李鸞

從概念上來(lái)說(shuō)，EPC總承包即建筑工程承包企業(yè)按照合同規(guī)定承擔(dān)起工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及后期運(yùn)行維護(hù)等一系列工作的過(guò)程，期間承包企業(yè)需要對(duì)施工工期、造價(jià)、質(zhì)量以及安全等內(nèi)容負(fù)責(zé)。下文中筆者實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)為切入點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理及發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行了分析探究，希望對(duì)進(jìn)一步推進(jìn)相關(guān)工作的優(yōu)化落實(shí)有所啟示。

隨著建筑施工行業(yè)的蓬勃發(fā)展，與工程項(xiàng)目管理相關(guān)的制度及工作模式也在不斷完善之中。EPC總承包模式的實(shí)踐應(yīng)用之下，建筑經(jīng)濟(jì)管理也正在向著日漸科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆较虬l(fā)展，并在一定程度上優(yōu)化了相關(guān)資源的合理配置。綜合各方面的因素分析，EPC總承包模式在建筑經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用值得進(jìn)一步推廣，實(shí)際工作中需制定出相應(yīng)的措施使其發(fā)揮出應(yīng)用的作用。

一、EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展有效途徑

（一）建筑質(zhì)量管理

質(zhì)量是建筑工程的立身之本，若建筑工程的質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，那么后續(xù)一切目的或訴求均是空談。EPC總承包模式下的建筑質(zhì)量管理首先應(yīng)當(dāng)明確影響施工質(zhì)量的主要因素，在此基礎(chǔ)上制定出相應(yīng)的優(yōu)化措施。在此之前，需要明確質(zhì)量管理對(duì)業(yè)主及建筑承包單位的重要意義，如此才能夠完善建筑質(zhì)量管理中的細(xì)節(jié)，并進(jìn)一步提升建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）文件管理

這里所提到的文件管理特指“合同管理”?；跇I(yè)主與總承包單位之間簽訂的合同所開(kāi)展的建筑經(jīng)濟(jì)管理能夠全方位、立體化的發(fā)揮出總承包單位在工作中的積極性。主要是因?yàn)殡p方簽訂的合同相對(duì)簡(jiǎn)單，且合同數(shù)量較少，因此可以在維護(hù)業(yè)主權(quán)益的前提下最大限度的保障總承包單位的自主權(quán)。

（三）成本管理

EPC模式下，建筑工程項(xiàng)目的總承包價(jià)格在開(kāi)發(fā)初期便可以確定，因此業(yè)主方需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)變得“微乎其微”。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目承包方、業(yè)主均需要使建筑工程獲得預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益，這時(shí)便需要引入成本管理。建筑項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中，材料、設(shè)備以及人工成本的支出均是成本管理需要重視的要點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)，我們需要在保證建筑施工質(zhì)量的前提下加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及建設(shè)施工成本的合理控制。

二、工程項(xiàng)目EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟(jì)管理措施與發(fā)展內(nèi)容

（一）工程項(xiàng)目質(zhì)量管理措施

首先需構(gòu)建完善的質(zhì)量管理體系，并明確質(zhì)量管理工作的要點(diǎn)。為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，相關(guān)負(fù)責(zé)人員需要深入學(xué)習(xí)建筑工程質(zhì)量管理方面的知識(shí)，并提高質(zhì)量管理意識(shí)。其重點(diǎn)在于明確工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的整體流程以及各參與方的權(quán)責(zé)歸屬問(wèn)題。建筑施工過(guò)程中，承包單位需結(jié)合自身的實(shí)際情況，在保證施工質(zhì)量的前提下定期進(jìn)行自檢，而對(duì)其中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也需要匯同各方的技術(shù)人員進(jìn)行處理。

（二）工程項(xiàng)目成本管理措施

實(shí)際施工中，成本管理人員需對(duì)各環(huán)節(jié)需要完成的工作量及預(yù)算情況進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)各項(xiàng)資金的支出要追本溯源，做到“心中有數(shù)”。在此基礎(chǔ)上，需要根據(jù)工程價(jià)格定額管理系統(tǒng)、定額管理系統(tǒng)、造價(jià)控制系統(tǒng)來(lái)做好關(guān)鍵項(xiàng)目的造價(jià)控制工作。此外，建筑工程造價(jià)申報(bào)的過(guò)程中也需要努力做到不重復(fù)、不遺漏，不超過(guò)投資目標(biāo)額度。對(duì)成本管理中存在的問(wèn)題要盡可能在開(kāi)工之前處理完畢，以降低其影響。

（三）加強(qiáng)全過(guò)程的投資控制

建筑施工中，施工單位經(jīng)常會(huì)與業(yè)主發(fā)生糾紛，工程變更確認(rèn)及工程結(jié)算是雙方分歧的重點(diǎn)?；谏鲜霰尘胺治?，若能夠使業(yè)務(wù)加強(qiáng)對(duì)于施工過(guò)程的全面監(jiān)控，便能夠改善上述局面。因此需要加強(qiáng)其全過(guò)程投資管理，要從前期設(shè)計(jì)、招標(biāo)階段切入，一直讓其延續(xù)至后期項(xiàng)目核算以及交付使用階段。在此基礎(chǔ)上，要從投資角度對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)，必要時(shí)還需運(yùn)用抗風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)來(lái)開(kāi)展這一環(huán)節(jié)的投資控制。

三、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目EPC總承包模式下，建筑工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)管理一直在不斷優(yōu)化發(fā)展。結(jié)合實(shí)際分析，該模式主要涉及到了質(zhì)量、合同文件及成本管理等方面的內(nèi)容，對(duì)提高建筑工程項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的意義。（作者單位：通州建總集團(tuán)有限公司）