彭劍鋒

中國(guó)改革開(kāi)放四十年，中國(guó)企業(yè)管理最具有中國(guó)特色，最具有中國(guó)原創(chuàng)管理理論和最優(yōu)實(shí)踐的是關(guān)于人的管理，中國(guó)企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐最具有原創(chuàng)性和獨(dú)特性。如果要讓我選10家中國(guó)企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐最具創(chuàng)新性、最具實(shí)踐性和影響力的企業(yè)，到底是哪10家呢？為了回答好這個(gè)問(wèn)題，我對(duì)這10個(gè)最優(yōu)企業(yè)實(shí)踐案例的選擇，是按照三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，該企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐是不是具有獨(dú)創(chuàng)性和原創(chuàng)創(chuàng)新性；第二，該人力資源管理的理論與最優(yōu)實(shí)踐是否具有應(yīng)用價(jià)值，是否真正推動(dòng)了企業(yè)的高速成長(zhǎng)；第三，該企業(yè)的人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐是否成為行業(yè)標(biāo)桿并成為其它企業(yè)的學(xué)習(xí)對(duì)象。

一、萬(wàn)向集團(tuán)

我們研究萬(wàn)向集團(tuán)這個(gè)民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展史：第一，它在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中的壽命最長(zhǎng)，萬(wàn)向這個(gè)企業(yè)20世紀(jì)60年代就有了，穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在；第二，它是一個(gè)全球化的企業(yè)，萬(wàn)向集團(tuán)的產(chǎn)品跟華為一樣，大部分產(chǎn)品賣到了全世界；第三，它也是千億級(jí)企業(yè)，且在其產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中具有全球競(jìng)爭(zhēng)力。更重要的一點(diǎn)是，萬(wàn)向是中國(guó)企業(yè)最早進(jìn)行傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度改革的企業(yè)，是中國(guó)企業(yè)人力資源機(jī)市場(chǎng)化機(jī)制與制度創(chuàng)新的先行者。首先在中國(guó)企業(yè)最早推行按勞分配，施行三項(xiàng)制度改革。

萬(wàn)向集團(tuán)1982年在中國(guó)就率先實(shí)行聯(lián)利計(jì)酬浮動(dòng)工資制，按照貢獻(xiàn)、效率進(jìn)行分配，應(yīng)該說(shuō)萬(wàn)向是中國(guó)企業(yè)中最早實(shí)現(xiàn)聯(lián)利計(jì)酬浮動(dòng)工資制的，而且創(chuàng)造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵(lì)機(jī)制與系統(tǒng)。第二，萬(wàn)向集團(tuán)創(chuàng)始人魯冠球在20世紀(jì)80年代就創(chuàng)造性地提出人力資本“兩袋投入”與“分家制”的人才激勵(lì)理論與實(shí)踐。魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵(lì)，一個(gè)是對(duì)員工心理和智慧資源的投入，一個(gè)是對(duì)員工薪酬、利益的投入。

另外，萬(wàn)向集團(tuán)在30多年以前就提出“分家制”，魯冠球較早地搞了分家制，把一個(gè)個(gè)項(xiàng)目分離出去，獨(dú)立運(yùn)作，自負(fù)盈虧。僅工業(yè)一塊就從一家企業(yè)，一個(gè)產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在31家企業(yè)，每個(gè)企業(yè)都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，專業(yè)生產(chǎn)一類產(chǎn)品。第三，萬(wàn)向集團(tuán)是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)中成功進(jìn)行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優(yōu)實(shí)踐者。尤其是萬(wàn)向在美國(guó)收購(gòu)了幾十家企業(yè)，它的人力資源管理實(shí)現(xiàn)了美國(guó)化、投資與激勵(lì)機(jī)制實(shí)現(xiàn)了美國(guó)化，真正體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中跨文化經(jīng)營(yíng)與人才整合的能力。第四，更重要的是萬(wàn)向集團(tuán)的家族治理模式與領(lǐng)導(dǎo)力傳承獨(dú)具特色。它實(shí)現(xiàn)了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族傳承發(fā)展起了正向的標(biāo)桿示范作用。

二、華為

華為公司，東西方人力資源管理理論與最優(yōu)實(shí)踐融合創(chuàng)新者、集大成者。當(dāng)然，對(duì)中國(guó)企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)最大、影響最大，最具有標(biāo)桿引領(lǐng)作用的是華為。華為在高度整合東西方人力資源管理最優(yōu)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，有非常多的獨(dú)特而創(chuàng)新的做法。

1. 尊重知識(shí)

對(duì)知識(shí)創(chuàng)新者與人力資本價(jià)值的承認(rèn)與實(shí)現(xiàn)上，華為真正建立了與知識(shí)分子共創(chuàng)共享的機(jī)制。華為有三個(gè)東西在全球都是獨(dú)創(chuàng)的：虛擬股權(quán)計(jì)劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵(lì)計(jì)劃。

2. 員工管理

華為獨(dú)創(chuàng)了以?shī)^斗者為本的人才管理理念與人才機(jī)制，并創(chuàng)造性引入熱力學(xué)熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型；擁有獨(dú)特的輪值CEO制度和干部領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自律宣言；同時(shí)，華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性地提出了人才灰度管理理論及自我批判運(yùn)動(dòng)。

3.組織模式

在融合英國(guó)職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)及美國(guó)合益勝任能力理論與方法的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了華為以能力為核心的任職資格體系；全球首創(chuàng)的三位一體價(jià)值管理循環(huán)模型（全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值）；并獨(dú)創(chuàng)人力資源管理三權(quán)分立管理體制。

三、海爾

作為傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織與人才管理模式的探索者，第三大企業(yè)案例，當(dāng)數(shù)海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生不僅是一個(gè)卓越的企業(yè)家，更是一個(gè)中國(guó)原創(chuàng)管理理論與方法真正的探索者、研究者、創(chuàng)新者，他獨(dú)創(chuàng)的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實(shí)踐界的高度認(rèn)可與贊揚(yáng)。

張瑞敏在20世紀(jì)90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機(jī)制，為中國(guó)企業(yè)引入市場(chǎng)化人才機(jī)制開(kāi)了先河。這幾年海爾用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維進(jìn)行人力資源的管理創(chuàng)新，提出海爾的創(chuàng)客理論——“人人都是知本家、人人都是創(chuàng)客、人人都是CEO”。最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，而且這種模式現(xiàn)在不僅在中國(guó)，在美國(guó)、在海爾收購(gòu)的歐洲企業(yè)也得到了應(yīng)用。

關(guān)于如何衡量人力資本價(jià)值，海爾創(chuàng)造性地提出二維點(diǎn)陣人力資本價(jià)值計(jì)量體系。海爾真正打通了戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人力資源管理之間的關(guān)系，這包括以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營(yíng)體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動(dòng)態(tài)合伙人機(jī)制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構(gòu)建人力資本社會(huì)化的生態(tài)系統(tǒng)，以及人力資源“五平臺(tái)”靈敏模型，這也是對(duì)人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實(shí)踐都是獨(dú)創(chuàng)的，尤其海爾的人單合一理論，是獨(dú)創(chuàng)的人力資源管理完整的實(shí)踐理論體系。

四、聯(lián)想

第四個(gè)案例我不能不提到聯(lián)想。我認(rèn)為聯(lián)想控股的人力資源管理，是非常具有中國(guó)特色的，聯(lián)想的很多人力資源管理實(shí)踐都是土生土長(zhǎng)的，自創(chuàng)的。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志提出的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍，對(duì)中國(guó)企業(yè)的企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)在90年代就起了引領(lǐng)作用，隨后通過(guò)“入模式”人才培養(yǎng)發(fā)展模式，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的文化落地與人才培養(yǎng)提供了系統(tǒng)工具和方法；通過(guò)運(yùn)用中國(guó)特色的漸進(jìn)式產(chǎn)權(quán)改革與激勵(lì)模式創(chuàng)新人力資源管理方式：從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)再到股權(quán)。在中國(guó)特殊的國(guó)情下，聯(lián)想的股權(quán)改革計(jì)劃是間接式推進(jìn)的，從分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)，再到股權(quán)，為產(chǎn)權(quán)制度的改革整整花了20年時(shí)間，做漸進(jìn)式推進(jìn)，這樣的產(chǎn)權(quán)制度改革實(shí)踐在全球是獨(dú)一無(wú)二的。同時(shí)聯(lián)想在不斷進(jìn)行全球人才整合的時(shí)候，也首創(chuàng)式地在中國(guó)企業(yè)間提出了人才管理天條與高壓線理論。

五、萬(wàn)科

第五個(gè)案例是萬(wàn)科集團(tuán)。萬(wàn)科從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)“陽(yáng)光照亮”體制，從一開(kāi)始就致力于人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)。

萬(wàn)科創(chuàng)始人王石最早在中國(guó)企業(yè)推出職業(yè)經(jīng)理人制度與職業(yè)契約文化，應(yīng)該說(shuō)對(duì)中國(guó)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的推進(jìn)與變革起到了引導(dǎo)作用。萬(wàn)科最早提出來(lái)“陽(yáng)光照亮”體系，即科學(xué)、理性、透明的人才管理機(jī)制與制度建設(shè)，所有東西都要攤在桌面上，信息要對(duì)稱。萬(wàn)科這幾年最大的一個(gè)貢獻(xiàn)，我認(rèn)為就是推進(jìn)中國(guó)獨(dú)特的事業(yè)合伙人機(jī)制，即投資自己的事業(yè)就是最好的投資，它把這個(gè)機(jī)制不僅落實(shí)到理念上，而且真正落實(shí)到實(shí)踐上。

再就是HR一票否決制度，如果一個(gè)項(xiàng)目找不到合適的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就不干，先有人，才有項(xiàng)目，這就是所謂的一票否決制，此外還有萬(wàn)科所推行的人力資源直線經(jīng)理制。萬(wàn)科最早推出人才供應(yīng)鏈建設(shè)，以及這兩年萬(wàn)科除了事業(yè)合伙人制度之外，相應(yīng)在方法上的一個(gè)制度創(chuàng)新是EP獎(jiǎng)金制度。這是在EVA獎(jiǎng)金的基礎(chǔ)上對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新性的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，而且這個(gè)EP獎(jiǎng)金制度現(xiàn)在在國(guó)有企業(yè)得到了全面推進(jìn)。

六、華潤(rùn)

第六個(gè)案例是華潤(rùn)集團(tuán)，不僅是推華潤(rùn)集團(tuán)本身，按道理來(lái)講應(yīng)該推寧高寧，寧高寧在三大國(guó)有企業(yè)當(dāng)過(guò)CEO，一個(gè)是華潤(rùn)，一個(gè)是中糧，現(xiàn)在在中化集團(tuán)。寧高寧在三個(gè)大型國(guó)企里面都在推進(jìn)他獨(dú)創(chuàng)的一套管理思想，獨(dú)特的高層行動(dòng)學(xué)習(xí)，群策群力法，以及人才盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃，他是真正把人和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)融為一體，把它們打通了，應(yīng)該說(shuō)中國(guó)國(guó)有企業(yè)里面應(yīng)該首推寧高寧在華潤(rùn)、中糧以及中化的實(shí)踐。

我們過(guò)去經(jīng)常說(shuō)人力資源管理游離于企業(yè)之外，寧高寧把人力資源納入到了企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)體系、財(cái)務(wù)核算體系及利潤(rùn)中心里面，真正實(shí)現(xiàn)了“6S”的管理體系?！?S”管理體系不僅在一個(gè)企業(yè)里面實(shí)踐，而且在三大央企推進(jìn)，在三大央企推進(jìn)的過(guò)程中都取得了非常好的成效。

七、阿里

第七個(gè)案例是阿里。我認(rèn)為阿里是最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里在人力資源管理上很多東西很“土”。

第一是把政委制引入到企業(yè)里面，這應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新，而且阿里的政委制不是一個(gè)概念，它涉及到整個(gè)人力資源體系的系統(tǒng)變革。政委制最先是來(lái)自于意大利共和國(guó)雇傭軍。而政委制利用得最好的是我黨的軍隊(duì)，槍桿子起到制衡和監(jiān)督作用，筆桿子起到組織文化方面的引導(dǎo)和管理作用。阿里的政委制實(shí)際上是一個(gè)層面更高的HRBP制，它實(shí)際上是公司派駐的人力資源管理者和價(jià)值管理者，通過(guò)政委制，真正把企業(yè)人才的發(fā)展跟組織的發(fā)展、文化的建設(shè)融合到了一起。政委制用的是傳統(tǒng)概念，但突破了傳統(tǒng)人力資源管理的約束。我個(gè)人認(rèn)為政委制是用一個(gè)老標(biāo)簽的瓶子，里面裝的都是新酒，都是符合現(xiàn)代人力資源管理實(shí)踐的。

阿里還有一個(gè)非常獨(dú)特的價(jià)值觀評(píng)價(jià)體系，就是“六脈神劍”，把價(jià)值觀這種虛的東西轉(zhuǎn)化成績(jī)效管理。阿里的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)核心能力建設(shè)還有“管理三板斧”（揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道），這也是一套理論體系，它還有同股權(quán)不同權(quán)的合伙人制度、人才四象限理論。

應(yīng)該說(shuō)這些理論和方法從字面上看都是傳統(tǒng)的，從內(nèi)容上看卻都是符合互聯(lián)網(wǎng)思維，符合中國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的。

八、騰訊

第八個(gè)是在三支柱基礎(chǔ)上進(jìn)行中國(guó)式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊。騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個(gè)方面獨(dú)特的做法，但在這里面我主推騰訊對(duì)三支柱的創(chuàng)新。因?yàn)槿е谌騺?lái)講，對(duì)于企業(yè)人力資源管理如何去貢獻(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值、員工服務(wù)價(jià)值，在三大價(jià)值轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，三支柱應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)可選擇項(xiàng)，不一定是最好的模式，雖然是全球大家都在普遍采用的一種模式。應(yīng)該說(shuō)采用三支柱的最早是華為，但是我認(rèn)為在三支柱基礎(chǔ)上進(jìn)行中國(guó)式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的，當(dāng)首推騰訊，騰訊最早就是按照三支柱構(gòu)建整個(gè)人力資源體系的。

這幾年來(lái)講，騰訊最大的貢獻(xiàn)就是把SSC（共享服務(wù)中心）升級(jí)為SDC（共享交付中心）。最大的特點(diǎn)在于，過(guò)去的人力資源管理平臺(tái)化主要是數(shù)據(jù)的管理，今天的SDC是基于客戶的價(jià)值、人才的價(jià)值，致力于構(gòu)建面向客戶的人力資源系統(tǒng)的產(chǎn)品服務(wù)。這就使得人力資源管理部門(mén)不再是一個(gè)成本消耗單位，而更多地成為基于客戶價(jià)值的創(chuàng)新的平臺(tái)。所以整個(gè)人力資源從SDC來(lái)講都是基于客戶價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，我認(rèn)為在這一點(diǎn)上，騰訊實(shí)際上超越了所謂三支柱的簡(jiǎn)單的定位，所謂的戰(zhàn)略價(jià)值、業(yè)務(wù)價(jià)值以及員工服務(wù)價(jià)值。

九、小米

選擇小米主要是基于兩點(diǎn)，首先我認(rèn)同雷軍的價(jià)值觀。其二，在戰(zhàn)略上，小米的商業(yè)模式跟賈躍亭所提出的如何把硬件、軟件整合在一起，為客戶提供一體化的價(jià)值、一體化的解決方案，是相通的。

小米用8年時(shí)間做到了世界500強(qiáng)，小米創(chuàng)造的奇跡在全球都是獨(dú)一無(wú)二的。就小米來(lái)講，我認(rèn)為它就是真正在全球企業(yè)里面提出人力資源管理要開(kāi)放生態(tài)，人力資源管理要滲透到生態(tài)里面，用真正基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與生態(tài)化的人力資源管理來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

我們現(xiàn)在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系里面，真正利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)：去KPI、去威權(quán)、去中心、去職位，實(shí)現(xiàn)任務(wù)導(dǎo)向型的人力資源管理。我們過(guò)去的人力資源管理叫做基于職位，后來(lái)在華為又叫做基于能力，最近我們又提出基于客戶導(dǎo)向型的人力資源管理。應(yīng)該說(shuō)這種人力資源管理在小米完全得到了實(shí)踐，值得一提的還有小米的事業(yè)合伙制，在全球整合了牛人、能人，來(lái)抱團(tuán)打天下。最獨(dú)特的是小米讓粉絲參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、品牌推廣的過(guò)程中，也就是說(shuō)，現(xiàn)在小米很多產(chǎn)品都是粉絲一起來(lái)參與研發(fā)、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)，延伸到價(jià)值鏈，延伸到粉絲。

十、航天一院

最后我要提出一個(gè)國(guó)有企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐標(biāo)桿，當(dāng)推以航天一院為代表的航天人才管理。我這一兩年帶幾個(gè)博士，一直在研究一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)的航天事業(yè)現(xiàn)在開(kāi)始步入世界領(lǐng)先的地位，應(yīng)該說(shuō)這是在美國(guó)、歐洲全面封鎖中國(guó)幾十年，在技術(shù)上、人才上全面封鎖的前提下，中國(guó)現(xiàn)在不管是核武器也好，還是宇宙飛船也好，現(xiàn)在都已步入世界的前三位。靠的是什么？我們的研究得出的結(jié)論是：靠的就是人才。人才的高度決定事業(yè)的高度。

我們知道，國(guó)有企業(yè)的人才機(jī)制受到了體制的約束，是滯后的，但是實(shí)際上很多國(guó)有企業(yè)的人才機(jī)制有其可借鑒性、可學(xué)習(xí)性。我們研究我國(guó)航天領(lǐng)域的發(fā)展，神圣的航天事業(yè)的杰出成就實(shí)際上就來(lái)自于獨(dú)特的人才管理創(chuàng)新。中國(guó)的航天事業(yè)之所以能夠得到長(zhǎng)足的發(fā)展，就是因?yàn)樯鲜兰o(jì)五六十年代我們國(guó)家就集中配置資源，把全球最好的華人科學(xué)家如錢(qián)學(xué)森挖過(guò)來(lái)，積聚中國(guó)所有人才的力量。錢(qián)學(xué)森在航天領(lǐng)域最大的貢獻(xiàn)是引入了系統(tǒng)論，通過(guò)系統(tǒng)論來(lái)完善人才的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才的最優(yōu)效用。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的平臺(tái)加項(xiàng)目制，你仔細(xì)去研究的話，在中國(guó)的航天事業(yè)領(lǐng)域，早就是按照項(xiàng)目制，按照研發(fā)項(xiàng)目的型號(hào)來(lái)集成人才、組合人才，實(shí)現(xiàn)人才的協(xié)同，此外還有在航天所實(shí)行的獨(dú)特的螺旋機(jī)制、技術(shù)民主。如果我們深度研究我國(guó)的航天事業(yè)，它之所以在一二十年里能夠得到飛速發(fā)展，就是因?yàn)樽鹬刂R(shí)，尊重權(quán)威。