李聰

摘要：組織承諾被認為可以促進員工產(chǎn)生有利于組織的積極行為，組織承諾的相關研究已成為學術界廣泛研究的熱點問題特別是在近年來國有企業(yè)人才流失率逐年升高的背景下，為探討國有企業(yè)人才流失問題提供了很好的思路。本文首先對人才流失的概念進行了界定，并基于組織承諾理論對人才流失原因進行了剖析，試圖找到留住人才，加強企業(yè)人才隊伍建設的有效辦法。

關鍵詞：人才流失;組織承諾;人才隊伍建設

近幾十年來，組織承諾的概念吸引了眾多組織行為學者的研究興趣。而組織承諾之所以引起了學術界的普遍關注，主要源于具有高組織承諾的員工被認為可以產(chǎn)生許多有利于組織發(fā)展的積極行為，比如組織公民行為、較高的工作產(chǎn)出等。近些年來，國內不少學者也開始對組織承諾問題進行一些探索性的研究。如今，企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭，誰能擁有雄厚的人才隊伍將決定誰能在激烈的市場上謀得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)有研究表明：組織承諾對個體的離職行為有良好的預測效力，組織承諾越高，離職意愿越低。因此，如何基于組織承諾理論研究人才流失問題提供了一個很好的方向。

一、人才流失概念界定

人才流失是指由于物質或者精神需求沒有得到滿足，進而產(chǎn)生消極怠工行為，甚至離職等現(xiàn)象。本文研究的人才流失既包括顯性流失（辭職等），也包括隱性流失（人才個體才能得不到充分發(fā)揮或者主觀上的消極怠工造成的實際產(chǎn)出損失）。

二、某國有企業(yè)人才隊伍建設現(xiàn)狀及問題剖析

某卷煙廠始建于1919年。曾與上海、天津卷煙廠并稱為“上青天”，在中國煙草發(fā)展史上占有重要地位。目前已發(fā)展成為年生產(chǎn)規(guī)模突破百萬箱、中國北方最大的卷煙廠，是中國煙草行業(yè)的大型骨干企業(yè)、是國務院確定的重點國有企業(yè)。但是，如同大多數(shù)老國有企業(yè)面臨的問題一樣，該企業(yè)人才隊伍建設面臨諸多困境，企業(yè)管理層年齡結構不夠合理，據(jù)統(tǒng)計，中層及以上管理人員平均年齡在42歲以上。自2010年底恢復應屆大學生校園招聘以來，總共招收新員工660人，但近幾年通過各類競爭考試選撥上崗的員工僅為55人，不足十分之一，這意味著百分之九十以上的大學生只能從事一般性的機械操作崗位，工作內容單調，缺乏挑戰(zhàn)性，青年員工的晉升渠道不暢通，嚴重打擊了青年員工，特別是青年大學生員工的工作積極性，致使不少大學生員工產(chǎn)生離職想法，造成人才流失現(xiàn)象。自2014年以來，該企業(yè)離職大學生人數(shù)顯現(xiàn)逐年上升趨勢，如圖一所示。

之所以大學生的離職人數(shù)呈現(xiàn)逐年上升趨勢，究其原因在于以下幾點：

第一，任務導向型的企業(yè)文化，以關注任務的完成為指導，過于強調控制，忽視了員工的個性需求，無法滿足員工的各種合理需求。研究表明，員工導向的企業(yè)文化與忠誠度呈正相關，而任務導向的企業(yè)文化與忠誠度呈負相關。目前，該企業(yè)所處的行業(yè)因索，仍帶有計劃經(jīng)濟的因索，強調生產(chǎn)控制，在經(jīng)營管理過程中形成了以任務為導向的企業(yè)文化。

第二，橫向比較后的結果。根據(jù)Adams（1963，1965）的公平理論，當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而目關心自己所得報酬的相對量。因此，員工會進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。就目前來看，該企業(yè)內部薪酬分配并不合理，相同或相近的崗位職責，薪酬待遇卻有不少差距;另外還普遍存在著“一崗多人”的現(xiàn)象，這嚴重打擊了這些員工的工作積極性，進而產(chǎn)生了不滿情緒。根據(jù)社會交換理論，如果員工認為目前的工作或組織能夠滿足他們的需要，作為回報，他們就會提高對組織的承諾，留在組織中更加努力地工作，否則就會選擇離開或者消極怠工，造成人才流失現(xiàn)象。

第三，員工晉升通道不暢通，職業(yè)發(fā)展體系不規(guī)范。這具體表現(xiàn)在現(xiàn)有選撥機制不健全，通過各類考試競爭上崗的青年員工不足百分之一;技師、專業(yè)技術序列管理評聘缺乏退出機制，青年員工上升渠道受阻。該企業(yè)對于新入職的大學生整體缺乏清晰合理的規(guī)劃，近期如何使用、中期如何培養(yǎng)、未來如何發(fā)展都缺乏清晰可見的規(guī)劃。

三、相關管理建議

（1）加強企業(yè)文化建設，增強員工的歸屬感和認同感，提高員工的組織承諾。Robbins（2001）：組織承諾為工作態(tài)度的一種，即員工認同特定組織及其目標并且希望維持組織內成員關系的程度。為了提高知識型員工的組織承諾，企業(yè)需要營造相應的企業(yè)文化。員工導向型文化是指如何能夠更好地滿足員工的需求。從基于知識型員工的需求特點而言，我們認為這類文化表現(xiàn)為企業(yè)崇尚公平、信任，通過對信息、資源的分享，為員工提供不斷學習與發(fā)展的機會，從而營造出一個自由、快樂、有創(chuàng)造力的組織氛圍。此時的管理者已不是指揮者、調節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，給員工以支持和幫助。這類文化對員工的激勵主要是來自工作本身的內在激勵，讓員工擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要;在管理制度上給予員工更多的自主權，實行自我控制，并且讓員工參與管理和決策，以分享職權。

（2）重視員工的情感歸屬，努力贏得員工的感情承諾，這需要企業(yè)管理者從員工的需求出發(fā)，悉心設州對員工的各項政策，營造適宜的工作環(huán)境，為員工能高度投入并努力達成組織目標創(chuàng)造條件。對員工的工作表現(xiàn)，要及時給予積極的肯定，并通過公平的分配和晉升系統(tǒng)兌現(xiàn)承諾。

（3）做好員工職業(yè)生涯管理，建立組織內部職業(yè)生涯發(fā)展體系。為員工的發(fā)展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作遠景，幫助員工進行自我實現(xiàn)。積極打通人才成長通道，提供鍛煉機會和平臺，如QC、六西格瑪項目、小改小革、精益項目等，鼓勵青年員工積極參與，鼓勵他仃滲與甚至獨自承擔科研及工作任務，施展才干，促使優(yōu)秀青年員工脫穎而出。此外，要努力完善企業(yè)的首席員工、技師評聘管理制度，進一步加強考核管理，完善退出機制，發(fā)揮出激勵和引導作用。以結果導向，強化過程考核，實現(xiàn)首席員工、技師能進能出，激發(fā)員工的工作活力。

（4）建立有效的激勵機制，實行剛性激勵與柔性激勵相結合。剛性激勵包括薪酬激勵，要保證薪酬的競爭性，使薪酬狀況能留住人才;培訓激勵，研發(fā)人員掌握新知識、新技術的需求強烈，需要企業(yè)創(chuàng)造培訓的機會;晉升激勵，實行雙階梯制度，非研發(fā)人員選擇管理生涯道路，研發(fā)人員選擇專業(yè)生涯道路，無論選擇何種生涯道路，都應給與相同的地位和待遇。柔性激勵包括參與管理激勵和情感激勵，前者在于讓員工參與決策，營造尊重知識、尊重人才的文化氛圍;后者的重點在于營造相互信任、相互支持、和諧融合的氛圍。

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