夏驚鳴

企業(yè)選擇什么樣的業(yè)務會更容易成功，這實際上是管理最千變萬化的一個問題。所以，我會通過一些案例，來總結成功業(yè)務的普遍規(guī)律，同時也希望大家能夠通過案例來形成思考，并為自己的企業(yè)回答選擇什么樣的業(yè)務更容易成功的一系列問題。

現(xiàn)實經(jīng)常出現(xiàn)的第一個現(xiàn)象是，進入一個新的業(yè)務領域，很多企業(yè)能夠畫出激動人心、絢麗的商業(yè)模式圖來，但往往以失敗而告終。第二個現(xiàn)象是，很多大企業(yè)在進入新的業(yè)務領域的時候，大部分都不像以前那么成功，往往在新領域翻船。這些現(xiàn)象令我們不得不思考：企業(yè)到底要選擇什么樣的新業(yè)務？什么樣的業(yè)務更容易成功？

我認為，一個新業(yè)務要成功，有最核心的兩個因素，一個是戰(zhàn)略決策，即企業(yè)的業(yè)務選擇。另一個是企業(yè)家和準企業(yè)家人才。我們今天主要談第一點，即具有什么特點的業(yè)務更容易成功。為此，我總結了四個規(guī)律。第一是處于風口期的業(yè)務更容易成功；第二是解決痛點的業(yè)務更容易成功；第三是擁有足夠亮點的業(yè)務更容易成功；第四是具有直接價值協(xié)同的業(yè)務更容易成功。

一、新業(yè)務容易成功的四大規(guī)律

1.處于風口期的業(yè)務更容易成功

為什么過去各行各業(yè)都很好做，現(xiàn)在卻做什么都難呢？因為，對于中國的各個行業(yè)來說，過去的四十多年都是風口。華為當年做通信設備時，要技術沒技術，要錢沒錢，設備問題頻發(fā)，有時候啟動不了，有時候運轉幾天就停機，甚至還經(jīng)常會發(fā)錯貨。那它為什么能活下來呢？因為處于風口期，處于市場的高速成長期。并且因為是賣方市場，產(chǎn)品供不應求，市場會給你犯錯誤的機會。但是現(xiàn)在呢？如果企業(yè)選擇的是紅海業(yè)務，自身也沒有獨到之處，還想活得好，幾乎是不太可能的，只能說是茍且地活著。

2.解決痛點的業(yè)務更容易成功

客戶沒有被解決的強烈需求，這叫痛點。痛點被你解決了，當然就容易成功了。

3.擁有足夠亮點的業(yè)務更容易成功

假如，我不在風口期，也沒有解決沒有被解決的痛點，是在一個有很多競爭對手的相同的市場，那么這種情況，如何更容易成功呢？那就一定要比競爭對手有足夠多的亮點。

4.具有直接價值協(xié)同的業(yè)務更容易成功

這是針對大企業(yè)進行業(yè)務延伸的情況。大企業(yè)進入新業(yè)務領域，兩種情況，一是新的業(yè)務領域與原來的業(yè)務毫無關系，二是把原來的業(yè)務做到了領先地位，具備了一定優(yōu)勢之后，順勢延伸出的業(yè)務。如果屬于第一類，就要遵循前面三點，“風口”“痛點”和“亮點”原則。如果屬于第二類，就一定要有直接的價值協(xié)同。這里面的關鍵詞，一個是“直接”，不是要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)，另一個是“價值”，是看得見的價值創(chuàng)造。

以上是新業(yè)務之所以獲得成功的四個規(guī)律，它們均有其對應的理論基礎。如，風口期的業(yè)務之所以成功是基于趨勢的，比如社會趨勢，技術趨勢等等。解決痛點的業(yè)務是基于客戶的。足夠亮點的業(yè)務是基于競爭的。它們有不同的角度，并且正好是戰(zhàn)略分析的四個方面。一個企業(yè)，如果進入新的業(yè)務，并且獲得了成功，一般來說，是因為具備了以上一個或多個特點。

二、這些規(guī)律意味著什么

1.規(guī)律一：風口期業(yè)務容易成功

為什么一些業(yè)務領域，過去很好賺錢，現(xiàn)在卻變得很難呢？這就是所謂的風口期。試想想，你現(xiàn)在去做鋼鐵，水泥，汽車、玻璃等等，如果沒有后面講的那三個特點，是不是很難成功？當然，風口總是會有的，企業(yè)進入新業(yè)務就是要找風口，這個是對的。因此，我們如何識別風口就非常重要了。那么，如何識別風口？它的規(guī)律是什么呢？

第一，跟隨重大技術創(chuàng)新。比如，新能源汽車，石墨稀電池技術如果能夠獲得突破，這得是多么大的風口??？當前的汽車行業(yè)，擁有二十幾萬億美金的市場規(guī)模。與傳統(tǒng)汽車相比，新能源汽車結構更簡單，更環(huán)保，而且行駛成本更低，一公里估計也就一、二毛多錢，汽油車呢，百公里十升，就是七毛多錢吧。但問題出在電池技術沒有實現(xiàn)真正的突破，整車成本過高，以及充電不便和安全性上存在一定隱患。大家想想，如果電池技術實現(xiàn)了真正的突破，會帶來多大的風口，有多少新企業(yè)突然看見它發(fā)展起來，又會有多少跟不上的企業(yè)又突然看見它沒了。

我們不妨再想想，5G技術普遍應用后，VR技術突破后，又會產(chǎn)生多少風口？手機會變，電影院會變，電視也會變；而且又會有很多我們意想不到的應用場景出現(xiàn)，比如教育會變、溝通方式又會變、娛樂業(yè)會變等等。盡管這個風口現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)，但企業(yè)家要保持敏銳的洞察。這些技術，早就有了，為什么會在最近幾年突然竄紅？那就是一點，現(xiàn)在可以看到這些技術產(chǎn)品化、產(chǎn)業(yè)化了，這些技術已經(jīng)處于產(chǎn)品化和產(chǎn)業(yè)化的臨界點。所以我一直強調，中國面臨著新技術周期的紅利。比如，日本在趕上美國的時候，正是汽車領域和電子產(chǎn)業(yè)的上升期，因為抓住了這樣一個機會，日本的綜合實力就上來了。對于中國來講，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，通信行業(yè)，都是我們目前能夠看得見的機遇，也是我們提升綜合國力的一個風口。所以，新技術周期紅利，以我們目前的判斷，相信過不了太久就會到來。

第二，重大社會轉型。比如改革開放，進入WTO，比如城鎮(zhèn)化等等都是重大社會轉型，會產(chǎn)生很多風口。比如講，當年全國人民都很窮，但是你要買個收音機，電冰箱，還得要條子，而且，投資一個生產(chǎn)線也是要批的，這就是賣方市場，只要讓你生產(chǎn)，就有賺不完的錢。

第三，重大政策利好。國家的重大政策也會產(chǎn)生風口。比如，樂視網(wǎng)的第一桶金就是知識產(chǎn)權保護政策出臺以后掘到的。當年，賈躍亭以幾百萬，把市面上所有電影、電視、網(wǎng)絡小說的版權全部買了下來，成為了版權的分銷商，并借此賺到了自己的第一桶金。再比如，溫氏集團2016年銷售收入近600億，凈利潤有120多億。溫氏當年出欄肉豬是1750萬頭，每頭毛利為800元，這就是140億元。為什么它會創(chuàng)造這樣的輝煌呢？這也是源于抓住了重大政策的風口。溫氏集團前董事長溫鵬程是全國人大代表，有一年參加全國兩會，政府說要抓環(huán)保，回來后，他就開會討論增加投資，改造設施設備，提升環(huán)保水準，當時沒有人同意，他力排眾議，果斷決策，要投入大筆資金改造環(huán)保設施，大力拓展養(yǎng)豬業(yè)。兩年之后，當環(huán)保政策真正落地后，很多縣的散小養(yǎng)殖戶不給養(yǎng)了，馬上豬肉就短缺了，接著就是豬肉連連攀升。

以上三點，就是風口的一些基本規(guī)律。首先是對重大技術突破的洞察；第二是抓住重大社會轉型；第三是重大政策利好或者重大事件的發(fā)生，比如，這次危機會不會帶來新的風口？可能是存在的，就看我們能不能洞察它，抓住它。

2.規(guī)律二：解決痛點的新業(yè)務更容易成功

剛才我們說，一個新業(yè)務之所以成功，是我們解決了一個沒有被發(fā)現(xiàn)的需求，即所謂的痛點。如果別人不能滿足的需求被你滿足了，自然就容易成功。

那么，什么是痛點呢？痛點分兩大類，一大類是行業(yè)痛點。我們中國有痛點的行業(yè)太多了，這意味著中國的機會也很多。比如服裝行業(yè)的痛點是什么？庫存，原來，最好的服裝企業(yè)，其庫存量都占到了產(chǎn)量的20%。基于此，服裝行業(yè)已經(jīng)產(chǎn)生了很多創(chuàng)新，比如唯品會、韓都衣舍、辛巴達供應鏈公司等等都與此有關。

再比如，旅游行業(yè)有什么痛點？就是“被坑”的感覺；醫(yī)療行業(yè)有沒有痛點？教育行業(yè)有沒有痛點？金融行業(yè)呢？那么多中小企業(yè)融不到資，爛的融不到，好的也融不到，這是不是痛點呢？鋼鐵行業(yè)又是什么痛點呢？鋼鐵行業(yè)的特點是連續(xù)生產(chǎn)，我國基本上是高爐煉鋼，高爐容量大，那么這就產(chǎn)生一個問題，連續(xù)生產(chǎn)的話，現(xiàn)在是需求萎縮，市場消化不了。按需生產(chǎn)，設備一開一停需要很長時間，會產(chǎn)生非常大的消耗。所以，我們太多行業(yè)有痛點了，基于這一點，我們的機會也很多。

第二類是客戶痛點。當然，行業(yè)痛點和客戶痛點經(jīng)常糾織在一起。我們看幾個案例來體會解決痛點的新業(yè)務更容易成功。

比如，健身連鎖行業(yè)，這個行業(yè)的痛點是什么呢？就是看起來高大上，沒幾個賺錢的。而且相關方?jīng)]有一方是滿意的，消費者不滿意，體驗不好，甚至覺得受騙上當；私人教練不滿意，給的收入不高，還必須得靠推卡去賺錢；老板也不滿意，因為他也不賺錢。整個行業(yè)都在虧損，都看不到希望，怎么辦？我們是不是有很多企業(yè)或行業(yè)都有類似的感覺？

就是這樣一個行業(yè)，杭州的樂刻運動做得有聲有色。他的成功就是深刻研究了行業(yè)規(guī)律和客戶痛點，基于此進行商業(yè)模式創(chuàng)新的成功。

我們先來看一看，原來的成功思維是什么呢？首先一般來講，店址、店址還是店址，一定選人流量大的，或者是“金角”“銀邊”，這樣一來，房租就提高了。另一個是，年卡，一個客戶一年只需要推廣一次，或者講一年只需要騙一次，減少推廣費用，再比如講，私教不用請那么多，生意又不賺錢，私教費用高一點，但只給私教一小部分，私教收入不高，那就叫私教賣卡吧。這是過去一般的思維。

那么樂刻是怎么玩的呢？他的第一家店是在一個寫字樓的十樓，寫字樓周邊沒有什么人流，進樓還得刷卡，這可不符合“成功”的選址思維；還有，樂刻棄年卡改為月卡，這一決策不容易的，年卡，一年只需要推廣一次，月卡可是要12次；還有，私人教練多吸引一些；私教費用降低下來，其他的280元/小時，他就180元/小時；還有，把私教費用的大部分給私教，比如，其他的280元/小時，給私教就70-80元/小時，他們180元/小時，給私教150元。

大家看一看，完全不同的玩法，那么樂刻為什么要這么做呢？

樂刻創(chuàng)始人韓偉，在創(chuàng)辦樂刻運動的時候，花了大約一年的時間來調研這個行業(yè)，而他后來的玩法就是基于這一年的調研，對行業(yè)和客戶痛點的把握有關。

韓偉通過調查研究得出以下三個結論：

（1）客戶最關注的是什么？便捷性。開車或走路5分鐘，時間太長了不行。所以，你看他第一家店在寫字樓，目標客戶就是寫字樓的白領，上下電梯很方便，這就只要看寫字樓的客戶流量是否符合要求了。

（2）客戶其次還關注什么？私教的豐富性、時間的彈性。所以，樂刻盡量吸引更多的私人教練，門店也智能化，打開手機一個二維碼一掃就可以進去，無人值守，所以隨時可用，現(xiàn)在也實現(xiàn)了會員全國門店通用。

（3）客戶最大的痛點是什么？他有兩個客戶，一個是消費者，一個是私人教練。巧合的是，這兩類客戶最大的痛點都是一個——推卡！所以，樂刻給足私教費用，不讓私教推卡，通過性價比和服務提高復購率。健身房，在美國的復購率我沒記錯的話應該是92%，中國健身房普遍不到10%，樂刻在前年和我交流時，達到了67%。

樂刻的成功，就是通過研究行業(yè)現(xiàn)狀，基于客戶痛點進行商業(yè)模式創(chuàng)新的成功?？偨Y來說，他形成了“性價比/月卡、給足私教費用和不推卡，形成了對消費者流量和私教流量的吸引，而私教流量和消費者流量也形成了相互促進的正反饋。大家再理解一點，樂刻運動的商業(yè)邏輯下，他的選址邏輯不同其他，大大降低了物業(yè)成本，選在犄角旮旯也是可以的。

通過這個案例，大家可以體會一下。其實，中國有太多行業(yè)有痛點了，只要我們深入實際，去把它們摸清楚，并且把玩法改造一下，成功是有可能實現(xiàn)的。但是，可能還會有人存有疑問：樂刻已在這個行業(yè)率先實現(xiàn)了創(chuàng)新，是不是意味著，我再進入這個行業(yè)，就沒有機會了呢？事實上，機會是永遠存在的。即使是同一個行業(yè)，有人創(chuàng)新之后并不等于就沒有機會了，比如，健身連鎖領域，除了樂刻成功之外，還有一個叫大田健身也是非常成功的，他在玩法上又有創(chuàng)新，與樂刻健身房“連鎖便利店”不同，他是連鎖私教工作室。所以我們說，不要抱怨別人把機會搶走了，而是要老老實實地深入實際，深入研究行業(yè)的痛點，用戶的痛點，找到創(chuàng)新的可能路徑，并勇于試錯。

第二個案例是恒昌醫(yī)藥。恒昌醫(yī)藥的業(yè)務是為社區(qū)藥店和社區(qū)醫(yī)院供應藥品。它成立于2015年，到了2018年就實現(xiàn)了6.5億的營收，6500萬的凈利潤，其發(fā)展速度非常之快。

那么，恒昌醫(yī)藥是如何成功的呢？也是基于行業(yè)現(xiàn)實，解決客戶痛點成功的。

我們先來看看社區(qū)藥店的情況。全國共有47萬家左右社區(qū)藥店；這個行業(yè)有四類玩家，一是央企，比如國藥集團；二是上市公司，比如老百信大藥房、益豐大藥房等；三是大資本，據(jù)說高瓴買了幾萬家藥店；第四類玩家是單體藥店或者小連鎖藥店。前面三類是大玩家，第四類是小玩家，但是前面三大類大玩家總和大概也就是6-7萬家，占據(jù)一個零頭，也就是說，40萬家是單體店和小連鎖。

但這些單體店和小連鎖生存時比較困難。隨便舉個例子講，比如某種藥，5塊錢的出廠價，藥店的售價25元。中間的差價看起來很大，有20元，但是藥店的進貨價可能是23塊錢，一些打廣告的流量產(chǎn)品可能就是25塊錢，平進平出，甚至有的虧損賣，所以很艱難。當然，我舉例的一些價格數(shù)字并不精確，僅僅是舉例說明，主要講的是醫(yī)藥流通行業(yè)的痛點問題。那么藥店的痛點是什么呢？單體店、小連鎖普遍存在經(jīng)營困難，這就是痛點。

基于這樣一個痛點，恒昌創(chuàng)新了商業(yè)模式實現(xiàn)了成功。比如，它對社區(qū)藥店講，出廠價5塊錢的藥，它6塊錢給到藥店，把利潤空間留給藥店。大家想想，藥店會怎樣，當然會和他合作。現(xiàn)在他服務的社區(qū)藥店就有7萬家，社區(qū)醫(yī)院就有3萬家。

那么產(chǎn)品怎么解決呢？第一，只做普藥，不做獨家產(chǎn)品、專利產(chǎn)品。普藥配方是公開的，產(chǎn)品質量只與廠家情況有關。一般來說，只要是正規(guī)的大廠家，藥品質量一定是好的，因為設備先進和采購正規(guī)。第二，他找一流的廠商，貼二流的品牌。比如，某藥集團是正規(guī)大廠，它的抗生素好賣，恒昌不可能貼牌，但它的感冒藥不好賣，假如一年只能賣出五千箱，恒昌一年給他賣5萬箱，那么就有吸引力合作貼牌了?，F(xiàn)在他們的供應商不斷擴大，始終堅持質量第一的原則。

前面兩例都是服務業(yè)，下面我們講一講寶時得。這是江蘇一家做電動工具的企業(yè)，它有許多值得我們學習的地方。

一說起電動工具，全球哪個企業(yè)最強，很多人不假思索地說，德國博世！但令人想不到的是，在歐美市場，寶時得的產(chǎn)品不僅銷量超過了博世，而且價格也高于博世。在這樣一個傳統(tǒng)的機電領域，超過德國企業(yè)，尤其是價格超過德國企業(yè)，那簡直是不可想象的。因為這樣的成就，2017年，我決定去拜訪一下這個企業(yè)。去之前，我就在想他們?yōu)槭裁磿晒?？這個領域不太可能有顛覆性的技術出現(xiàn)進行彎道超車，所以，我認為他們一定是把“以客戶為中心的持續(xù)創(chuàng)新”做透了，果不其然，用他們的話講，就是解決客戶“痛點”。

舉個例子講，大家有沒有往墻上釘釘子的經(jīng)歷，最怕什么？最怕砸著手了吧，基于這個痛點，他們就創(chuàng)新一個釘釘子的電動工具，前面一個有彈性的套管，把釘子塞進去，不需要人員手動去扶，要釘哪個地方，抵住那個地方，一按按鈕，噠噠噠，釘子就釘進去了，再也砸不到手了。他們的產(chǎn)品展覽館面積很大，至少有一兩千平方米的樣子，接待我們的常務副總講，他們所有的產(chǎn)品都有一個創(chuàng)新的故事。我就問他，在一個企業(yè)形成創(chuàng)新的氛圍和習慣是很難的，你們是怎么做到的？他哈哈一笑說，這有什么難的！我們從上至下都說兩個詞，創(chuàng)新就落地了——“痛點是什么，亮點是什么？”。這個太值得學習了，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新型公司，大家想一想，無論研發(fā)人員討論產(chǎn)品概念、產(chǎn)品設計的時候，還是總裁召集產(chǎn)品規(guī)劃會的時候，大家都在問這兩句話，都基于這兩點進行思考和展開工作，創(chuàng)新不就落地了嗎？聽他這么一講，我感覺茅塞頓開。所以我們說，盡管管理系統(tǒng)是復雜的，但是抓手并不復雜。我們的企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人在指揮前線打仗的時候，一定要抓住關鍵，聚焦關鍵，然后壓強上去，就很容易成功 。

回到痛點本身，我們怎么發(fā)現(xiàn)痛點？它的規(guī)律是什么呢？三個關鍵——“深入實際，弄透行業(yè)原有玩法——定義痛點——改造玩法，解決痛點”。很多企業(yè)一談，就大談模式、招法，這個時候，我往往耐心聽完之后，就問他客戶是誰？客戶是什么特點？客戶有多少？客戶關注什么？客戶有什么痛點？成本構成是什么等等問題。這個過程不是閉門造車，坐在家里是永遠想象不出來的，我們一定要深入實際，把原有行業(yè)的玩法，它背后的商業(yè)邏輯，它的盈利邏輯等等摸清楚，再找出這個行業(yè)的痛點，然后再去改造玩法，解決痛點。比如，客戶為什么不滿？企業(yè)為什么普遍不盈利？效率為什么普遍低下？成本為什么降不下來等等種種痛點，既有客戶的，也有行業(yè)的?！罢业酵袋c，改造玩法，解決痛點”，才意味著企業(yè)找到了新的機會。

3.規(guī)律三：足夠亮點的新業(yè)務容易成功

盡管中國各行各業(yè)都存在痛點，但更多企業(yè)并不是做出轟轟烈烈的顛覆性創(chuàng)新，而是在相同的產(chǎn)品領域進行競爭。如果是這種情況，只有形成足夠的亮點的業(yè)務才更容易成功。比如，小米為什么會成功？首先的共識是互聯(lián)網(wǎng)營銷，另一個是極致性價比。性價比這個說法本身是沒錯的，但只是性價比還不行，是極致性價比！很多企業(yè)的產(chǎn)品都在走性價比路線，為什么沒有小米成功？因為它們忽略了“極致”二字。極致就是足夠的亮點。比如，用戶購買手機，往往關注CPU、屏幕和內存三大件的性能參數(shù)。大致一看這三大部件參數(shù)，你覺得這部手機值5000塊，好，我可以追求性價比，把價格定在4800，或者4500，再或者4200，但你有感覺嗎？如果是一部你感覺價值5000塊錢的手機，一下定價為1999元，你是什么感覺？這就是所謂的亮點，閃閃發(fā)光！

所以我們講優(yōu)勢還不夠，要形成足夠的優(yōu)勢，足夠的亮點，這才容易成功。

再舉一個例子——楚天龍，這是東莞一家生產(chǎn)智能卡的企業(yè)，比如公交卡、銀行卡、手機SIM卡等等。目前智能卡在歐洲市場上是3歐元一張，中國賣5毛錢人民幣。大家會問，我們?yōu)槭裁床话堰@個卡賣到歐洲去？人家賣3歐元，我們賣2歐元總可以吧？事實上，在歐洲，楚天龍產(chǎn)品的售價還是5毛錢，3歐元是人家自己的售價。我們這個行業(yè)已經(jīng)做到了地皮價，幾乎沒有企業(yè)盈利。但是，在全行業(yè)幾乎都虧損的情況下，楚天龍的營收已達到18億，凈利是兩億，成為了全行業(yè)的領先企業(yè)，而且楚天龍在2010年，也是在虧損企業(yè)之列。這又是如何做到的呢？

楚天龍2011年上任了一位新總裁，叫吳柏生，現(xiàn)在應是一位60多歲的老先生了。曾參過軍，做過多種工業(yè)企業(yè)，也申報過專利，任過江蘇省某市的副市長。這位老先生是非常值得企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人學習的。他深入實際、必達目標，并有著很強的工匠精神。2011年，他力主楚天龍制造的智能化改造。他認為，在他們這個行業(yè)，成本領先一定是制勝的法寶。他預判到勞動力成本會持續(xù)提高。而在當時工人也極不穩(wěn)定，離職率很高。由于從新員工到熟練工需要有一定的過程，這就為產(chǎn)品的交付效率和質量帶來了很大的負面影響。因此在2011年，在公司虧損的狀態(tài)下，他們毅然決然投入巨資，對生產(chǎn)線做智能化改造。這不是一個容易的事情，他們面臨一個天大的難題，就是機器手指間的精確運動——在全球都沒有解決的難題。但在吳柏生的鉆研下，不斷試錯，用了不到兩年的時間，給解決了，從而使它的勞動生產(chǎn)率得以迅速提高，在整個行業(yè)形成了足夠的優(yōu)勢——足夠的亮點。

我們再好好體會一下，不能只是驚嘆于別人的創(chuàng)意、創(chuàng)新。只要我們深入實際，去研究行業(yè)的問題和痛點，發(fā)揚釘子精神，總會找到一種創(chuàng)新的路徑。

上面講的是一個TOB類的企業(yè)，TOC類的行不行呢？當然行。比如徐州的吉家寵物集團，創(chuàng)始人叫崔佳，公司成立于2013年，先是在淘寶上賣狗糧，后來因為經(jīng)常到處去學習交流，激發(fā)了他的事業(yè)心。第二年就開始做自主品牌——瘋狂小狗，從他自己的小目標賺點錢——“做生意”，轉向了真正的“做事業(yè)”。2015年營收1500萬，2016年1個億，然后是3億、8億、12億，實現(xiàn)了連年躍升，到2020年，預計營收會達到二三十個億。他的狗糧產(chǎn)品已成為國內市場的第一名；綜合來說，算上國外品牌，在全國也能達到前三。吉家因此成為了全行業(yè)學習的對象。

那么，吉家成功的原因是什么呢？首先是寵物行業(yè)的紅利。我們的企業(yè)家，我們的創(chuàng)業(yè)者要清楚的是，中國目前不是沒有風口，只不過不像前期是全面的風口，中國還是有很多風口的。比如，養(yǎng)狗的需求有很多，我們有4億左右的家庭吧，如果每戶養(yǎng)一只狗，一只貓，寵物市場會有多大的體量？所以，我們的市場紅利依然存在。而吉家的成功首先在于寵物行業(yè)每年30%的紅利增長帶來的。但這種紅利是對所有企業(yè)的，吉家又做對了什么呢？

吉家最成功最核心的要素，還是發(fā)現(xiàn)了行業(yè)的玩法和規(guī)則并進行創(chuàng)新。原來，狗糧行業(yè)的巨頭企業(yè)，比如馬氏、雀巢等，基本上是在線下渠道銷售的，比如寵物店、寵物醫(yī)院、大賣場等，但在中國，70%的銷售卻是在線上。他發(fā)現(xiàn)行業(yè)玩法并認知了線上的規(guī)律以后，創(chuàng)新玩法，亮點就出來了。

這個亮點是什么呢？是發(fā)現(xiàn)了淘寶的競價排名的規(guī)律，它會把價格低、流量大的產(chǎn)品放在前面。越是放在前面，其流量就越大，銷量也就越大。所以，為了適應淘寶競價排名的核心規(guī)則，吉家清晰了他們的經(jīng)營邏輯——一定要做爆款，上規(guī)模，只有這樣，才能實現(xiàn)成本低、價格低和流量大。吉家的第二個邏輯是敢于在淘寶上投入廣告，敢于花錢，這也促進了它的商品的銷售，形成了“流量——排名”的正循環(huán)。當然，不僅僅是這些，比如，他們不斷跨界學習，研究消費者心理。你廣告頻率高，排名靠前，但是消費者點不點擊，購不購買，是另一個問題。比如，展示圖片不是狗糧圖片，而是放一組特別可愛的泰迪犬的動態(tài)圖片。這樣消費者更容易點集合轉化。再比如說，在大家都在打價格戰(zhàn)的時候，吉家堅持品質，不打價格戰(zhàn)，但是把原來2.5公斤左右的包裝改為1-1.5公斤小包裝，降低用戶的嘗試成本；再比如，過去，一般大狗的狗糧和小狗狗糧進行區(qū)分，他把不同品種的狗糧變成了通用狗糧，通用本身是沒有問題的，線下的邏輯是毛利率要高，細分品類有利于提高毛利率，而線上的規(guī)律，剛才我們說了，是競價排名，是降低成本、降低價格、擴大流量，需要爆款的玩法。這在當時都形成了與眾不同的亮點，當然，現(xiàn)在已經(jīng)成了全行業(yè)的做法。當然他們在繼續(xù)創(chuàng)新，繼續(xù)創(chuàng)造亮點，比如，他們又率先推出雙拼狗糧，就像人一樣，吃飯還有菜，盡管狗糧是狗吃的，但買單的是人，人有這種思維認知，所以，他們就創(chuàng)新出雙拼狗糧，即在狗糧里加上牛肉粒，加上肉松、魚干或者是牛奶等等，這樣一來，狗狗確實變得愛吃了。當然，崔佳說，這還是以人為中心，未來要貫徹以狗為中心。

前面楚天龍和吉家，不管是T O B還是TOC，主要反映在產(chǎn)品上。那么，我再問問，華為在20世紀90年代中期，其運營商產(chǎn)品的經(jīng)營亮點是什么？當然有人首先要說了，那是風口期，當然，這個是沒錯的，或者也有人講了，是低價的亮點。當然，這個低價是相對于跨國公司來說確實是這樣，當時與國內的中興和大唐比，華為的價格就不算是亮點了。所以，華為有一個很亮的點，大家不要忽略了——他們把以客戶為中心做到了極致。比如講，有一年尼泊爾發(fā)生地震，通信系統(tǒng)被損壞，該國的通信部部長把各大運營商都召集過來，首先問，諾西（諾基亞和西門子合并后的公司名稱）的人在不在？沒人舉手，再問，愛立信的人在不在？還是沒人舉手，最后問，華為的人在不在，下面人的手都舉起來了，都是華為人。大家想一想，地震的時候，正是客戶最需要通信系統(tǒng)修復的時候，其他公司的人跑了，華為人堅守保護客戶的投資利益，堅守陣地，越是災難時，越是需要廠家的支持。那么，再給你一次機會，你會選擇誰？所以，華為成功的道理就是這么簡單——把以客戶為中心，以奮斗者為本這個做透了！

華為手機突破的原因是什么？我個人認為，華為手機成功突破的一個重要亮點是市場推廣！很多人認為，華為手機的成功緣于重視產(chǎn)品，重視技術，當然，這也是因素之一，但在2014年以前的很多年，華為都在做手機，為什么唯有2014年成為了分水嶺——它成功了？以前它不重視產(chǎn)品，不重視技術嗎？不是，它一直都在努力制造好產(chǎn)品。而2014年的成功，最核心的是推廣。有人說，不對啊，沒看見華為的廣告??！對了，就像特朗普打華為一樣，是有人幫它做了廣告。2012年，華為超越愛立信，成為了通信領域的全球第一。在那之前，網(wǎng)絡上寫華為的文章并不多，自從它從一個純粹的中國民營企業(yè)在高科技領域超越了發(fā)達國家所有的企業(yè)，成為了世界第一，華為成為了全國的英雄，網(wǎng)絡上開始到處講華為，剛好在這一年，華為推出了mate7手機，在這種全國人民都在學習華為，議論和贊美華為的背景下，華為在消費者心智中成為了“高科技、領先、英雄”的地位，這樣，形成了不同其他品牌的突出亮點，加上產(chǎn)品還不錯，mate7獲得了空前的成功。

當年我有一個客戶董事長跟我說，他們要搞一個年中總結大會，想用華為mate7表彰員工。但是這個產(chǎn)品太火了，市場上根本買不到，問我能不能幫我搞幾十臺。盡管我和華為很多人熟悉，但華為不是這種風格，不可能有什么私人渠道，所以我向他推薦了酷派，也有高端手機，而且我給他講，我可以和酷派董事長講講，給他打個三折。但是這位老兄拒絕了，他說，我就要華為手機。我問他，為什么，他說，因為華為是一家偉大的公司！所以，華為mate7的成功是推廣的成功，但卻不是他們有組織，有計劃，有預謀的推廣，而是無意間為之的。

所以說，即使同樣的目標市場 ，同樣的產(chǎn)品與服務，如果有足夠的亮點，就會更容易成功。那么，亮點又有哪些類型呢？總結來說，就是兩大類。

第一類是基于需求的，是產(chǎn)品亮點。產(chǎn)品包含了價格、功能、服務、品牌等等方面，企業(yè)能不能夠進行獨特的，差異化的定位。比如云南白藥牙膏，雖然它只是一個牙膏，但是其差異化在于，能夠讓消費者聯(lián)想到云南白藥，能消炎止痛。而牙齦出血是經(jīng)常有的，這會激發(fā)購買欲望。這就是這個產(chǎn)品品牌的亮點，是與其它品牌不一樣的地方。

第二類是基于購買決策鏈的，即渠道。渠道是推廣渠道，銷售渠道以及客戶關系?；诓煌臎Q策鏈，推廣渠道、分銷渠道都是不同的，比如K12教育產(chǎn)品，購買決策的角色有哪些，兒童教育是由誰來做決策呢?；谛枨笫俏覀兊氖虑樽龅脤Σ粚?，產(chǎn)品是不是我要的。基于決策鏈是渠道——是“讓你知道，讓你信任，讓你買得到”。渠道上的亮點，比如上述華為運營商業(yè)務和手機業(yè)務的成功；再比如當年的娃哈哈，形成了“銷地產(chǎn)”模式，縮短物流半徑，降低銷售成本，形成亮點；再比如VIVO、OPPO分銷渠道模式、云集模式等都是在渠道上形成足夠優(yōu)勢——足夠的亮點。

所以，亮點形成就是兩個方面——產(chǎn)品亮點（廣義的，包含價格/成本、功能、款式、品牌、服務等），第二就是渠道亮點（廣義的，包含推廣渠道、分銷渠道、客戶關系等）。

即使我們在存量市場競爭，只要我們在這個行業(yè)的關鍵要素上認真、堅持、做透，一定會形成亮點。華為的案例不就說明了這一點嗎？他們沒有顛覆性創(chuàng)新，技術、產(chǎn)品、資金、品牌都不如人，但就是認真堅持做透了“以客戶為中心，以奮斗者為本”，做到讓別人感動。

記得有人問過我，餐飲業(yè)不是高科技，沒有技術壁壘，能不能做強做大？我說當然可以。哪有那么多行業(yè)擁有核心技術？一個企業(yè)真正的壁壘就是抓住要素，認真，堅持，做透，這是我一直都在強調的。認真，堅持，做透，也是我做咨詢的戰(zhàn)略，如果我們能夠做到，是不必發(fā)愁沒有客戶的。問題恰恰是我們缺乏工匠精神，釘子精神，各行各業(yè)能不能以解決客戶痛點為已任，能不能持續(xù)提升效率？作為企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人，大家在看到一些爛的創(chuàng)新的時候，可以為之一動，可以借鑒學習，但企業(yè)更多的是認真，堅持，做透！而且做到這一點，一定是一個了不起的企業(yè)，因為99%的企業(yè)做不到。

4.規(guī)律四：直接價值協(xié)同的新業(yè)務容易成功

最后一個規(guī)律是“直接的價值協(xié)同”。對于已經(jīng)成功的企業(yè)，進入新業(yè)務，有兩種類型，一種是進入全新的業(yè)務領域，一種是沿著原有的優(yōu)勢業(yè)務進行延伸。第一種類型，成功的規(guī)律就是前面所說那三點，那么后一種情況呢？“直接價值”協(xié)同就是規(guī)律。什么是“直接價值協(xié)同”？我們在一個概念橫飛的年代，經(jīng)常聽到很多炫麗的模式，這個可以跟那個協(xié)同，那個可以跟這個協(xié)同，然后形成一個所謂的生態(tài)模式。但是，很多所謂的協(xié)同到底是不是對方需要的？是否給對方產(chǎn)生真正的價值，從而愿意參與協(xié)同，都是似是而非的，也就是講，很多都是偽價值，那么就是偽協(xié)同。失敗企業(yè)的例子就不舉了，舉兩個成功企業(yè)的例子吧。

比如講，小米生態(tài)鏈為什么會成功？那是因為小米成功之后，形成了兩大資源——品牌和渠道。小米生態(tài)鏈都是做什么產(chǎn)品？插線板、加濕器、空氣凈化器……基本是傳統(tǒng)產(chǎn)品。試想想，假設你做插線板，消費者憑什么買你的不買公牛的？一個紅海市場的新品牌產(chǎn)品，要消費者接受你有多難，你得打多少廣告；然后，你要賣出去，你還得全國設辦事處，找經(jīng)銷商，給渠道鋪貨，這又是一大筆錢，而且還不知道是否能夠做成功。比如供應商，你要做模具，供應商會給你開模嗎？但是小米生態(tài)鏈產(chǎn)品就不一樣了，一個是品牌賦能，一個是渠道賦能。只要是米字牌的，不用打廣告，消費者就知道了——極致性價比，注重用戶體驗！而且，小米手機的成功，形成了小米電商上億用戶的流量渠道。一個新品牌產(chǎn)品，尤其是存量的新品牌產(chǎn)品，最大的問題就是品牌——知道你，相信你；渠道——買得到你。這即是直接價值協(xié)同。

再比如水果連鎖企業(yè)百果園，它在線下有4千多家水果店，線上有五千萬的會員，他早已向上游延伸，投資產(chǎn)品品牌，目前經(jīng)營自有品牌水果超過20多個了。比如講，深圳一家做西瓜的公司，很多年一直在4千萬左右徘徊，百果園投資聯(lián)盟后，3年后做到8個億。這就是產(chǎn)品與渠道的直接價值協(xié)同。

價值協(xié)同的規(guī)律在于，第一是一定要占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點。小米生態(tài)鏈的成功，就是小米形成了產(chǎn)業(yè)制高點——品牌和渠道；百果園生態(tài)鏈的成功，就是百果園形成了產(chǎn)業(yè)制高點——品牌、渠道和供應鏈。第二是賦能平臺。制高點的能力就是賦能平臺，在制高點形成足夠優(yōu)勢，與生態(tài)伙伴價值協(xié)同，這就是賦能。第三，價值協(xié)同要直接，不能拐彎抹角。如果協(xié)同產(chǎn)生的價值還要受其他因素影響，或者牽涉過多其他環(huán)節(jié)，基本就懸了。還是假設一個場景吧，比如一個企業(yè)很有錢，想著收購各城市的停車場，然后在停車場打充電樁，然后再買新能源汽車分時租賃，這個模式如何？不確定因素太多，環(huán)節(jié)太多，失敗的概率會很大，就問一個問題，分時租賃習慣沒有形成，沒有消費或者消費不足怎么辦？類似這種場景的情況，現(xiàn)實中居然很多。

總而言之，風口期、解決客戶痛點，足夠競爭亮點，或是與原來具有優(yōu)勢的主營業(yè)務直接價值協(xié)同，是選擇一個新業(yè)務的規(guī)律。我們看到很多企業(yè)成功的模式很絢麗，我們能不能學習呢？可以！但更要注意它是如何一步一步走出來的。同時，我在這里再強調一下，學習很重要，但不應該是學習所謂的模式和妙招，而是從模式和妙招中總結出規(guī)律，然后再深入自己的實際，行業(yè)的實際，客戶的實際，競爭的實際，結合規(guī)律性啟發(fā)，找出自己的創(chuàng)新之路！