王丹

中煤信息技術（北京）有限公司 北京 100013

1 背景

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈來愈激烈，企業(yè)的成本管理越來越引起重視，項目特點是項目的臨時性和獨特性，與傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營模式具有較大的不同，因此傳統(tǒng)成本管理方法不能滿足項目型企業(yè)的管理的要求，本文基于項目型信息公司在實際工作中的成本管理的探索和應用進行探討[1]。

2 意義

由于項目的獨特性，每個項目的資源投入都不同，進度不同，進而每個項目的成本也不同，項目成本對制定企業(yè)的產(chǎn)品定價、項目的預算、項目的執(zhí)行、績效考核、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是重要因素。因此，如何對項目進行成本管控、成本核算、成本統(tǒng)計具有重大的意義。

3 實施的基礎

為保證項目成本管理的順利落地，必須有多方位的保障體系，信息公司在以下幾方面做了改革：

3.1 組織架構

公司建立項目管理會、項目管理辦公室。公司的班子擔任項目管理會的成員，保證項目的各項制度及管理的順利落地和推進。項目管理辦公室，推進項目的制度編制，體系的建立，和推進項目管理的日常工作[2]。

3.2 制度基礎

公司頒布了項目管理制度和項目管理的全流程，規(guī)范項目的全生命周期的管理和項目流程。項目管理制度涵蓋了項目的啟動，立項直至驗收等的各個環(huán)節(jié)，保證項目管理和執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)均有標準可以參考和執(zhí)行。

3.3 信息化基礎

信息公司推行項目的全生命周期的線上管理，信息化的基礎保證了項目成本收集、統(tǒng)計、分配、結轉的及時性、準確性。

成本模型基礎：

根據(jù)企業(yè)的實際情況構建了一下成本模型，項目成本=人工成本+變動成本 +采購成本，其中人工成為項目的主要構成成本。模型如圖1：

圖1 項目成本模型

4 項目成本管控措施

在建立以上公司架構和項目的管理流程和制度后，公司做到項目的全生命周期的管理，從以下幾個方面進行成本管控：

4.1 項目的生命周期管理

在項目的啟動階段做好項目的立項工作，首先，項目立項工作要做好項目的WBS分解工作，將項目分解為項目啟動、項目調研、方案設計、開發(fā)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試部署、客戶培訓、系統(tǒng)上線支持、項目驗收、項目運維階段，在每個階段需要細化子任務，每個任務需對應項目的資源、項目的投入工時、項目計劃進度。一般在此部分使用甘特圖進行展示。在項目實施過程中，項目經(jīng)理會根據(jù)項目計劃安排項目的進度及資源配置。項目管理辦公室會根據(jù)項目經(jīng)理的周報，比對此甘特圖計算項目的成本和進度是否超計劃，進行項目的控制[3]，見圖2。

圖2 甘特圖

4.2 項目的需求控制

要充分調研，充分掌握客戶的需求，避免后期的需求的變更和需求的蔓延。

需求變更的控制：前期充分調研，充分討論業(yè)務人員的需求，避免因為雙方理解不一致，可以采取單周會議，充分溝通匯報；前期繪制業(yè)務流程圖、繪制項目原型，在以上溝通的基數(shù)上確定模塊的每項細節(jié)，并需要客戶的簽字確認后，在進行下一步的開發(fā)。事實證明前期的需求確認可以減少大量的重復返工成本，節(jié)約項目成本、保證項目按時交付。

項目變更一定要遵循項目變更流程，項目變更流程是需要項目管理委員會通過才能進行，在制度和流程上杜絕不必要和非正常項目變更，也可為后續(xù)管理提供經(jīng)驗。

4.3 項目信息化控制

項目成員通過移動端填報每天的項目工時、項目的子任務，和每天的工作內容。項目工時可將小時對應到具體項目上，保證了項目的工時真實準確性。項目經(jīng)理需確認其項目組成本員工時的真實和準確性。項目管理系統(tǒng)通過填報的工時和該員工的工資標準自動生成項目成本，這樣可以實時查看項目人工成本。

項目的所有數(shù)據(jù)均在系統(tǒng)里進行填報，收入，采購成本、人工成本、其他費用、調整系數(shù)、成本的計提比率均在系統(tǒng)完成，并將結果作為財務數(shù)據(jù)的基礎，錄入erp中。項目的商機、立項、執(zhí)行、需求變更、項目的調整、項目的驗收均在系統(tǒng)記錄。保證系統(tǒng)實時查看項目的真實數(shù)據(jù)，以及為財務做項目的成本數(shù)據(jù)提供有效的保證。

4.4 項目掙值分析控制

掙值管理是實際上完成的作業(yè)的計劃價值量，采用計劃的單價或預算成本表示在項目預算時間內已完成實際作業(yè)量的一個變量。

掙值分析的三個基本參數(shù)包括：計劃值（PV）、實際成本（AC）和掙值（EV）。四個評價指標包括：進度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本執(zhí)行指標（CPI）和進度執(zhí)行指標（SPI）。

PV=BCWS=計劃工作量＊計劃單價

AC=ACWP=已完成工作量＊實際單價

EV=BCWP=已完成工作量＊計劃單價

CPI=EV/AC=BCWP/ACWP；SPI=EV/PV=BCWP/BCWS

定期項目管理辦公室，會根據(jù)大家的周報和系統(tǒng)填報情況進行CPI和SPI的評估，兩組數(shù)據(jù)均大于1的，表現(xiàn)正?；虮容^好的項目，CPI和SPI有一組數(shù)據(jù)小于1，要進行深入分析，嚴重背離的項目要對項目管理委員會進行解釋及進行項目變更，根據(jù)項目的完成情況對項目經(jīng)理進行獎懲。

5 成本核算實際應用的創(chuàng)新及改進方面

5.1 成本財務核算的調整系數(shù)

成本在系統(tǒng)自動算好每個項目成本后，每個業(yè)務部還需根據(jù)分攤系數(shù)進行的間接費用（部門管理人員成本、房租等）進行分攤。每個項目形成一個小的利潤中心。可以在此基礎上對項目經(jīng)理進行獎勵，進一步，每個事業(yè)部之間使用人員也要實施人員之間的買賣，每個事業(yè)部也形成一個對應的利潤中心，在此基礎上對事業(yè)部經(jīng)理進行獎勵。

5.2 成本的按收入計提

成本現(xiàn)在是按照收入的確認百分比確認確認項目成本，未確認項目收入的成本先計入勞務成本，此科目性質為資產(chǎn)類，為信息公司的存貨，當收到發(fā)票后確認收入，后可計入相同比例的成本。信息公司以后可根據(jù)項目的進度分別確認項目的收入和成本，可以避免利潤的忽高忽低，也可更好的進行稅務籌劃，也更有利于現(xiàn)金流的規(guī)劃，避免資金流的風險。

通過以上的努力，信息公司的成本趨于精準，更有助于企業(yè)的精細化管理，提升了員工的積極性，提升了項目管理水平，提升了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。