摘 要：人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）是指企業(yè)集團將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作集中起來，建立一個服務(wù)中心。本文基于HR三支柱模型的概念，以華為中國區(qū)HRSSC為例對人力資源共享服務(wù)中心相關(guān)問題及概念進行分析討論，旨在通過案例分析，得出具備參考性的相關(guān)觀點。

關(guān)鍵詞：HR三支柱模型；人力資源；效率

一、選題背景概述

1.HR三支柱模型

HR三支柱模型，是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上HR的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。

HR三支柱模型的建立及應(yīng)用，可以更好地提升HR效能和HR效率。建立該模型的企業(yè)的適用條件主要有：

（1）企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門。

（2）人力資源活動的相似性：各子公司或下設(shè)機構(gòu)的人力資源活動有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團層面來進行統(tǒng)一處理。

（3）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競爭力的愿望。

2.人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）

人力資源共享中心的設(shè)立，是將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。

二、對華為HRSSC的研究

1.華為HRSSC建立背景概述

據(jù)官方資料記載，2009年開始，華為開始對人力資源架構(gòu)進行調(diào)整，啟動了由功能型人力資源平臺向更利于員工發(fā)展的三支柱人力資源平臺轉(zhuǎn)型，幫助員工更好更快的成長。2011年10月份開始，華為逐漸開始進行中國區(qū)共享服務(wù)，到2012年開始逐漸把華為的海外業(yè)務(wù)納入到服務(wù)交付中心，2013年，人力資源轉(zhuǎn)型基本完成。

華為中國HRSSC的構(gòu)成分別為：

（1）呼叫中心（CC）：負(fù)責(zé)人工接線，解答員工各種問題。

（2）運營支持部（CC）：負(fù)責(zé)自助平臺，各種高大上的內(nèi)部online系統(tǒng)。

（3）事務(wù)處理中心（AP）：負(fù)責(zé)offline的面對面服務(wù)，各種發(fā)薪、考勤，保障事務(wù)。

2.華為HRSSC建立目的及歷程分析

（1）華為建立HRSSC的目的

2009年，華為在面臨人力資源改革時，提出要運用HR三支柱模型概念來完成人力資源變革，從而通過共享服務(wù)的快速建立，將把BP和COE手中的事務(wù)性工作承接起來，盡快地釋放到BP和COE，進而進行真正聚焦戰(zhàn)略性的工作。同時華為希望能夠通過我們標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使得我們的員工和管理者體驗到一個消費級的服務(wù)體驗。

（2）華為HRSSC建立結(jié)構(gòu)分析

首先，進行人才結(jié)構(gòu)調(diào)整。華為需要相關(guān)才能專業(yè)人才來幫助華為建立HRSSC去做策劃安排，去做細(xì)分的各方面管理和服務(wù)，所以，在華為要建立HRSSC時，華為內(nèi)部就清楚地意識到企業(yè)需要以下人才來完成HRSSC的建立；第一，HR業(yè)務(wù)的通才。第二，項目管理的專家。第三，流程方面的專家。第四，精益六西格瑪?shù)膶＜?。第五，服?wù)運營專家。第六，服務(wù)經(jīng)理。第七，互聯(lián)網(wǎng)人才。第八，營銷類的人才。

其次，進行方向定位結(jié)構(gòu)調(diào)整。華為希望構(gòu)建全方位的共享服務(wù)，從而進行以下四個角度的結(jié)構(gòu)升級。第一，服務(wù)產(chǎn)品化。第二，渠道多元化。第三，運營商業(yè)化。第四，信息智能化。

（3）華為建立HRSSC所需具體條件和問題分析

在華為向HRSSC方向改革時，會遇上一些問題，或是必須要具備的具體條件，根據(jù)實際情況，做以下總結(jié)：

第一，改革需要高層的支持。在做共享服務(wù)的過程當(dāng)中，會涉及到很多跟其他部門交互，甚至把別人的業(yè)務(wù)拿過來的這樣一個過程。如果在這個時候沒有高層的支持，實際操作中可能會碰到很多的抵制，所以，高層的支持是非常關(guān)鍵的，而且在華為實際改革期間，高層的支持也可以很快使企業(yè)內(nèi)部確定共享服務(wù)發(fā)展方向，以及未來要達(dá)到什么樣的目標(biāo)。

第二，重視變革管理。變革管理最主要的就是要做變革溝通，要很清晰地跟員工或者是跟相應(yīng)的利益關(guān)系人溝通清楚，變革所帶來的變化，以及實際對其產(chǎn)生的影響，以便減少相關(guān)麻煩。

第三，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾?。做變革、做共享服?wù)其實不是一年就可以做成的，從開始做這個變革項目一直到完成這個變革項目，可能要經(jīng)歷數(shù)年的時間，怎么能夠在這么長的時間里面使所有的項目，整個的變革、HR共享服務(wù)建設(shè)的這個項目在最終仍然能夠達(dá)到公司最初設(shè)定目標(biāo)時候的一個結(jié)果，所以說過程管理、里程碑管理都非常非常的關(guān)鍵，而且這樣的項目管理也使得公司能夠持續(xù)不斷控制相關(guān)的成本。

第四，要建立一個全面持續(xù)的績效管理系統(tǒng)。建成HRSSC總體來說，并不是該項目的核心得利點，而是要產(chǎn)生相應(yīng)的價值，所以建成之后要不斷持續(xù)地去提升績效，使得部門可以不斷持續(xù)地給企業(yè)帶來相應(yīng)的價值。

3.HRSSC對華為的實際影響及其項目的參考價值分析

實質(zhì)上，華為建立HRSSC在業(yè)界是較成功的案例，而HRSSC的建成也對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了有利的影響，并對其他企業(yè)提供了可參考的案例。

（1）可以促進核心業(yè)務(wù)發(fā)展。能夠通過把凡是這種事務(wù)性的、可以平臺化的業(yè)務(wù)剝離出來，使得公司一線的部門更聚焦于它的專業(yè)性的、戰(zhàn)略性的工作，也就是促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（2）提升服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度。通過這種方式讓在華為工作的員工能夠更專心地聚焦在他自己的工作，也使得部門能夠給公司帶來效率上面、質(zhì)量上面的提升和改進。

（3）持續(xù)節(jié)約成本。相應(yīng)的資源進行整合放在一個低成本的一個地域去做相應(yīng)的工作，可以帶來的成本節(jié)約會更高。

（4）提高流程的遵從性。一旦流程平臺化了，公司可以看到一個標(biāo)準(zhǔn)化的流程，當(dāng)公司方面想看到下面的業(yè)務(wù)到底是怎么做的時候，部門是可以展示出來自己的業(yè)務(wù)管理是怎樣的平臺化和集中化的。

（5）擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的需求。當(dāng)公司有需求去做業(yè)務(wù)新建、快速新建部門的時候，不需要去考慮做后臺的事務(wù)性交付或者是共享服務(wù)業(yè)務(wù)部門的建立，因為這項工作已經(jīng)被另外一個更強大的組織給接受了。

三、結(jié)論及啟示

1.結(jié)論

華為人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）的建立，成功地整合了自身相關(guān)資源，提高了人事管理和工作的效率，在所有企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的案例中，都是水平較高的，并且不失為其他相關(guān)企業(yè)人力改革中借鑒的例子。

2.啟示

通過對華為做案例分析，我們知道了，在企業(yè)進行HRSSC設(shè)立改造時，可以使得企業(yè)人力方面更加集中服務(wù)、降低成本，并且使服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，還可以提高效率、聚焦戰(zhàn)略，從而使部門更加專業(yè)化，更具有競爭力。但同時也存在著包括觀念轉(zhuǎn)變方面、管理基礎(chǔ)配套方面、信息技術(shù)支持方面的問題和挑戰(zhàn)，構(gòu)建人力資源服務(wù)體系，是企業(yè)的重要變革和突破，所以應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎漸行，并設(shè)立正確合適的方針戰(zhàn)略，確保最終的改革成果，總體上對企業(yè)是正方向上的影響。

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作者簡介：喻蘭蘭（1997- ），女，漢族，安徽六安人，安徽財經(jīng)大學(xué)大學(xué)工商管理學(xué)院，2015級本科生，人力資源管理專業(yè)