wù)集中管控制度

集團(tuán)公司的下屬子公司都屬于獨立經(jīng)營的狀況，而總公司對于子公司的經(jīng)營狀況并沒有做過多的干預(yù)?？偣居兄惶字贿m用于自身的經(jīng)營管理制度，而對于集團(tuán)公司的內(nèi)部財務(wù)工作的相關(guān)業(yè)務(wù)并沒有確定統(tǒng)一的、具體的經(jīng)營管理制度，從而造成總公司對于子公司的業(yè)務(wù)開展和進(jìn)度都不了解。雖然總公司也制定了一些財務(wù)管控的制度，但每項制度在制定時都留有一定的商量余地，這也為日常的財務(wù)管控工作增加了難度。在一些財務(wù)制度的執(zhí)行上，雖然已有具體的制度開展方法，但是并沒有監(jiān)督約束的程序?qū)ζ溥M(jìn)行監(jiān)管，因此在實際的執(zhí)行過程中，總公司并不清楚子公司是否按照制度執(zhí)行。

（2）缺少健全的預(yù)算管理體系

集團(tuán)公司并沒有成立專門針對預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)組織，只是通過簡單的口頭傳達(dá)，由集團(tuán)總公司財務(wù)部門的某些工作人員來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制管理工作。然而這些財務(wù)部的工作人員在接觸預(yù)算編制管理工作之前并沒有從事過預(yù)算的工作或者相關(guān)的工作，總公司也并沒有對其進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司在預(yù)算管理工作中會出現(xiàn)管控不到位的現(xiàn)象。與此同時，集團(tuán)公司對于預(yù)算的編制管理工作并沒有高度重視，導(dǎo)致子公司以及各個職能部門對于預(yù)算的編制管理工作也不是很走心，沒有過多的參與性。由于集團(tuán)公司負(fù)責(zé)預(yù)算管理的工作人員并不是很專業(yè)，會導(dǎo)致編制的預(yù)算數(shù)據(jù)可靠性較低，在之后的收入與支出的執(zhí)行方面也會存在一定的困難。在預(yù)算管理的流程方面，沒有專業(yè)的指導(dǎo)，使得集團(tuán)公司在預(yù)算的實行期間管控力度不夠。

（3）缺少有效的內(nèi)部監(jiān)督

集團(tuán)公司內(nèi)部為了對財務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，設(shè)立了內(nèi)審部門，但是集團(tuán)公司并沒有充分重視到內(nèi)審的有多重要，僅僅將內(nèi)審部門與其他的業(yè)務(wù)部門設(shè)置成了平級的狀態(tài)，并且由集團(tuán)總公司的財務(wù)副部長來兼任內(nèi)審部門的部長工作。在這樣的條件下，集團(tuán)子公司的監(jiān)管工作不會受到影響，然而集團(tuán)總公司的內(nèi)審部門會受到財務(wù)部門的影響，對總公司的財務(wù)工作監(jiān)督工作會受到阻礙。這樣的人員安排違反了不相容職位的原則，會影響集團(tuán)總公司內(nèi)部審計的自主性，內(nèi)審的結(jié)果是否真實有效也存在著質(zhì)疑。集團(tuán)總公司這樣的設(shè)置嚴(yán)重影響了內(nèi)部審計對總公司以及各個子公司業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管工作。與此同時，若僅僅是在公司內(nèi)部設(shè)置了審計部門，而審計部門的工作人員并非是審計相關(guān)專業(yè)或者有相關(guān)經(jīng)驗的人員，對集團(tuán)公司內(nèi)部并沒有開展審查工作的話，此內(nèi)部審計部門設(shè)置與否，并無太大差別。

（4）缺少有效的財務(wù)信息溝通平臺

當(dāng)下，集團(tuán)公司的各個子公司都是采用獨立核算的方式，平配備專職的工作人員，定期向集團(tuán)總公司匯報財務(wù)狀況，由公司的領(lǐng)導(dǎo)層對財務(wù)部門的工作人員進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這種管理方式既有優(yōu)點也存在缺點，優(yōu)點是能夠提升子公司的決策速度，管理的靈活程度夠高，缺點是資金較為酚酸，總公司對其不能較好的掌控，總公司與子公司的制度存在差異，在資源整合工作上存在困難。集團(tuán)總是目前使用了兩種系統(tǒng)來進(jìn)行財務(wù)賬務(wù)的處理，一種專門用來進(jìn)行賬務(wù)處理，另一種專門用來進(jìn)行結(jié)算資金的，而兩個信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)并不是想通的，從而造成了各個子公司對于結(jié)算系統(tǒng)中的財務(wù)信息并不清晰，總公司也不能準(zhǔn)確了解結(jié)算系統(tǒng)中的各項財務(wù)信息，這使得結(jié)算系統(tǒng)在集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)管中處于真空的狀態(tài)。由此看來，集團(tuán)公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)存在嚴(yán)重的問題，這對集團(tuán)公司內(nèi)部的信息傳遞，以及集團(tuán)公司內(nèi)部股份控制存在著很嚴(yán)重的弊端。在日常的經(jīng)營管理工作中，會出現(xiàn)總公司與子公司所獲得的信息存在差異的信箱，各個子公司的經(jīng)營狀況無法及時被總公司了解，集團(tuán)公司內(nèi)部各個子公司、各個職能部門之間的資源、資金乃至人員流動無法有效的共享、整合，對集團(tuán)公司的整體發(fā)展存在著較大的阻礙。

三、集團(tuán)公司財務(wù)集中管控的有效措施

（1）構(gòu)建健全的集團(tuán)公司財務(wù)集中管控制度

目前集團(tuán)公司內(nèi)部子公司中關(guān)于財務(wù)相關(guān)的工作的制度還存在缺陷，因此需要對其進(jìn)行更深層次的財務(wù)工作明確細(xì)則，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的財務(wù)制度。對此，集團(tuán)總公司可以優(yōu)先制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度以及會計核算制度，集團(tuán)子公司可以根據(jù)自身公司的經(jīng)營特點、發(fā)展現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略在集團(tuán)總公司的制度之上進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。為了集團(tuán)總公司的財務(wù)工作能夠更加順利的執(zhí)行，集團(tuán)總公司應(yīng)對集團(tuán)各個子公司的財務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范;各個崗位的職責(zé)一定要清晰明了，在工作的具體操作流程有明確的、規(guī)范的程序，從而提高財務(wù)工作的效率，減小工作中因為崗位職責(zé)不清，工作流程不清造成的內(nèi)部無端消耗。至于費用報銷、成本核算、資產(chǎn)管理、財務(wù)報告等具體的財務(wù)工作需要制定詳細(xì)的管理制度，業(yè)務(wù)流程一定要規(guī)范，財務(wù)處理的制度也要統(tǒng)一，這樣才能保證財務(wù)信息的質(zhì)量，增加數(shù)據(jù)的可惜必行，從而加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)的保管以及維護(hù)工作，達(dá)到資產(chǎn)高效、安全運轉(zhuǎn)的目的。

（2）構(gòu)建全面的預(yù)算體系

預(yù)算管理，其最終的目的是對目標(biāo)進(jìn)行管理，將各個預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解，明確集團(tuán)總公司和子公司之間各自的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理部門需要動態(tài)實時監(jiān)控集團(tuán)各個子公司的經(jīng)營活動，并且定期對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、整理，并且上報給總公司，以便總公司能夠?qū)ψ庸镜慕?jīng)營活動全面了解，及時調(diào)整預(yù)算執(zhí)行方案。在期末，將各個公司的預(yù)算執(zhí)行情況于期初的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，考核預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行完成度，從而積極調(diào)動集團(tuán)公司各個子公司和職能部門的參與性。預(yù)算的范圍應(yīng)包含集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動的所有環(huán)節(jié)，使預(yù)算的指標(biāo)更加豐富，同時采用動態(tài)的預(yù)算編制方法，將集團(tuán)公司的實際情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行整合，制定全面的預(yù)算編制方法。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計部門的監(jiān)管工作

雖然內(nèi)審部門并不會直接參與到集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營管理工作中，但是作為集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部各項經(jīng)營管理達(dá)標(biāo)與否，是否符合集團(tuán)公司的制度，各項經(jīng)營活動的效率和質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)都需要內(nèi)審部門的監(jiān)督。建立完善的內(nèi)部審計部門，能夠有效的監(jiān)督集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程工作情況，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，并且制定相應(yīng)的解決方案，提升集團(tuán)公司的管控效率。與此同時，通過對財務(wù)工作的監(jiān)督和審查，還能確保集團(tuán)公司在經(jīng)營過程中，業(yè)務(wù)流程按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，獲得的財務(wù)信息更加準(zhǔn)確、可靠，通過對于集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，確保集團(tuán)公司達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

（4）建立有效的財務(wù)信息交流平臺

越來越多的財務(wù)管理軟件的出現(xiàn)，能夠突破地域間信息交流不暢的障礙，為集團(tuán)公司背部的信息交流提供良好的溝通平臺，通過同步操作執(zhí)行系統(tǒng)以及實時反饋系統(tǒng)，使集團(tuán)間各個公司提供了個整體管理的良好溝通平臺。大部分市場上比較先進(jìn)的財務(wù)管理軟件系統(tǒng)提供的子系統(tǒng)是很健全的，集團(tuán)企業(yè)還可以根據(jù)自身需求與軟件開發(fā)商協(xié)商制定獨有的管理系統(tǒng)。通過統(tǒng)一的集團(tuán)公司財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息交換平臺，能夠極大程度地提升業(yè)務(wù)流程處理速度，達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部良好的管控效果，增強(qiáng)集團(tuán)公司在市場上的整體競爭能力。

四、結(jié)束語

綜上所述，加強(qiáng)集團(tuán)公司財務(wù)集中管控，能夠達(dá)到資源共享，提高資金利用率的目的，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的市場競爭能力。當(dāng)然，這過程并不是潮.夕就能完成的，需要集團(tuán)公司循序漸進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并以積極務(wù)實的心態(tài)來解決。

參考文獻(xiàn)

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