摘要：隨著電力體制改革的深入推進，電網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營形勢日趨嚴峻，探索“核定成本”條件下的成本管理新模式，實現(xiàn)以成本促效益成為電網(wǎng)企業(yè)關(guān)注的重點。本文引入“項目化”管理理念，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執(zhí)行管理為重點，完善項目儲備機制、優(yōu)化預算下達機制、強化執(zhí)行跟蹤機制、靈活預算調(diào)整機制、建立評價總結(jié)機制，建成專項成本費用“項目化”閉環(huán)管控，為輸配電改下電網(wǎng)企業(yè)增強公司強化成本使用效能、實現(xiàn)資源精準配置提供參考和借鑒。

關(guān)鍵詞：專項成本;業(yè)財融合;項目化管理

一般，電網(wǎng)企業(yè)輸配電成本包括專、項成本、單項控制費用、其他可控費用3類可控成本和輸電費、折舊費等不可控成本。專項成本費用指用于滿足各部門企業(yè)年內(nèi)偶發(fā)或非延續(xù)性重點工作開展及單筆大額支出需求的費用，和標準成本同屬其他可控費用類目，是電網(wǎng)企業(yè)成本重要組成部分。隨著電力體制改革的深入推進，電力現(xiàn)貨市場建設(shè)不斷加快，在企業(yè)利潤增長困難，收益不斷減少的背景下，如何優(yōu)化成本管理，探索“核定成本”條件下的成本管理模式，實現(xiàn)以成本促效益成為電網(wǎng)企業(yè)關(guān)注的重點，這是適應輸配電價改革增強公司強化成本使用效能、實現(xiàn)資源精準配置的必然選擇，也是滿足成本資金需求增長提升成本預算管理水平的必然要求。

國網(wǎng)甘肅省電力公司（以下簡稱“甘肅電力”）內(nèi)部專項成本費用管理目前仍用“一事一議”方式逐項審核安排，僅有最基本的立項流程、執(zhí)行控制標準，在項目優(yōu)選準入、時序安排、執(zhí)行跟蹤、效益評價等方面均有所欠缺。通過引人“項目化”管理理念，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執(zhí)行管理為重點，完善項目儲備機制、優(yōu)化預算下達機制，強化執(zhí)行跟蹤機制，靈活預算調(diào)整機制，建立評價總結(jié)機制，形成專項成本費用全過程閉環(huán)管控，實現(xiàn)資源精準配置。

一、規(guī)范源頭，完善項目儲備機制

完善項目儲備機制，規(guī)范提報、科學評審、按序入庫，真正將有限的資金資源用到最薄弱、最需要、最有價值的地方，切實提升項目儲備質(zhì)量。

（1）規(guī)范項目提報范圍及方式

專項成本費用立項范圍緊緊圍繞改善電網(wǎng)發(fā)展和公司發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)，以提升電網(wǎng)質(zhì)量和公司經(jīng)營質(zhì)量為目的，結(jié)合輸配電價改革背景，向能有效助力公司提質(zhì)增效的項目傾斜。項目提報由財務(wù)部牽頭，采用“業(yè)財聯(lián)合”方式，集中組織提報，統(tǒng)一提交材料，經(jīng)層層評審后納入儲備庫。

（2）規(guī)范項目評審要點及程序

規(guī)范項目評審要點及評審程序，科學開展評審。一是規(guī)范項目評審要點，結(jié)合輸配電價改革監(jiān)管要求，融入專項成本費用項目評審要點，進一步完善編制《儲備項目經(jīng)濟性和財務(wù)合規(guī)性評審工作指導手冊》;二是規(guī)范項目評審程序，銜接專項項目評審流程，合理合并優(yōu)化，形成專項成本費用項目“兩級五層”評審體系，一級為基層單位級評審，共兩層，重點審查項目前期背景資料、預期成效、資料完整性、財務(wù)合規(guī)性、后期規(guī)劃等，二級為省級評審，共三層，全盤考慮儲備項目經(jīng)濟性、合規(guī)性、必要性、緊迫性等，重點結(jié)合公司總控規(guī)模、經(jīng)營形勢等進行全省平衡。

二、拆分批次，優(yōu)化預算下達機制

規(guī)范專項成本費用項目預算下達機制，一是合理確定項目預算規(guī)模，先由財務(wù)部在國網(wǎng)下達可控費用額度內(nèi)，剔除資本性費用、成本專項項目及單項控制費用，得到其他可控費用總額，再聯(lián)合投委會考慮公司生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標、年度重點工作等因素，科學測算，確定標準成本、專項成本費用、應急費用額度;二是結(jié)合項目排序，先確定年度預算批次及各批次金額，并結(jié)合各批次金額及儲備庫中各項目執(zhí)行時序指數(shù)排序情況，確定每批次擬安排項目，形成預算分解方案，提交總經(jīng)理辦公會審議，通過后參照下達。

三、業(yè)財聯(lián)動，強化執(zhí)行跟蹤機制

強化項目進度管理，引入“掙值管理”建立業(yè)財聯(lián)動的雙重執(zhí)行跟蹤機制，綜合把控業(yè)務(wù)進度及財務(wù)進度，保障項目投資回報效益，并設(shè)置執(zhí)行反饋機制，掛鉤當年項目執(zhí)行情況與次年項目儲備。

（1）建立業(yè)財聯(lián)動的雙重執(zhí)行跟蹤機制

掙值管理（Earned Value Management， EVM）是一種綜合考察項目范圍、進度和成本績效的成本管理手段，通過監(jiān)控進度績效指標（SPI）和成本績效指標（CPI），對財務(wù)進度及業(yè)務(wù)進度進行雙重把控。執(zhí)行過程中，通過將專項成本費用項目納入綜合計劃管理進行里程碑管控，獲取PV值和EV值，通過財務(wù)系統(tǒng)“打標簽”分項目歸集支出的功能，獲取AC值，再計算得到SPI和CPI。

各節(jié)點SPI和CPI值開展差異化控制，業(yè)務(wù)控制采用垂直管理方式，建立“負責制”，令主管業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)進度負責。財務(wù)控制根據(jù)成本執(zhí)行情況設(shè)置ABC三擋（A檔對應結(jié)余或與訓劃一致，B檔對應超支0-10%，C檔對應超支10-100%），對本部部門，每月進行檔次通報;對基層單位，納入同業(yè)對標進行考核。

（2）掛鉤項目執(zhí)行情況與次年項目儲備

建立項目執(zhí)行反饋機制，設(shè)置執(zhí)行反饋分值，公司每年初賦予各個項目執(zhí)行部室初始執(zhí)行反饋分值10分，每月按業(yè)務(wù)落后和成本超支的百分比扣除執(zhí)行反饋分，當差額為負時，不作扣分，并關(guān)聯(lián)當年項目執(zhí)行情況與次年項目儲備情況。

四、動態(tài)適應，靈活預算調(diào)整機制

為保障公司年度預算執(zhí)行，強化動態(tài)適應能力，建立預算調(diào)整機制，分定期調(diào)整和臨時調(diào)整兩種類型。定期調(diào)整指每年10月，公司在國網(wǎng)公司年中預算調(diào)整的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司年內(nèi)經(jīng)營實際，編制公司年中預算調(diào)整方案，經(jīng)公司黨委會審議通過后下達;臨時調(diào)整指年內(nèi)突發(fā)緊急事項時，通過決策程序后實施，相關(guān)預算調(diào)整文件隨后下發(fā)。

五、回溯分析，建立評價總結(jié)機制

建立評價總結(jié)機制，把好專項成本費用管理“終點關(guān)”，形成項目管理閉環(huán)。一是開展專項成本費用管理總結(jié)，聚焦改進方向，及時總結(jié)經(jīng)驗，制定改進措施;二是開展年度項目執(zhí)行分析，業(yè)財聯(lián)合開展項目執(zhí)行分析，通過自查與互查，形成縱向劃分層級、橫向劃分專業(yè)、全面覆蓋的《項目執(zhí)行典型問題與應對庫》，供來年“逆向回顧”可能存在的問題點，規(guī)避執(zhí)行過程典型問題;三是強化投入產(chǎn)出考評機制，將考評重點由任務(wù)完成導向轉(zhuǎn)變?yōu)樾市б鎸颍段瘯磕陱恼麄€供電公司和單個項目投產(chǎn)運行狀況兩個層面進行考評，將評價結(jié)果納入企業(yè)負責人業(yè)績考核與同業(yè)對標，并嚴格兌現(xiàn)，實現(xiàn)投入必有效、低效須問責，引導各單位注重投入產(chǎn)出效益;四是修正次年項目儲備庫排序，根據(jù)項目評價決算情況，統(tǒng)籌修正各單位嘟門執(zhí)行反饋分值，并及時應用，修正次年項目儲備排序。

六、研究結(jié)論

本文研究建立的專項成本費用“項目化”閉環(huán)管控機制，以項目全過程管理為主線，以強化成本使用效能、強化執(zhí)行管理為重點，規(guī)范源頭、完善項目儲備機制，拆分批次、優(yōu)化預算下達機制，業(yè)財聯(lián)動、強化執(zhí)行跟蹤機制，動態(tài)適應、靈活預算調(diào)整機制，回溯分析、建立評價總結(jié)機制，全面強化專項成本費用項目的優(yōu)選準入、時序安排、執(zhí)行跟蹤、效益評價等過程管控，為輸配電改下電網(wǎng)企業(yè)增強公司強化成本使用效能、實現(xiàn)資源精準配置提供參考和借鑒。

參考文獻

[1]徐帥，孫媛媛，葉澤.輸配電價改革背景下省級電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型[J].中國電力企業(yè)管理，2017（7）：40-45.

[2]楊健，唐全科，劉彬.電網(wǎng)項目預算閉環(huán)管理“一會六制一平臺”體系構(gòu)建研究[J].財會學習，2018（6）：136-137.

[3]國軾.如何加強電改新形勢下輸配電成本管理[J].中國電業(yè)，2017（1）：32-33.

[4]林云.項目管理在供電企業(yè)財務(wù)預算中的應用研究[D].華北電力大學（北京），2009.

[5]陳蕾.基于掙值概念的工程財務(wù)管理[J].中國經(jīng)貿(mào)，2015（13）：214-215.