張延陶

“糾葛”與“恩怨”是多年來橫亙在濰柴、重汽兩家企業(yè)面前最不鮮見的形容詞。如果說這段“正在進(jìn)行時(shí)”的歷史篇章中有不二的主角光環(huán)，那勢必非譚旭光莫屬。

對于重汽而言，譚旭光生于斯、長于斯、出走于斯。但隨著2018年譚旭光正式出任中國重型汽車集團(tuán)有限公司黨委書記，董事、董事長的消息最終得到確認(rèn)，曾經(jīng)的副總經(jīng)理高調(diào)“回歸”。

在經(jīng)濟(jì)環(huán)境承壓、汽車產(chǎn)業(yè)前途迷茫的大環(huán)境下，抱團(tuán)取暖已經(jīng)是絕大多數(shù)從業(yè)者的共識。近年來，汽車產(chǎn)業(yè)中“冰釋前嫌”的案例也不乏大眾聯(lián)姻福特這樣的重磅案例。但在每一份企業(yè)整合案例背后，同氣連枝的訴求往往只是美好的愿景，一山不容二虎的商業(yè)現(xiàn)實(shí)才是最終的歸宿。

濰柴與重汽——這兩家同臺打擂多年的企業(yè)如何一改“敵對”屬性并融合雙贏是譚旭光不得不考量的難題。

對于濰柴已經(jīng)做過的事，中國重汽究竟應(yīng)該復(fù)制還是借鑒？

復(fù)制濰柴模式？

入主中國重汽后，譚旭光的三把火很快就點(diǎn)燃了。

在譚旭光主持召開的第一次內(nèi)部會議中，中國重汽未來發(fā)展的基調(diào)基本上得到了確認(rèn)。圍繞著中國重汽的主營業(yè)務(wù)發(fā)展，譚旭光的講話圈定了六個重點(diǎn)，即“六個必須實(shí)現(xiàn)”。

值得注意的是，在這六個必須實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)陳述中，濰柴成為了中國重汽的唯一參考系。如同譚旭光自來熟的開場白：“我回家了，是中國重汽培養(yǎng)了我?！?/p>

譚旭光的類比或多或少透露著“感性”的一面。

比如在談到：“必須實(shí)現(xiàn)全系列商用車中國前列，全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略愿景”這一話題時(shí)，譚旭光就舉例，濰柴發(fā)動機(jī)的熱效率在實(shí)驗(yàn)室已經(jīng)超過50%了。為了商用車的未來發(fā)展希望，我從2017年開始每年出差120天，把商用車未來的要走的三個技術(shù)路線全部找出。濰柴的發(fā)動機(jī)有議價(jià)能力，有核心競爭力。

不可否認(rèn)，濰柴自2006年從中國重汽“出走”后，經(jīng)過十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為國內(nèi)重卡及零部件領(lǐng)域在產(chǎn)業(yè)、資本、國際化上的標(biāo)桿企業(yè)。

財(cái)報(bào)對比顯示，2017年上市公司濰柴動力（000338.SZ）的研發(fā)費(fèi)用占營收比率為3.7%;而中國重汽的這一數(shù)字為0.8%。

數(shù)字所折射出兩家企業(yè)存在的差異是否將成為刻畫中國重汽未來模樣的根據(jù)？對于濰柴已經(jīng)做過的事，中國重汽究竟應(yīng)該復(fù)制還是借鑒？這一答案在“第二把火”中也沒有找到明確的答案。

在接下來的問診中。譚旭光指出了中國重汽的頑疾聚焦在：團(tuán)隊(duì)、文化、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、費(fèi)用、干部、監(jiān)督、審計(jì)、信息、決策等問題上。在他提出的十大問題中，除了一則被提及的公司發(fā)展戰(zhàn)略問題，其余的問診結(jié)論多數(shù)集中在企業(yè)運(yùn)行效率以及企業(yè)文化等方面。

因此在其最終提出的十條改革意見中，不出意外的，除了在最后一條中強(qiáng)調(diào)了：中國重汽與陜西重汽是兄弟關(guān)系，要共同爭第一，共同實(shí)現(xiàn)做全球商用車第一的愿望——這一關(guān)乎產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑的意見外，改革的主要思路還是聚焦企業(yè)自身問題。

在譚旭光的三把火所指看來，中國重汽當(dāng)前亟待解決的問題在于企業(yè)管理層面的改革;然而面對周期性顯著的重卡行業(yè)，內(nèi)部效率通暢的同時(shí)，兩家本是同業(yè)競爭的企業(yè)如何協(xié)同共贏，不因業(yè)務(wù)重合率高而造成資源浪費(fèi)也是值得深切關(guān)注的問題。

壟斷式整合？

本是同根生的濰柴與重汽有著剪不斷理還亂的盤根錯節(jié)。尤其在主營業(yè)務(wù)聚焦方面——整車、發(fā)動機(jī)、車橋等方面存在著太多的重疊。

追根溯源，兩家企業(yè)在商用車整車及總成方面都脫胎于原中國重汽工業(yè)聯(lián)營公司1979年引進(jìn)的奧地利斯太爾91技術(shù)。然而在環(huán)保要求不可逆的趨嚴(yán)進(jìn)程中，國VI階段的進(jìn)入將徹底打破濰柴與重汽的血緣關(guān)系。

如何在不犧牲國有資產(chǎn)運(yùn)營效率與各自股東利益的前提下實(shí)現(xiàn)1+1>2，是擺在譚旭光面前的重大考驗(yàn)。

更加注重技術(shù)投入的濰柴已經(jīng)擁有了自主研發(fā)的迭代技術(shù)，而重汽則憑借推動與德國MAN的合作，建立了新的技術(shù)路徑。

在各自關(guān)鍵技術(shù)改弦更張后，兩家企業(yè)在技術(shù)協(xié)同方面的可能性幾乎沒有交集，相反卻存在著不同技術(shù)路徑、相同市場投向的競爭關(guān)系。

與此同時(shí)，2018年的車市經(jīng)歷了28年來的首次寒冬，數(shù)據(jù)顯示，2018年1-12月，汽車產(chǎn)銷2780.92萬輛和2808.06萬輛，同比下降4.16%和2.76%。其中商用車產(chǎn)銷427.98萬輛和437.08萬輛，同比增長1.69%和5.05%。雖然保持增長，但是增速出現(xiàn)了明顯的回落。

在重卡、中卡細(xì)分市場，重型貨車產(chǎn)銷111.24萬輛和114.79萬輛，產(chǎn)量同比下降3.24%，銷量增長2.78%;中型貨車產(chǎn)銷17.26萬輛和17.72萬輛，同比下降26.25%和22.66%。

這也意味著，擺在濰柴與重汽面前的市場正在放緩，競爭的殘酷程度將進(jìn)一步加劇。但風(fēng)險(xiǎn)中也蘊(yùn)藏著機(jī)遇，與國外的商用車市場相比，中國的商用車市場仍然存在著集中度不足的問題，或許在行業(yè)集中度進(jìn)一步提升的過程中，濰柴與重汽1+1>2的可能性將隨著頭部效應(yīng)的放大而得以提升。

從譚旭光的表述中也不難看出其在商用車頭部市場的“野心”：我們要成為一個全系列的商用車制造集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)分兩步走：第一步，用3-5年，成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。我態(tài)度很明確，中國重汽稱第一，陜重汽成第二。第一和第二加起來我們就是全世界最大的商用車集團(tuán)，毫無疑問。

濰柴與重汽的整合無疑是山東省政府主導(dǎo)下打造地方產(chǎn)業(yè)龍頭的重要案例。但是面對增勢放緩的市場以及客觀存在的同業(yè)競爭壓力，濰柴與重汽如何在不犧牲國有資產(chǎn)運(yùn)營效率與各自股東利益的前提下實(shí)現(xiàn)1+1>2，是擺在譚旭光面前的重大考驗(yàn)。