魏滿霞

（廣東外語外貿(mào)大學(xué) 社會(huì)與公共管理學(xué)院，廣東 廣州510006）

一、問題的提出

一般意義上，新生代農(nóng)民工是指出生于20世紀(jì)80年代以后，年齡在16歲以上，在異地以非農(nóng)就業(yè)為主的農(nóng)業(yè)戶籍人口[1]。新生代農(nóng)民工伴隨著城市化過程長大，大多數(shù)不具備農(nóng)業(yè)耕作技能，他們疏離農(nóng)村，渴望融入城市，但由于沒有城市戶口，經(jīng)濟(jì)收入又較低，很難享受與城市居民同等的教育、醫(yī)療、住房等待遇，處于城鄉(xiāng)二元體制夾縫中。與老一代農(nóng)民工相比，新生代農(nóng)民工的特征是“三高一低”即受教育程度高、職業(yè)期望值高、物質(zhì)和精神享受要求高、工作耐受力低[2]。相比父輩，他們自我意識(shí)更強(qiáng)，更排斥規(guī)則和管束，需要更高的自主權(quán)和參與度。顯然，對(duì)老一代農(nóng)民工行之有效的管理和激勵(lì)方法對(duì)新生代農(nóng)民工是不適合的。

2017年農(nóng)民工總量達(dá)到28652萬人，新生代農(nóng)民工占全國農(nóng)民工總量的50.5%[3]，逐漸成為產(chǎn)業(yè)工人的主體。在海底撈和富士康這兩家企業(yè)里，基層員工大部分是新生代農(nóng)民工，員工工作時(shí)間都較長，勞動(dòng)強(qiáng)度都很大，但兩家企業(yè)員工的心理狀態(tài)和工作熱情差異非常大。在富士康，充斥著眾多消極的組織行為，如高壓、沖突、冷漠、絕望甚至自殺。2010年，富士康深圳園區(qū)連續(xù)發(fā)生了十幾起員工跳樓事件。而在海底撈，充滿著激情、授權(quán)、鼓勵(lì)創(chuàng)新、允許犯錯(cuò)、成長進(jìn)步等積極的組織行為。為什么同樣是勞動(dòng)密集型企業(yè)，員工也是以新生代農(nóng)民工為主，這兩家企業(yè)的員工工作行為表現(xiàn)差異那么大？本文以盧森斯（Fred Luthans）的心理資本模型為理論基礎(chǔ)，來揭開這個(gè)謎底。

二、開發(fā)心理資本對(duì)新生代農(nóng)民工的意義

Luthans（2005） 等人對(duì)心理資本作了正式的定義：心理資本是個(gè)體在成長和發(fā)展過程中表現(xiàn)出來的一種積極心理狀態(tài)，包括自我效能、樂觀、希望和韌性[4]。心理資本關(guān)注的是“你是什么樣的人”或者是“你在成為什么樣的人”，關(guān)注的重點(diǎn)是個(gè)體的心理狀態(tài)。心理資本建立在人力資本（也就是“你知道什么”） 和社會(huì)資本（也就是“你認(rèn)識(shí)誰”）的理論基礎(chǔ)上，并且超越了人力資本和社會(huì)資本，因?yàn)樾睦碣Y本還包括了從現(xiàn)實(shí)自我向可能自我的轉(zhuǎn)變[5]。對(duì)于新生代農(nóng)民工而言，人力資本和社會(huì)資本存量較低，短時(shí)間內(nèi)難以改變，但他們的心理資本是可以開發(fā)的。Luthans等人的研究表明，心理資本對(duì)員工工作績效、工作滿意度、組織承諾和組織公民行為等有積極的影響，開發(fā)心理資本可以獲得超過200%投資回報(bào)[5]。在新生代農(nóng)民工現(xiàn)有的人力資本和社會(huì)資本短時(shí)間內(nèi)難以改變的情況下，開發(fā)新生代農(nóng)民工的心理資本是一個(gè)提高組織績效的途徑，也是提高員工的主觀幸福感、有效緩解勞資矛盾的方法。

三、個(gè)案分析：海底撈新生代農(nóng)民工心理資本開發(fā)路徑

海底撈創(chuàng)立于1994年，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已經(jīng)成長為國際知名的餐飲企業(yè)。海底撈由于其獨(dú)具匠心的等候區(qū)、體貼細(xì)致的服務(wù)、服務(wù)員享有免單打折權(quán)等奇特現(xiàn)象受到關(guān)注，2009年海底撈案例入選《哈佛商業(yè)評(píng)論》。2018年9月，海底撈在香港上市。海底撈大部分員工都對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感，在高強(qiáng)度下仍能保持較高的工作熱情，員工流失率較低。海底撈員工的工作滿意度從何而來？下面就從心理資本的各個(gè)方面進(jìn)行分析。

（一）自我效能

按照Luthans的定義，個(gè)體的自我效能是指有信心并能付出必要的努力來完成挑戰(zhàn)性的工作[5]。由于社會(huì)和個(gè)人的原因，新生代農(nóng)民工可以說輸在了起跑線，很難享受到平等的教育、醫(yī)療、住房和就業(yè)機(jī)會(huì)，因此，他們的“挫敗感”較強(qiáng)。

1．企業(yè)價(jià)值觀準(zhǔn)確地?fù)糁辛藛T工的訴求

海底撈大部分員工來自農(nóng)村，城鄉(xiāng)二元結(jié)構(gòu)使得他們一出生就面臨不公平的待遇，他們是最渴望改變不公平待遇的群體。海底撈倡導(dǎo)“雙手改變命運(yùn)”、“人人生而平等”的企業(yè)價(jià)值觀準(zhǔn)確地?fù)糁辛怂麄兊木裨V求。在海底撈，管理層如楊小麗、袁華強(qiáng)、林憶都是從農(nóng)村出來的，他們?yōu)閱T工樹立了榜樣。例如，袁華強(qiáng)2000年技校畢業(yè)來到海底撈，從傳菜員做起，到門童，到會(huì)計(jì)，到領(lǐng)班，再到店長，做到了北京大區(qū)經(jīng)理，不到30歲，這種榜樣的力量是巨大的。

2．要求員工不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步

海底撈提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，使很多來自農(nóng)村的員工學(xué)會(huì)了很多新的技能，也樹立了在城市生活和工作的信心。在生活上，教員工如何坐地鐵，如何使用自動(dòng)取款機(jī)，如何看地圖，如何看病買藥。比如楊小麗初中畢業(yè)，被派到西安管理一家分店前，張勇要求她必須學(xué)習(xí)打字、電腦知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)，直到后來被提拔為公司副總經(jīng)理。在張勇看來，生意可以慢慢做，但不能不學(xué)習(xí)和進(jìn)步。

3．充分授權(quán)

海底撈員工士氣高漲，與公司對(duì)他們的信任分不開。海底撈認(rèn)為，餐飲業(yè)客人的滿意度掌握在一線員工手里。海底撈授予基層員工極大的自主權(quán)，一線服務(wù)員有免單、打折或贈(zèng)送小菜的權(quán)利。當(dāng)客人有需要時(shí)，服務(wù)員有權(quán)支配200元以內(nèi)的資金給予客人幫助。充分授權(quán)使這些來自農(nóng)村的新生代農(nóng)民工真真切切感受到尊重和信任，從而克服自卑心理，樹立自信心去完成挑戰(zhàn)性的工作。

(二) 樂觀

按照Martin Seligman的定義，樂觀是一種歸因模式，即用個(gè)體的、永久的和普遍性的原因來解釋積極事件，而用外部的、臨時(shí)的、與情境相關(guān)的原因來解釋消極事件[5]。新生代農(nóng)民工傾向于把消極事件歸因于出身農(nóng)民，自己再怎么努力也不可能成功，這是一種悲觀主義的歸因模式。海底撈通過以下幾種途徑開發(fā)員工的樂觀心態(tài)。

1．鼓勵(lì)創(chuàng)新、寬容犯錯(cuò)

海底撈提倡普通員工參與創(chuàng)新，除了給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，還以員工的名字命名該項(xiàng)創(chuàng)新。例如，海底撈發(fā)給顧客一個(gè)透明袋以防手機(jī)被濺濕，叫“包丹袋”，這是一名叫包丹的員工的創(chuàng)意。即使某個(gè)員工提出的創(chuàng)意經(jīng)過證明后失敗了，損失也由公司承擔(dān)。另外，員工犯錯(cuò)首先懲罰的是員工的直接上級(jí)而不是當(dāng)事員工，這是一種視失敗為外部原因引起的樂觀主義的歸因模式。

2．員工晉升注重可控因素

一般來說，餐飲行業(yè)考核指標(biāo)是營業(yè)額和利潤。但海底撈認(rèn)為，營業(yè)額和利潤這類指標(biāo)是基層員工無法左右的因素，而顧客滿意度卻是基層員工可以努力達(dá)到的目標(biāo)。這是一種視成功為內(nèi)在原因引起的樂觀主義的歸因模式。海底撈對(duì)員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，是個(gè)人的努力和能力。公正透明的職業(yè)晉升通道使員工充分感受到自己的命運(yùn)掌握在自己手中，對(duì)未來就會(huì)有樂觀的歸因。

3．全方位解決員工的后顧之憂

海底撈全方位解決了員工的后顧之憂：海底撈建立了寄宿學(xué)校，解決了員工未成年子女的入學(xué)問題；海底撈會(huì)給大堂經(jīng)理、店長以上干部、優(yōu)秀員工的父母每個(gè)月發(fā)一定數(shù)額的贍養(yǎng)金，解決員工父母的贍養(yǎng)問題；海底撈鼓勵(lì)夫妻雙方共同到海底撈工作，解決夫妻分居問題。海底撈還鼓勵(lì)員工介紹親戚、老鄉(xiāng)和朋友一起進(jìn)入海底撈工作。這些措施非常有效地消除員工的后顧之憂，使員工能夠保持積極和樂觀的心態(tài)對(duì)待工作。

（三）希望

按照Luthans的定義，希望是對(duì)目標(biāo)鍥而不舍，為取得成功在必要時(shí)調(diào)整實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑[5]。新生代農(nóng)民工出身農(nóng)村，人力資本和社會(huì)資本儲(chǔ)備不足，很容易因某個(gè)偶然事件失去希望。海底撈給這些員工提供了真真切切的“希望”。

1．提供三種不同的晉升通道

海底撈員工的晉升途徑有技術(shù)、后勤和管理三類①一是技術(shù)晉升路徑：新員工－合格員工－一級(jí)員工－先進(jìn)員工－標(biāo)兵員工－勞模員工－功勛員工。二是后勤晉升路徑：新員工－合格員工－一級(jí)員工－先進(jìn)員工－文員、出納、會(huì)計(jì)、采購、物流、技術(shù)部、開發(fā)部－業(yè)務(wù)經(jīng)理。三是管理晉升路徑：新員工－合格員工－一級(jí)員工－優(yōu)秀員工－領(lǐng)班－大堂經(jīng)理－店經(jīng)理－區(qū)域經(jīng)理－大區(qū)總經(jīng)理－副總經(jīng)理。。第一條技術(shù)晉升路徑可以讓吃苦耐勞沒有專業(yè)能力的中老齡員工晉升為功勛員工，功勛員工的收入與門店經(jīng)理的收入差不多。第二條晉升路徑培養(yǎng)員工的專業(yè)能力，第三條是管理晉升路徑。多樣化的晉升途徑可以滿足不同員工的不同需求，使得沒有學(xué)歷的員工也能獲得晉升的機(jī)會(huì)。

2．實(shí)行內(nèi)部晉升而不是外部招聘制度

海底撈的管理干部都是從內(nèi)部提拔，不用空降兵。張勇認(rèn)為，如果使用空降兵的話，“雙手改變命運(yùn)”就變成了一句空話。在海底撈，除工程總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)外，所有管理干部必須從一線服務(wù)員干起，這是海底撈的一條明文規(guī)定。

3．培養(yǎng)員工的一崗多能

海底撈每個(gè)員工能勝任多個(gè)崗位。一名合格的海底撈服務(wù)員，除了為期一周的崗前培訓(xùn)，還需要在門迎組、服務(wù)組、傳菜組、油碟房、配料房、保潔組、涼菜房、庫房等所有部門輪流工作，在所有考核通過之后，才能成為一名合格的海底撈一線員工。在海底撈，不同崗位之間只要有需要就可以完全打破界限。這種一崗多能的要求，使得海底撈的一線員工能適應(yīng)不同崗位的要求，比較自如地在不同崗位之間流動(dòng)，從而具備更強(qiáng)的擇業(yè)自主權(quán)。

（四）韌性

按照Luthans的定義，韌性可定義為“當(dāng)身處逆境和被問題困擾時(shí)，能夠持之以恒，迅速復(fù)原并超越，以取得成功”[5]。餐飲業(yè)的工作時(shí)間長，勞動(dòng)強(qiáng)度大，平均流失率將近30%，但海底撈的員工流失率不到10%。海底撈翻臺(tái)率②翻臺(tái)率指同一張餐桌接待顧客的頻率。比同行高一到兩倍，一般火爆的餐廳每天翻兩三次臺(tái)，而高峰期海底撈日翻臺(tái)次數(shù)達(dá)到7次。可見，海底撈員工勞動(dòng)強(qiáng)度之大，但海底撈員工總能保持工作激情。

1．海底撈被打造成一個(gè)家庭式的企業(yè)

家對(duì)每個(gè)中國人來說都很重要，尤其是背井離鄉(xiāng)的農(nóng)民工，家的意味更深長。海底撈的員工都是互相介紹進(jìn)來的，來源大多是員工的配偶、親戚、同鄉(xiāng)、朋友。員工原有的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)得以繼續(xù)維持。當(dāng)員工遭遇逆境或失敗時(shí)，身邊有很多親友可以互相安慰，給予扶持和幫助。

2．居住環(huán)境幫助員工從疲憊中盡快復(fù)原

海底撈給員工提供了家一般的生活條件和居住環(huán)境，使許多原本想放棄的員工堅(jiān)持了下來。與一般的餐飲業(yè)員工租住地下室不同，海底撈給員工租住正規(guī)小區(qū)，里面配備24小時(shí)的熱水、空調(diào)和電腦，人均居住面積不小于6平方米，離門店步行20分鐘之內(nèi)。海底撈還配備專門的家政人員負(fù)責(zé)照顧員工的衣食住行，包括打掃衛(wèi)生，換洗衣服、被單等。這些做法幫助員工在繁重的勞動(dòng)之后體能得以迅速復(fù)原。

四、新生代農(nóng)民工心理資本開發(fā)的路徑分析

海底撈在新生代農(nóng)民工的心理資本開發(fā)方面是做得比較到位的企業(yè)。如何開發(fā)新生代農(nóng)民工的心理資本是一個(gè)關(guān)乎員工特征、企業(yè)的價(jià)值觀、員工管理制度等方方面的系統(tǒng)工程。本文以Luthans的心理資本干預(yù)模型為基礎(chǔ)，結(jié)合新生代農(nóng)民工的特征，總結(jié)了新生代農(nóng)民工的心理資本開發(fā)路徑圖（圖1），可以為其他企業(yè)提供參考。

圖1 新生代農(nóng)民工的心理資本開發(fā)路徑圖

（一）提升新生代農(nóng)民工的自我效能

1．熟練掌握與成功體驗(yàn)

對(duì)新生代農(nóng)民工，在人崗配置時(shí)，盡可能做到人崗匹配，把員工安排到能充分他們才能的崗位，讓他們?cè)趰徫簧象w驗(yàn)成功。比如，在海底撈，首先根據(jù)員工的特點(diǎn)，把員工安排在管理類、技術(shù)類和后勤類崗位。這種崗位分類標(biāo)準(zhǔn)可以讓沒有管理才能也沒有業(yè)務(wù)能力但踏實(shí)肯干的人晉升為功勛員工。在績效管理中，充分肯定員工的工作業(yè)績。海底撈的拉面表演甚至可以作為娛樂項(xiàng)目來觀看，顧客都拍手叫好，這是顧客對(duì)員工的肯定。這種肯定自然會(huì)讓員工體驗(yàn)到成就感，進(jìn)而增強(qiáng)自我效能。

2．模仿榜樣

通過觀察榜樣成功的案例，特別是自己與榜樣相似點(diǎn)越多，就越可能受到榜樣力量的鼓舞。海底撈的副總經(jīng)理?xiàng)钚←惓踔袥]畢業(yè)，北京大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)技校畢業(yè)，兩人都出身于農(nóng)村，沒有背景，沒有學(xué)歷，但憑借其努力都實(shí)現(xiàn)了自我超越。許多新生代農(nóng)民工與楊小麗、袁華強(qiáng)在學(xué)歷、出身和職業(yè)目標(biāo)上非常相似，員工就會(huì)說服自己“如果他能做到，我也能做到”。選擇相似的角色榜樣，員工可以更積極地提高他們的自我效能。但在富士康，基層員工的晉升非常困難，缺乏榜樣的示范作用。

3．社會(huì)說服

社會(huì)說服是當(dāng)你聽到別人鼓勵(lì)說你“能夠做到”，你就會(huì)把自我懷疑轉(zhuǎn)變?yōu)樽孕?。大部分新生代農(nóng)民工都擔(dān)任基層的工作，他們被“邊緣化”，很多企業(yè)缺乏對(duì)這類員工足夠的關(guān)注和培養(yǎng)，甚至有些企業(yè)為了更好地控制這部分員工，有意弱化他們的工作意義，剝奪其工作成就感。其實(shí)，基層崗位也是企業(yè)需要的，也有存在的意義。在海底撈，服務(wù)員的工作經(jīng)常受到顧客的贊譽(yù)和上司的肯定，這種積極的反饋能夠提高員工的績效，使員工體驗(yàn)到工作的成就感，從而增強(qiáng)自我效能。

4．生理和心理上的喚醒

身體健康對(duì)自我效能也有積極的影響，疾病、疲勞則會(huì)有消極影響。海底撈配備專門的家政人員，照顧員工衣食起居，使員工的疲勞得到緩解。海底撈還成立員工子弟學(xué)校，為員工解決后顧之憂，員工的心理和生理基本處于積極的狀態(tài)。而富士康的一線員工心理和生理基本都處于亞健康狀態(tài)，看問題容易消極悲觀。

（二）開發(fā)新生代農(nóng)民工的希望

充滿希望的員工愿意承擔(dān)額外的工作職責(zé)，能創(chuàng)造性地解決問題，員工的工作滿意度和組織承諾也比較高。

1．目標(biāo)設(shè)置

合理的目標(biāo)設(shè)置會(huì)影響一個(gè)人的動(dòng)機(jī)水平和努力程度。海底撈提倡“雙手改變命運(yùn)”，鼓勵(lì)下屬設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，為員工提供技術(shù)、后勤和管理三種不同的晉升通道。每個(gè)海底撈員工都很容易找到自己的定位和適合的目標(biāo)。

2．彈性目標(biāo)

合理的目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可測(cè)量的、可實(shí)現(xiàn)的并且具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。彈性目標(biāo)應(yīng)該有足夠的難度，可以激發(fā)員工的拼搏精神，但應(yīng)該是可以實(shí)現(xiàn)的。如海底撈員工的晉升類別有三類即技術(shù)類、后勤類和管理類，每一類別中又有相應(yīng)的5-10個(gè)層次，適合于不同類型的員工。特別關(guān)鍵的是，這些目標(biāo)是可望也可及的。

3．參與機(jī)制

與老一代農(nóng)民工相比，新生代農(nóng)民工自我意識(shí)更強(qiáng)，更排斥規(guī)則和管束，他們需要對(duì)工作有更多的參與度和自主權(quán)。如果對(duì)他們控制太死，他們就容易感到沮喪。富士康流水線作業(yè)要求高度勞動(dòng)分工，注重紀(jì)律和服從，基層員工對(duì)工作進(jìn)度和管理制度幾乎沒有任何參與和發(fā)言權(quán)。而在海底撈，一線服務(wù)員被授予免單和打折權(quán)，他們享受著顧客的高度評(píng)價(jià)，他們從工作中收獲的內(nèi)在滿足感確實(shí)較高。

（三）培養(yǎng)新生代農(nóng)民工的樂觀

悲觀主義者會(huì)認(rèn)為消極的事情都是因?yàn)樽陨碓蛟斐傻?，他們?huì)不斷自責(zé)，以致于對(duì)未來喪失信心。樂觀的員工即使面對(duì)困難，也會(huì)表現(xiàn)出積極的心態(tài)。

1．包容過去

包容過去并不代表逃避責(zé)任，而是從盡可能好的角度來看情境中不可控的因素。新生代農(nóng)民工出生于農(nóng)民家庭，又未能通過教育改變自己的命運(yùn)。他們與出生于城市的受過高等教育的同齡人相比，多少有些自卑心理。他們?nèi)菀鬃栽棺园蛟固煊热?。海底撈提倡“人人生而平等”、“雙手改變命運(yùn)”，也就是告訴員工，他們可以改變城鄉(xiāng)二元戶籍制度造成的不公平?！鞍葸^去”可以避免讓新生代農(nóng)民工產(chǎn)生“我是一個(gè)失敗者”的認(rèn)知。

2．珍惜現(xiàn)在

挫折和困難也許能帶來成長和進(jìn)步。楊小麗被派到西安任店長之前，要學(xué)習(xí)打字、電腦、財(cái)務(wù)知識(shí)，肯定會(huì)碰到相當(dāng)多挫折，但戰(zhàn)勝困難后就取得了成長。珍惜現(xiàn)在可以引導(dǎo)員工從過分關(guān)注消極的一面轉(zhuǎn)向關(guān)注積極的一面。珍惜現(xiàn)在就是不怨天尤人，注重行動(dòng)，踏踏實(shí)實(shí)把每一天的工作做好。

3．尋找未來的機(jī)會(huì)

如果未來有可望且可及的目標(biāo)時(shí)，員工更容易充滿樂觀。海底撈員工有三種晉升途徑，晉升制度也比較靈活，只要具備相應(yīng)的能力，就能破格任用。謝英從做員工餐開始，做過前廳服務(wù)員，然后破格任用為大堂經(jīng)理。在富士康，基層員工的晉升機(jī)會(huì)渺茫，工作又被高度細(xì)分，技能毫無長進(jìn)，基層員工在富士康幾乎看不到未來的機(jī)會(huì)。

（四）增強(qiáng)新生代農(nóng)民工的韌性

工作場(chǎng)所不可避免會(huì)發(fā)生歧視、降薪、解雇等，在應(yīng)對(duì)這些不利因素時(shí)，韌性就可以發(fā)揮作用了。

1．關(guān)注韌性資產(chǎn)

Luthans強(qiáng)調(diào)“面對(duì)逆境或消極事件時(shí)，以人際關(guān)系為基礎(chǔ)的資產(chǎn)的重要性”[5]。建立可靠的社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)能夠給予遭受挫折的員工最大的安慰，使其迅速復(fù)原。海底撈鼓勵(lì)員工介紹自己的配偶、老鄉(xiāng)、同學(xué)和朋友加入海底撈，員工之間都是熟悉的人。這個(gè)措施讓新生代農(nóng)民工原有的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)得以維持。另外，海底撈的主管基本上都是從基層成長起來的，主管對(duì)下級(jí)的過錯(cuò)、成長和進(jìn)步有更多的感同身受，上下級(jí)之間容易建立一種比較平等和諧的人際關(guān)系。

富士康則人為地打破員工原有的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，將來自同一個(gè)地方的員工安排在不同的車間，同一個(gè)車間的員工又安排在不同的宿舍，員工的交際圈子被打破，幾乎每個(gè)基層員工都是孤立無助的。當(dāng)他們?cè)馐艽煺蹠r(shí)，無法獲得周圍人的幫助。

2．關(guān)注韌性的危害因素

韌性的危害因素包括病痛、壓力、倦怠、沖突、失業(yè)等。這些危害因素既可能擊敗員工，也可能幫助員工成長。關(guān)注危害因素，變不利為有利，幫助員工提高免疫力，這時(shí)就需要為員工提供心理咨詢。企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨時(shí)關(guān)心員工的心理狀態(tài)，及時(shí)排解員工心理壓力，維護(hù)和增強(qiáng)員工“韌性”。在面對(duì)員工有極端行為趨向時(shí)，及時(shí)提供心理咨詢專家的幫助，可以有效地預(yù)防極端行為的發(fā)生，推動(dòng)企業(yè)正常運(yùn)營。