黃治國

市場(chǎng)真的不行了嗎？當(dāng)然不是，市場(chǎng)的波動(dòng)性永遠(yuǎn)存在，只不過現(xiàn)在更劇烈一些。然而中國依然是有活力、有成長性、有機(jī)會(huì)的大市場(chǎng)。只是，并不意味所有企業(yè)都有機(jī)會(huì)，也并不意味著再有太多順勢(shì)而為的機(jī)會(huì)。

最近幾年來，GDP增速的持續(xù)下降，引起各種擔(dān)憂。然而，從企業(yè)微觀的經(jīng)營層面，我們認(rèn)為還有很多的事情應(yīng)該做、可以做、值得做。這就是機(jī)會(huì)，我們稱之管理紅利、組織紅利。

在這樣的形勢(shì)下，如果我們還不注重管理，恐怕就會(huì)出現(xiàn)各種致命的危機(jī)。面對(duì)新的一年，作為企業(yè)經(jīng)營核心的CEO群體，應(yīng)該有哪些關(guān)鍵任務(wù)呢？

一、抓現(xiàn)金流

抓現(xiàn)金流，是企業(yè)永恒的主題。在形勢(shì)好的時(shí)候，有收入就有利潤，但是在“寒冬”時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變化、環(huán)境資源變化，導(dǎo)致很多企業(yè)資金緊張，現(xiàn)金流遇到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。這種情況下，如何“抓”現(xiàn)金流？

在財(cái)務(wù)的角度，現(xiàn)金流主要分為經(jīng)營性現(xiàn)金流、投資性現(xiàn)金流、籌資性現(xiàn)金流。我們重點(diǎn)探討經(jīng)營性現(xiàn)金流。首先，我們從經(jīng)營管理而非會(huì)計(jì)的角度，更通俗明了地來解析影響經(jīng)營性現(xiàn)金流的因素，主要有現(xiàn)金收入、應(yīng)收賬款，付現(xiàn)成本費(fèi)用、應(yīng)付賬款，以及庫存等。

第一，現(xiàn)金流最主要增量來源于凈利潤。收入一定要盡可能增加，成本一定要盡可能控制，這樣才能通過“剪刀差”來改善盈利。

第二，收入上一定要控制并盡可能減少應(yīng)收賬款。為什么有的企業(yè)增長看上去也不錯(cuò)、賬面利潤可觀，但是卻在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候現(xiàn)金入不敷出，突然間舉步維艱？

凈利潤并非必然產(chǎn)生現(xiàn)金流，很大的原因就是銷售收入中出現(xiàn)了較多的應(yīng)收賬款，通俗說，你收到的是一個(gè)“數(shù)字”而非“現(xiàn)金”，一旦對(duì)方出現(xiàn)狀況，就可能影響現(xiàn)金收入。

因此，一定要嚴(yán)控應(yīng)收，對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的應(yīng)收賬款，要分類清理、明確責(zé)任人、設(shè)定工作表進(jìn)行認(rèn)真管理；對(duì)已逾期的應(yīng)收賬款，必須明確責(zé)任部門與責(zé)任人，有必要時(shí)用法律手段進(jìn)行嚴(yán)格催收，原則上不能有怕得罪客戶、丟了生意的想法；同時(shí)要修訂有關(guān)的合作條款，根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)金流水平、資金實(shí)力，注意對(duì)項(xiàng)目、賬期進(jìn)行控制，接不了的單就不要接，寧愿少做也不能增加應(yīng)收。

第三，控制成本費(fèi)用。成本、費(fèi)用的節(jié)省是最直接改善利潤、增加現(xiàn)金流的做法，但是只能“慢工出細(xì)活”。

企業(yè)內(nèi)部通過對(duì)各種成本、費(fèi)用項(xiàng)的分析，不斷加強(qiáng)成本率、費(fèi)用率的控制，不斷緩解經(jīng)營壓力。成本率如果持續(xù)下降，哪怕每年下降0.1個(gè)點(diǎn)，因?yàn)榇嬖诶圻M(jìn)的乘法效應(yīng)，持續(xù)下來，就能夠很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2個(gè)點(diǎn)，大約4年就能下降1個(gè)點(diǎn)，實(shí)際上給凈利潤的貢獻(xiàn)的就是一個(gè)點(diǎn)。

所以，在做預(yù)算的時(shí)候，我們應(yīng)該實(shí)施“0基預(yù)算”，就是從真正需要的角度，嚴(yán)格成本與費(fèi)用支出。CEO們?cè)谧?020年的計(jì)劃時(shí)，必須做到成本率、費(fèi)用率的下降。

第四，重視庫存管理。這個(gè)庫存，不能只從資產(chǎn)屬性上定義，更要從影響經(jīng)營的角度上定義。不只是自身的庫存，還包括經(jīng)銷商的庫存（哪怕是經(jīng)銷商買斷的貨物），甚至上游的庫存（哪怕是下單才計(jì)數(shù)、由供應(yīng)商負(fù)責(zé)的庫存）。

CEO們?cè)谶M(jìn)行2020年的工作規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)現(xiàn)有的庫存情況進(jìn)行詳細(xì)摸底，必須找到影響庫存的核心原因，必須想盡辦法加快庫存周轉(zhuǎn)，并從嚴(yán)設(shè)定“存銷比”、“動(dòng)銷比”的紅線。在這方面必須有壯士斷腕的決心，寧愿不生產(chǎn)，也不能生產(chǎn)出來變成庫存。

第五，不能簡(jiǎn)單粗暴地通過應(yīng)付賬款的延長增加現(xiàn)金流。在能夠達(dá)成供應(yīng)鏈共識(shí)的情況下，我們當(dāng)然可以設(shè)定一定的應(yīng)付賬期，但不可盲目、簡(jiǎn)單地延長應(yīng)付賬期把壓力傳遞給供應(yīng)商，需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況、雙方的議價(jià)能力、供應(yīng)商的合作情況進(jìn)行安排。

在投資性活動(dòng)現(xiàn)金流、籌資性活動(dòng)現(xiàn)金流方面，則主要是加強(qiáng)固定資產(chǎn)投入的控制，盡可能以提升效率的方式而不是增加固定資產(chǎn)投入的方式，對(duì)固定資產(chǎn)的投入產(chǎn)出比以更高的要求來設(shè)定，層層分解。對(duì)新興創(chuàng)業(yè)型公司而言，對(duì)籌資也要有規(guī)劃，并盡可能地進(jìn)行好節(jié)奏控制，避免一時(shí)籌資銜接不上就出現(xiàn)了現(xiàn)金斷流的情況。對(duì)新興的創(chuàng)業(yè)型公司，現(xiàn)金流更為重要，很有可能斷流就是消亡。

二、減層級(jí)、減部門、減干部

微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨有一個(gè)著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的員工人數(shù)，絕對(duì)要少于實(shí)際應(yīng)付工作所需要的人數(shù)（相當(dāng)于至少要比核定的編制少一個(gè)）。

從表面看，該公式平淡、膚淺，實(shí)際上卻真正令人拍案叫絕。以我觀察到的現(xiàn)象，很多企業(yè)都有精簡(jiǎn)人員的空間，陳春花教授也曾總結(jié)中國企業(yè)與國外企業(yè)的三大區(qū)別中就說到，中國企業(yè)都需要用很多的人。

很多企業(yè)在人員的管理是比較隨意的，隨著公司的發(fā)展，員工越來越多、部門越來越多、層級(jí)越來越多、干部也就越來越多，形成了惡性循環(huán)。這種“和平時(shí)期”的做法，在波動(dòng)時(shí)期就會(huì)給企業(yè)造成很大的困擾，必須解決。

首先是精簡(jiǎn)層級(jí)。管理層級(jí)不能隨意設(shè)，每設(shè)一個(gè)層級(jí)意味著在戰(zhàn)略與經(jīng)營中承擔(dān)不同的責(zé)任，如果不是，就應(yīng)該撤掉。

其次是減部門。不只是減費(fèi)用，還包括減山頭、破部門墻，加快對(duì)市場(chǎng)與客戶的響應(yīng)，也是減干部的重要前提。

第三是減干部。為什么要減干部？一是收縮時(shí)期，干部數(shù)量本就應(yīng)該減少，很多時(shí)候，中國企業(yè)里出現(xiàn)的干部，往往是用于封賞過去的功勞而不是基于未來的戰(zhàn)略性任務(wù)，一旦戰(zhàn)略性的任務(wù)少了，干部的數(shù)量也應(yīng)該下降；二是人力成本中，干部的成本是大頭是關(guān)鍵，企業(yè)要減人力成本首先是減干部；三是干部的淘汰才能更大地激活戰(zhàn)斗力，減干部不是簡(jiǎn)單粗暴地減，是基于業(yè)績(jī)、結(jié)果、能力而減，通過淘汰，讓干部更具有壓力與動(dòng)力。

華為為什么硬性規(guī)定強(qiáng)調(diào)干部的淘汰必須達(dá)到10%（在最近的徐直軍的公開演講中，再次強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)），而對(duì)員工反而沒有硬性要求，就是這樣的道理。在具體執(zhí)行的過程中，一些多年沒有產(chǎn)出的干部要堅(jiān)決調(diào)整、淘汰，一些不能勝任管理能力的干部可以轉(zhuǎn)崗為專業(yè)人士，發(fā)揮貢獻(xiàn)。

砍掉機(jī)構(gòu)、合并部門、減少層級(jí)，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。因此這幾項(xiàng)動(dòng)作，我認(rèn)為中國的企業(yè)都有大量的空間，CEO們一定要在2020的工作計(jì)劃中進(jìn)行明確的規(guī)劃、列出時(shí)間表，撤、并、減，毫不猶豫地推動(dòng)。

三、抓效率、管效益、看效果

早在三五年前，很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)過冬、都在學(xué)管理、都在強(qiáng)化經(jīng)營，但是在我多次實(shí)地調(diào)研組織效率的過程中卻發(fā)現(xiàn)，過去三年，不少中國企業(yè)的組織效率并沒有明顯的變化。這真是一個(gè)問題，也驗(yàn)證了我們?cè)诮?jīng)營管理上不是缺少知而是缺少行，或者說是缺少當(dāng)下行之有效的“知”。

如何建設(shè)組織能力？從組織效率的角度是一個(gè)很好的切入口。CEO們要重視組織的效率，通過財(cái)務(wù)、運(yùn)營部門，首先要找出如下這些內(nèi)部主要的效率指標(biāo)，搞清楚現(xiàn)在的狀況：針對(duì)這些指標(biāo)，也認(rèn)真分析，如果整體趨勢(shì)并不是在變好，則不能含糊，要認(rèn)真地找到結(jié)構(gòu)性的原因，然后針對(duì)性的制定措施，一項(xiàng)項(xiàng)落實(shí)。

一些重要指標(biāo)必須要在預(yù)算管理中明確、在經(jīng)營分析會(huì)中跟蹤，并最終落實(shí)到績(jī)效考核之中，形成一個(gè)有效的閉環(huán)，確保能夠落實(shí)到改善之中。這里面的每一個(gè)改善，背后都是效益的改善，都是利潤的增加、風(fēng)險(xiǎn)的減少，必須給予足夠的重視。

在效益的管理上，緊縮時(shí)期，要做減法。要對(duì)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品線、區(qū)域、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，哪里是價(jià)值產(chǎn)出的單位、哪里是問題的中心，雖然說現(xiàn)在沒有產(chǎn)出不代表未來沒有產(chǎn)出，但是仍然要重點(diǎn)支持有產(chǎn)出的單元，對(duì)存在問題的一定要進(jìn)行深層次分析，的確搞不下去的，就不要再有幻想，敢于放棄。

四、做預(yù)算、搞分析、做評(píng)價(jià)

在領(lǐng)教工坊，有一句很流行的話，“過去靠運(yùn)氣賺的錢，未來都會(huì)憑實(shí)力虧掉”。這還真不是調(diào)侃。

過去的大環(huán)境，連續(xù)40年的高速增長，是多么巨大的機(jī)會(huì)？相對(duì)來說，這個(gè)時(shí)期更多依賴于硬實(shí)力（環(huán)境、資源、機(jī)會(huì)、先發(fā)優(yōu)勢(shì)），并不需要太多的管理（我們稱之為軟實(shí)力），這也可以從中國企業(yè)普通表現(xiàn)出的經(jīng)營效率不高、浪費(fèi)較大、人員成長較慢上可以看出來。

搞管理很重要、建體系很重要，道理我們都知道，如何落實(shí)？很多專業(yè)著述中，似乎也不多見行之有效的方法與工具。

如何抓取“管理紅利”？一個(gè)很重要的手段就是以預(yù)算管理為抓手，結(jié)合經(jīng)營分析與績(jī)效考核，認(rèn)真做、反復(fù)做。在這個(gè)過程，CEO起到至關(guān)重要的作用。

我給CEO們的三個(gè)建議就是：做好預(yù)算管理、開好經(jīng)營分析會(huì)、科學(xué)評(píng)估業(yè)績(jī)。這里面隱藏著巨大的管理紅利。

1.如何做好預(yù)算管理？

（1）加深對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理的標(biāo)尺、經(jīng)營管理的軌道，在優(yōu)秀的企業(yè)幾乎是管理動(dòng)作的“標(biāo)配”。戰(zhàn)略與目標(biāo)提出來并不難，難的是如何實(shí)施？這就必須要通過預(yù)算管理這個(gè)工具來進(jìn)行測(cè)算，并通過分解與分析，保證執(zhí)行。

（2）通過預(yù)算經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟鸾?、?yàn)證。預(yù)算的過程，就是反復(fù)推論經(jīng)營計(jì)劃可行性的過程。

（3）重點(diǎn)做好利潤的規(guī)劃與預(yù)算。利潤重要、現(xiàn)金流重要，因此在做預(yù)算的過程中，特別要關(guān)注利潤、現(xiàn)金流數(shù)據(jù)及其影響因子，并通過內(nèi)部的反復(fù)測(cè)算，找到有效提升利潤的方法，并在執(zhí)行過程進(jìn)行檢驗(yàn)。

（4）在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上有效增加靈活性。緊縮時(shí)期，需要更多干部發(fā)揮能動(dòng)性，也意味著需要更多的授權(quán)與激勵(lì)，但是資源又更緊張，可能反而需要控制。如何平衡？需要通過預(yù)算管理，劃定邊界、核算清晰，該放的放、該控的控，在標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)授權(quán)，既保證了速度、又保證了快速反應(yīng)。否則亂放權(quán)、亂激活、算不清賬，可能問題更多。

2.如何開好經(jīng)營分析會(huì)？

（1）經(jīng)營分析會(huì)必須每月召開。在這種大環(huán)境下，不開經(jīng)營分析會(huì)、不對(duì)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)跟蹤、不深入實(shí)際解決問題是不可理解的。預(yù)算分解到月，經(jīng)營分析會(huì)也要按月召開，在這種變化快速的形勢(shì)下，按季度開會(huì)，周期太長，按周開工作量大且數(shù)據(jù)不及時(shí)，又沒有必要。要把一個(gè)月當(dāng)作一個(gè)比較完整的經(jīng)營周期來對(duì)待，這樣一年就有了12個(gè)經(jīng)營周期，我稱之為“以（內(nèi)部）短期對(duì)抗（外部）短周期”。

（2）經(jīng)營分析會(huì)必須以數(shù)據(jù)為核心。重點(diǎn)按照預(yù)算的框架進(jìn)行，對(duì)標(biāo)歷史數(shù)據(jù)、對(duì)標(biāo)預(yù)算目標(biāo)、對(duì)標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行分析，清晰明了地展示出來。要上“數(shù)學(xué)課”而非“語文課”，不能開成宏觀經(jīng)濟(jì)分析會(huì)、座談會(huì)、表態(tài)會(huì)、故事會(huì)。

（3）經(jīng)營分析會(huì)要找經(jīng)驗(yàn)、找差距。把好的做法變成經(jīng)驗(yàn)與方法，在內(nèi)部不斷復(fù)制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；針對(duì)未達(dá)成的事項(xiàng)，找差距、找方法，逐項(xiàng)落實(shí)，月度循環(huán)檢查。

在美的，月度經(jīng)營分析會(huì)制度從1997年實(shí)施事業(yè)部開始，經(jīng)營分析會(huì)是層層開、月月開、年年開，圍繞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、針對(duì)數(shù)據(jù)中反映出的問題進(jìn)行分析與研究，這一簡(jiǎn)單的動(dòng)作堅(jiān)持了20多年，就構(gòu)成了強(qiáng)大的管理體系能力。

在海底撈，有三級(jí)例會(huì)制度，包括領(lǐng)班經(jīng)營例會(huì)、店經(jīng)理經(jīng)營例會(huì)、運(yùn)營管理層經(jīng)營例會(huì)。

在前年我們做文化與品牌梳理，與其中一位創(chuàng)始人訪談的時(shí)候，一個(gè)細(xì)節(jié)讓我們十分感慨：早在他們還在擺路邊攤的時(shí)候，每次凌晨收攤，他們幾個(gè)人基本都要開會(huì)、總結(jié)、研究。這是我第一次聽到路邊燒烤攤開會(huì)。

聯(lián)想有一個(gè)很好的“四步復(fù)盤法”，就是不斷總結(jié)、復(fù)盤，并且形成了方法論：回顧目標(biāo)、評(píng)估結(jié)果、分析原因、總結(jié)規(guī)律。

3.如何做好業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估？

（1）以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果導(dǎo)向。預(yù)算出來了，評(píng)價(jià)的指標(biāo)就出來了，最終就以指標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，讓所有干部尤其經(jīng)營者嚴(yán)肅對(duì)待目標(biāo)。這樣就形成了“責(zé)權(quán)利”一致的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

（2）加大對(duì)有貢獻(xiàn)者的激勵(lì)。非常時(shí)期，可以加大對(duì)利潤創(chuàng)造者的分配。在考核評(píng)價(jià)中，可以加大利潤或經(jīng)營質(zhì)量相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，并設(shè)計(jì)與利潤計(jì)提的激勵(lì)模式，同時(shí)敢于拉開差距、不搞平均主義，讓真正的價(jià)值貢獻(xiàn)者獲得更多的回報(bào)。其邏輯在于，緊縮時(shí)期，鼓勵(lì)優(yōu)秀干部創(chuàng)造價(jià)值的作用，遠(yuǎn)大于扶持普通干部提升能力的作用。

（3）通過經(jīng)營分析做好過程管理。對(duì)經(jīng)營者的考核、評(píng)價(jià)，往往需要以年度為跨度，在此過程中怎么解決過程管理的問題？我不建議搞過程考核、月度季度評(píng)價(jià)發(fā)獎(jiǎng)金的模式，這樣看似做了過程管理，但是因?yàn)榻?jīng)營的特殊性，過于硬考核與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤并不合適。完全可以通過月度經(jīng)營分析會(huì)的方式來進(jìn)行工作檢查與評(píng)價(jià)。

對(duì)一些核心人員，也可以看其找問題、找方法的態(tài)度與能力，并不斷循環(huán)看改善結(jié)果，如果連續(xù)多月沒明顯改善，就不只是月度獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)多與少的問題，而是人員調(diào)整的問題了。管理不是一蹴而就，而是慢慢給你驚喜。美的正是通過“預(yù)算-分析-評(píng)價(jià)”這樣一套經(jīng)營管理體系，不斷提升經(jīng)營能力的。

這個(gè)過程中，非常重要的是財(cái)務(wù)管理，CEO必須要懂財(cái)務(wù)，必須在內(nèi)部建立科學(xué)、專業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)總監(jiān)一定要能夠發(fā)揮出“半個(gè)CEO”的作用。

CEO們可以深刻地自我剖析一下：不懂財(cái)務(wù)的CEO，就不是合格的CEO；沒有合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，CEO靠一己之力，也不可能做好CEO。這里不要對(duì)自己的天分、能力、經(jīng)驗(yàn)抱有太大的幻想。

在這種經(jīng)營壓力與精細(xì)化經(jīng)營的要求下，中國企業(yè)的財(cái)務(wù)管理必須進(jìn)行三大轉(zhuǎn)變：

第一，是由記賬財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不能只是按會(huì)計(jì)科目進(jìn)行大一統(tǒng)的財(cái)務(wù)記錄，而是要按照公司內(nèi)業(yè)務(wù)開展的邏輯，通過財(cái)務(wù)語言來反映。

第二，是由業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)向經(jīng)營財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。從數(shù)字化的反映、記錄業(yè)務(wù)，進(jìn)一步到整體經(jīng)營的角度，反映問題、測(cè)算驗(yàn)證、預(yù)示風(fēng)險(xiǎn)、配合經(jīng)營進(jìn)行資源配置、有效管控。

第三，是由經(jīng)營財(cái)務(wù)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。不只是能夠把現(xiàn)在的賬算清楚，更能夠從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行經(jīng)營分析、邏輯測(cè)算，并對(duì)未來的財(cái)務(wù)資源與其它資源進(jìn)行安排。

初看上去，似乎很復(fù)雜、要求很高，其實(shí)如果堅(jiān)持用財(cái)務(wù)語言、強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理，形成良好的管理習(xí)慣，這些并非多么高難度的工作。

五、帶團(tuán)隊(duì)

人才問題也是中國企業(yè)面臨的一個(gè)普遍性的問題。環(huán)境波動(dòng)的時(shí)代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一旦遇到挑戰(zhàn)，可用之人并不多。很多CEO說，人才難找、人才難留、人才難用，真的是這樣嗎？

如何有效發(fā)展人才隊(duì)伍，我給CEO們的建議是：

一是從上至下做好人才盤點(diǎn)。根據(jù)能力業(yè)績(jī)維度也好，根據(jù)崗位與貢獻(xiàn)也好，根據(jù)整體人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展需要也好，企業(yè)內(nèi)要像做資產(chǎn)盤點(diǎn)一樣做一次內(nèi)部人才的盤點(diǎn)。人力資源部門可以做全面的盤點(diǎn)，CEO們則重點(diǎn)關(guān)注一些核心人群。在這個(gè)盤點(diǎn)的過程中，要重點(diǎn)做到“找兩頭、帶中間”，找出特別好的和特別差的。對(duì)優(yōu)秀的人才，要思考如何在2020年度給予更多的支持與激勵(lì)？對(duì)比較差的人員，如何進(jìn)行調(diào)整？甚至直接進(jìn)行淘汰？通過這些不含糊的做法，帶動(dòng)中間層：要么向上、要么走人。

二是緊密關(guān)注5-8位核心人員。非常時(shí)期，要特別關(guān)注一些核心人員的表現(xiàn)，CEO們要特別關(guān)注如核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、利潤中心負(fù)責(zé)人、關(guān)鍵職能負(fù)責(zé)人、核心產(chǎn)品線或核心區(qū)域的負(fù)責(zé)人等關(guān)鍵人員，及時(shí)溝通、關(guān)注，給予資源支持、加大激勵(lì)等等，必要時(shí)CEO也可以考慮主抓一兩個(gè)重點(diǎn)利潤區(qū)，確?；A(chǔ)板塊不出問題。

三是自己帶班做高潛人員的培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模，可以組建約20-30左右的高潛人才班（建議對(duì)象以中層干部或后備中層干部，年齡在35歲以下），CEO直接當(dāng)班主任，真正花時(shí)間與學(xué)員們?cè)谝黄?，也不必按照傳統(tǒng)的講師上課的培訓(xùn)模式，而是針對(duì)現(xiàn)實(shí)經(jīng)營中的問題組織進(jìn)行小組式課題研討，可以引進(jìn)一些輔導(dǎo)式、教練式、啟發(fā)式的方法。

這樣做的好處是，可以激勵(lì)一批年輕的高潛力人才讓他們覺得有機(jī)會(huì)被尊重，為變革與轉(zhuǎn)型時(shí)期做好人才識(shí)別與儲(chǔ)備，同時(shí)還是CEO通過這樣的方式了解中層人員的狀態(tài)，恢復(fù)人才管理的“手感”。特別時(shí)期，還可以快速撥出一批人使用，“火線上崗”。

我們?cè)诙鄠€(gè)企業(yè)的總裁班中已有這樣的案例。這一方面，顧家家居堅(jiān)持做了很多年，每一屆總裁班，李東來總裁親自當(dāng)班主任，給學(xué)員上課，其他的每次課程他也都在現(xiàn)場(chǎng)。我們都說要重視人才、培養(yǎng)人才，時(shí)間、精力不到，怎么樣叫重視？

四是減員增效，不斷提升員工收入。人才是有成本的，員工對(duì)薪酬的增長也是“自然需求”。員工不是雷鋒，不要指望他們可以不求回報(bào)地付出；企業(yè)也不是福利機(jī)構(gòu)，不可能無條件不斷響應(yīng)員工加薪的愿望。這樣一來，企業(yè)的成本管控，就與員工因?yàn)樯畹某杀?、晉升的需求、發(fā)展的渴望的變化而希望得到更多的收入產(chǎn)生了一個(gè)差距。

沒有更高的薪酬、激勵(lì)，很難凝聚人心（不是說不需要使命愿景價(jià)值觀，但是在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，也必須有薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力），也沒有空間去驅(qū)動(dòng)干部。

這個(gè)平衡，就需要CEO們通過不斷地減員增效、提升企業(yè)的經(jīng)營效益，來滿足有渴望的員工、驅(qū)動(dòng)想成就的員工、帶領(lǐng)有能力的員工。優(yōu)秀的CEO們，一定能夠同時(shí)實(shí)現(xiàn)：不斷提升員工平均收入、不斷降低企業(yè)人工成本率。

五是相信機(jī)制的力量。人才不是憑空而來，企業(yè)里對(duì)人才的評(píng)價(jià)也不是以個(gè)人素質(zhì)的高低來區(qū)別。亞當(dāng)·斯密在《國富論》中就說過：“一個(gè)哲學(xué)家和一個(gè)街頭搬運(yùn)夫的差別，似乎不是由于天賦，而是由于習(xí)慣、風(fēng)俗和教育產(chǎn)生的”。

要堅(jiān)信“機(jī)制第一、人才第二”，形成一種正確的文化。你怎么樣用人，員工便會(huì)往什么樣的方向努力。

美的董事長方洪波說，“文化的形態(tài)各異，任人唯親是一種文化，舉賢任能也是種文化；管理者的收入靠資歷和職務(wù)也是種文化，靠績(jī)效導(dǎo)向?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)也是一種文化；封閉、割裂、小團(tuán)體是一種文化，開放、協(xié)作、團(tuán)隊(duì)也是一種文化；散漫惰性、安于現(xiàn)狀是一種文化，敬業(yè)、激情、忘我的工作態(tài)度也是一種文化……”

CEO們一定要理順內(nèi)部的管理流程、制度標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理、經(jīng)營分析、績(jī)效評(píng)價(jià)，建立清晰的用人標(biāo)準(zhǔn)，大膽用人、調(diào)整人。

通過這些管理動(dòng)作，一方面引導(dǎo)年輕人才往正確的方向努力，并經(jīng)過這些經(jīng)營管理動(dòng)作，不斷讓人才在實(shí)踐崗位中鍛煉，提升綜合能力；另一方面，通過這些動(dòng)作又能降低對(duì)人的依賴，減少用人的風(fēng)險(xiǎn)。

以職業(yè)經(jīng)理人身份接班、出任美的集團(tuán)董事長的方洪波，是中國CEO群體中極有代表性的經(jīng)營高手。美的自他接班以來，經(jīng)營質(zhì)量持續(xù)改善，實(shí)現(xiàn)了營收從1000億級(jí)向2000億級(jí)的跨越，也成為第一個(gè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的中國家電企業(yè)，收購KUKA、東芝白電更是一般中國企業(yè)少見的國際化大動(dòng)作。在處于轉(zhuǎn)型期的美的2013年經(jīng)營管理年會(huì)上，他的一番講話，值得企業(yè)CEO們思考，他說：“過去幾個(gè)月我們所做的事，總結(jié)起來就是：化繁為簡(jiǎn)，還原企業(yè)本來面目?！谛?，簡(jiǎn)于形，簡(jiǎn)單是應(yīng)對(duì)一切復(fù)雜環(huán)境和變化之道。簡(jiǎn)單的經(jīng)營方法就是阿甘式的邏輯，執(zhí)著于基本的商業(yè)原則。簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)才能降低交易成本，簡(jiǎn)單的管理才有高效率，簡(jiǎn)單的溝通才便捷，簡(jiǎn)單的賣點(diǎn)產(chǎn)品定位才清晰。”

他還講到，轉(zhuǎn)型時(shí)期，最重要的不是有形資產(chǎn)，而是無形資產(chǎn)、是軟實(shí)力。他說：“對(duì)于今天的美的來說，最重要的資產(chǎn)已經(jīng)不再是土地、廠房、設(shè)備或生產(chǎn)能力，而是看不見或無形的資產(chǎn)，如有競(jìng)爭(zhēng)力的人才、技術(shù)能力、產(chǎn)品能力、高效運(yùn)營的能力等等，當(dāng)然也包括看不見的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)文化?！薄拔磥淼拿赖谋仨殦碛薪】?、向上的文化。今后，美的要逐步建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和傾向。對(duì)所有人都是公平的，企業(yè)才會(huì)有機(jī)制的統(tǒng)一，才會(huì)有活力?！?/p>

最后，有一個(gè)很重要的觀念是，清空過去，不斷學(xué)習(xí)，改變習(xí)慣、敢于調(diào)整。

用過去的老辦法，去不了新地方。管理大師德魯克有一個(gè)經(jīng)典的說法，“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危機(jī)，就是還用過去的邏輯做事”，而我認(rèn)為，動(dòng)蕩時(shí)代最關(guān)鍵的問題是，過去沒有按邏輯做事但卻認(rèn)為很有邏輯，并且現(xiàn)在還在堅(jiān)持使用這種邏輯。

與CEO們共勉，希望構(gòu)筑美的企業(yè)、創(chuàng)造美好事業(yè)。