余世同　周有俊

摘 要 在企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心地位，制定科學(xué)有效切合企業(yè)實際的人力資源戰(zhàn)略，能夠最大限度發(fā)揮人才優(yōu)勢和激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。本文以A公司為研究對象，從實戰(zhàn)角度就企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中存在的問題和應(yīng)對策略進行研究分析，提出解決對策和理念，為相關(guān)企業(yè)制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃提供參考。

關(guān)鍵詞 人力資源 戰(zhàn)略問題 對策

一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與目標(biāo)

（一）意義

制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于企業(yè)明確未來相當(dāng)長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點，有利于界定人力資源的生產(chǎn)環(huán)境和活動空間，有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位，有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。

（二）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)

一是把有知識、有技能、經(jīng)驗豐富和能力突出的優(yōu)秀人才，引進來、留得??；二是預(yù)測公司發(fā)展過程中可能面臨的人員過?；蚨倘?；三是把脈企業(yè)核心人才，提高人力資源開發(fā)的針對性；四是培育人才，降低企業(yè)對外部招聘的依賴性。

二、人力資源現(xiàn)狀分析

（一）組織機構(gòu)

A公司總部共有職能部門13個，所屬子分公司共7個，在建施工項目50個。

（二）員工隊伍構(gòu)成

截至2018年底，A公司共有員工3118人，其中：領(lǐng)導(dǎo)人員88人，專業(yè)技術(shù)人員2950人，其他80人。

人才結(jié)構(gòu)反映企業(yè)現(xiàn)階段工程施工類管理人才力量較強，投資融資、財務(wù)管理人才維持企業(yè)最基本的管理需要。其中，人力資源管理、黨群管理人才等配備相對較弱。

年齡結(jié)構(gòu)反映企業(yè)26～45歲中青年骨干精英在企業(yè)中起著骨干作用，現(xiàn)階段能夠滿足企業(yè)快速發(fā)展需要的，但從長期來看存在后續(xù)人才儲備嚴(yán)重不足的問題。

學(xué)歷結(jié)構(gòu)反映企業(yè)人力資源整體綜合素質(zhì)較高，能夠滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展基本需要。

員工職稱構(gòu)成上，具有中級及以上職稱2080人，約占71%，員工隊伍專業(yè)化水平較高，在行業(yè)中技術(shù)能力競爭優(yōu)勢明顯，但仍有提升空間。

（三）核心人才分析

企業(yè)核心人才代表企業(yè)核心管理能力和核心競爭力，具有獨特性和高價值性，企業(yè)必須加強資源配置和保障，充分發(fā)揮和激發(fā)這部分人力資本的效能。根據(jù)A公司企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)核心人才是投資開發(fā)、融資經(jīng)營、建設(shè)管理和運營管理方面的人才，因此A公司必須在3～5年間加快培養(yǎng)、建立起專業(yè)能力強、管理水平高的投融資和建設(shè)管理兩支核心人才隊伍。

（四）人才招聘情況分析

公司人才引進主要包括系統(tǒng)內(nèi)部推薦選調(diào)、公開招聘和高校畢業(yè)生招聘，其中主要途徑是系統(tǒng)內(nèi)部推薦選調(diào)。由于A公司處于業(yè)務(wù)拓展階段，隨著投資規(guī)模的不斷擴大，對于人才的渴求越來越迫切，配套的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)和測評方法需要進一步完善。

（五）員工培訓(xùn)管理分析

公司培訓(xùn)管理工作主要集中在兩個方面，一是核心業(yè)務(wù)知識層面的培訓(xùn)，二是上級單位主導(dǎo)的公司領(lǐng)導(dǎo)人員管理培訓(xùn)。從公司總體培訓(xùn)計劃和安排來看，計劃色彩較濃，缺少對員工培訓(xùn)需求的調(diào)查了解，培訓(xùn)針對性不強。

（六）薪酬管理分析

公司對所屬各單位制定統(tǒng)一的薪酬指導(dǎo)線，能夠較好地發(fā)揮工資總額管控、內(nèi)部公平性及橫向激勵的作用。但是也存在崗位工資標(biāo)準(zhǔn)單一，職級之間等額增長，缺少靈活性；員工薪酬增長靠職務(wù)提升，工資增長過于剛性，難以形成長效增長機制等問題。

（七）績效管理分析

企業(yè)績效管理始終是人力資源管理的重點之一。A公司績效管理存在的主要問題，一是部門及員工對于自身職責(zé)定位不明確，二是對考核標(biāo)準(zhǔn)難以形成共識。各部門往往是從自身的角度來考慮本部門的工作貢獻度，而不是從公司總體分工來綜合比較。所屬各單位績效考評工作更是流于形式，一個是管理人員缺少相關(guān)專業(yè)知識和經(jīng)驗，二是缺少主要領(lǐng)導(dǎo)的支持。

三、人力資源管理戰(zhàn)略設(shè)計

（一）人力資源使命

創(chuàng)建并提高人力資源可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢，按照國內(nèi)一流企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施提供人力資源保障。

（二）人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)

建立和保持一支高素質(zhì)、高效率的員工隊伍；建立一套科學(xué)、先進、完整的人力資源管理體系；營造和形成一種主動學(xué)習(xí)、主動作為、團結(jié)協(xié)作的工作氛圍。

（三）企業(yè)核心價值觀

人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力，提升人力資本是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)，公司成員均應(yīng)秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源管理規(guī)范。一是通過業(yè)績導(dǎo)向的薪酬制度吸引人才、激勵人才、留住人才；二是堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正選拔和獎勵原則；三是通過持續(xù)的崗位勝任力培訓(xùn)提升人力資本，幫助員工實現(xiàn)自我價值；四是當(dāng)出現(xiàn)崗位空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部人員；五是關(guān)注員工的生理和心理健康；六是坦誠與有效的溝通是公司進步的必由之路。

（四）人力資源戰(zhàn)略

A公司正處于企業(yè)成長初級階段，根據(jù)公司人力資源管理使命及目標(biāo)，公司人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該是緊密圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對公司人才隊伍建設(shè)采取“兩條主線，三個重點”的戰(zhàn)略思路。兩條主線，一方面是從系統(tǒng)內(nèi)引進項目中高層管理人才，另一方面是加大培訓(xùn)力度，儲備青年干部，通過基層鍛煉，建成一支有知識結(jié)構(gòu)、有實踐經(jīng)驗、有管理基礎(chǔ)的后備人才隊伍。三個重點，一是重點引進和培養(yǎng)投融資管理人才，二是重點引進項目工程建設(shè)中高層管理人才，三是重點培養(yǎng)儲備運營管理人才。通過“兩條主線，三個重點”把A公司核心競爭人才整體架構(gòu)搭建起來，為公司健康發(fā)展打下堅實的人才基礎(chǔ)。

四、人力資源管理戰(zhàn)略的實施

（一）人力資源需求預(yù)測

現(xiàn)階段，公司總部建制基本完整，各區(qū)域公司建制參差不齊，部門設(shè)置根據(jù)公司發(fā)展情況，逐步設(shè)立完整。通過統(tǒng)計調(diào)查與系統(tǒng)業(yè)務(wù)部門溝通，確定未來1～3年公司總部及各區(qū)域公司人力資源需求。

（二）人力資源供給預(yù)測

根據(jù)人員需求預(yù)測，結(jié)合公司業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展實際，可分階段分批次，圍繞核心業(yè)務(wù)，逐步引進人才。對于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)副部長及以上層級管理人才的補充，采用內(nèi)部招聘和社會招聘的方式選拔和引進。對于一般職員，可采用校園招聘和協(xié)作單位借調(diào)的方式引進人才。

（三）人才引進措施

隨著人力資源配備的社會化、市場化不斷深入，員工招聘成效直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的輸入與配置質(zhì)量，影響到企業(yè)員工隊伍整體素質(zhì)乃至企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。員工招聘中應(yīng)堅持以人力資源規(guī)劃為依據(jù)，以提高招聘的科學(xué)性、計劃性；堅持公開招聘，擇優(yōu)錄用，以提高人崗匹配度；堅持分工協(xié)作，職能部門全面參與，以提高招聘成效。

（四）職業(yè)生涯設(shè)計

為滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求，如何引導(dǎo)員工結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)合理規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，激發(fā)員工潛力，是企業(yè)必須面對和解決好的問題。A公司員工職業(yè)發(fā)展道路可以設(shè)計為“一橫兩縱三通道”。一橫，指橫向發(fā)展，包括擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容和工作輪換。擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容指的是增加更多具有挑戰(zhàn)性和責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?。工作輪換是將員工輪換到另一個同等水平、技術(shù)要求接近的工作職位上去工作。兩縱，指兩條縱向發(fā)展道路，包括行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升。行政職務(wù)層級分為經(jīng)理層、部門負(fù)責(zé)人和職員三個層級，管理層級少，管理幅度寬，真正體現(xiàn)扁平化組織特點。技術(shù)職務(wù)晉升，分為初、中、高級及技術(shù)專家，四個層級。三通道，指三個職業(yè)發(fā)展方向，包括投資融資、建設(shè)管理與運營服務(wù)。投融資主要包括PPP、BT、BOT等項目的投融資業(yè)務(wù)。建設(shè)管理主要包括項目從工程建設(shè)到開通運營前相關(guān)管理工作。運營服務(wù)主要包括項目后期運營和企業(yè)管理工作。

（五）完善培訓(xùn)管理體系

企業(yè)員工培訓(xùn)是建立在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上的，培訓(xùn)需求分析明確了管理人員所需提升的能力，評估的下一步就是要確立具體且可測量的培訓(xùn)目標(biāo)。A公司需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源總體規(guī)劃，制定企業(yè)的中長期培訓(xùn)計劃，完善培訓(xùn)制度建設(shè)，提高培訓(xùn)體系的系統(tǒng)性、針對性和有效性。在培訓(xùn)的實施中，針對不同對象充分發(fā)揮系統(tǒng)部門專業(yè)優(yōu)勢，不斷提升培訓(xùn)效果和專業(yè)化水平。A公司培訓(xùn)分為常規(guī)型、提高型、高端型和素質(zhì)型培訓(xùn)共四種類型。

（六）完善績效管理體系

一是構(gòu)建崗位勝任特征模型。在戰(zhàn)略人力資源管理的總體規(guī)劃下，系統(tǒng)的進行職位分析、工作分析，構(gòu)建崗位勝任特征模型，從而為確立績效考評指標(biāo)體系提供可靠的保障。二是加強績效管理培訓(xùn)。深入開展績效管理概念、方法、步驟、結(jié)果應(yīng)用等理念知識培訓(xùn)，特別加強領(lǐng)導(dǎo)人員和中層管理人員對績效管理對提升企業(yè)管理水平的認(rèn)識，從而讓管理者與員工共同參與制定計劃，達成共識，形成承諾。三是分階段逐步推進績效管理?？冃Ч芾韴?zhí)行難的首要因素，是員工對績效管理制度沒有真正接受，企業(yè)沒有形成自己的績效管理文化。而要員工接受績效管理制度，需要從績效管理最低層級開始推廣。第一階段，注重績效管理環(huán)節(jié)，讓員工熟悉績效管理流程。第二階段，注重員工在績效管理中的角色歸位。第三階段，提升績效管理水平，對績效管理體系進行系統(tǒng)性推進。

（七）薪酬管理措施

設(shè)計制定相對公平合理的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性和責(zé)任心有非常重要的意義。A公司當(dāng)前薪酬管理體系基本建成，薪資水平較同行業(yè)有較強的競爭力，但薪酬設(shè)計側(cè)重點應(yīng)該是在如何發(fā)揮薪酬的激勵作用上。一是針對高管層、關(guān)鍵崗位和核心員工進一步細(xì)化公司激勵措施。二是在崗位評價的基礎(chǔ)上測定崗位系數(shù)，制定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，保證內(nèi)部公平性。三是對現(xiàn)行薪酬管理制度的監(jiān)督落實，確保公司各單位在薪酬體系內(nèi)運行，貫徹落實“效益增工資增，效益降工資獎”的管理理念。

（作者單位為中鐵投資集團有限公司）

參考文獻

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