黃江麗

摘 要 信息時代對企業(yè)內(nèi)部控制管理提出新要求，將業(yè)務(wù)與財務(wù)有效融合是促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的新課題。

關(guān)鍵詞 信息時代 內(nèi)控管理 業(yè)財融合

隨著信息時代的縱深發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式逐漸面臨新的挑戰(zhàn)，業(yè)財融合成為企業(yè)發(fā)展必定要經(jīng)歷的階段，更上升為企業(yè)管理的戰(zhàn)略需求上來，因此，如何做好新形勢下的內(nèi)部控制管理是企業(yè)進行轉(zhuǎn)型升級的第一步。

一、將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理相結(jié)合，存在一定的客觀難度

（一）業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標(biāo)上的不一致

企業(yè)內(nèi)部依據(jù)工作職能設(shè)立了若干性質(zhì)不同的工作部門，這些部門面對的問題以及解決方法也不盡相同，導(dǎo)致具體的目標(biāo)也不一樣。通常情況下，業(yè)務(wù)部門是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的直接創(chuàng)造者，因此更加注重銷售、質(zhì)量等業(yè)績目標(biāo)的達成，對于業(yè)務(wù)指標(biāo)背后涉及的成本控制、投資回報等不會過分關(guān)注。而財務(wù)部門作為企業(yè)的價值管理部門，側(cè)重點是對財務(wù)信息的記錄與加工，為管理層提供決策依據(jù)，其內(nèi)部控制的重點是相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險。工作目標(biāo)的不一致導(dǎo)致二者之間難以實現(xiàn)完全的平衡與兼顧。

（二）財務(wù)信息失真給內(nèi)控管理增加了難度

目前在眾多公司的運營數(shù)據(jù)上，涉及多個管理系統(tǒng)，然而往往軟件系統(tǒng)設(shè)計的思路均以滿足本部門管理需求為主，部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能通過系統(tǒng)自動生成財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財務(wù)均各自為戰(zhàn)，沒有形成數(shù)據(jù)共享，而在業(yè)財對接口徑上又缺乏統(tǒng)一規(guī)范，不能有效地追溯到業(yè)務(wù)過程。財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)無法滿足報表、披露等要求常常需要進行二次處理，而業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門提供的輔助結(jié)論及數(shù)據(jù)認可度不高，這樣就難以將決策支撐作用貫穿于事前、事中與事后的全過程，給內(nèi)控管理增加難度。

（三）雙方參與的積極性有待提高

傳統(tǒng)意義上的財務(wù)人員大多從事的只是結(jié)構(gòu)單一，低附加值、重復(fù)性強的核算工作。業(yè)財融合要求會計人員淡化職業(yè)角色，加強與業(yè)務(wù)部門的溝通交流，了解業(yè)務(wù)鏈條的走向，促進財務(wù)管理價值的提升。同時，業(yè)務(wù)部門也需要改變慣性思維，增加財務(wù)方面的認識，對于已經(jīng)熟悉的方式方法做出取舍和改進。這對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的工作人員來說無疑都是新的挑戰(zhàn)，業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的新趨勢高要求使得雙方在融合過程中存在一定的抵觸。

二、解決以上種種不契合，需要從全局意識、考核激勵機制、管理手段上進行改進和提升

（一）強調(diào)企業(yè)全局的戰(zhàn)略意識

管理在后，意識先行，業(yè)務(wù)與財務(wù)作為企業(yè)價值鏈條中的關(guān)鍵價值創(chuàng)造領(lǐng)域，更應(yīng)強調(diào)以企業(yè)全局為出發(fā)點的戰(zhàn)略意識，深入?yún)f(xié)同合作。在制定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)充分提取財務(wù)信息，并根據(jù)數(shù)據(jù)分析預(yù)測未來的發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)資源的匹配；生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)各專業(yè)部門與財務(wù)部門進行密切聯(lián)動，獲取更低的采購成本、更精準(zhǔn)的營銷費用投放、更專項的產(chǎn)品需求分析等等，從而提升企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭能力。

（二）完善績效考核制度

為了解決財務(wù)、業(yè)務(wù)目標(biāo)不一致的情況，企業(yè)需要深化改革績效考核制度，在業(yè)務(wù)績效與財務(wù)效益之間尋找一定的平衡點。業(yè)務(wù)指標(biāo)不再是衡量企業(yè)運營效益的唯一標(biāo)準(zhǔn)。拋棄傳統(tǒng)以“大為強”的錯誤理念，結(jié)合財務(wù)信息評估指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動，同時，利用業(yè)務(wù)活動促進財務(wù)管理。財務(wù)績效考核中，應(yīng)當(dāng)設(shè)置相關(guān)的業(yè)務(wù)指標(biāo)作為參考，在業(yè)務(wù)考核時，也可以引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門將業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)效益指標(biāo)相融合。

（三）全面預(yù)算控制

業(yè)財融合背景下的企業(yè)預(yù)算應(yīng)當(dāng)是涵蓋企業(yè)所有管理系統(tǒng)的全方位、全過程、全員參與的全面預(yù)算管理模式。建立以財務(wù)部門為主、業(yè)務(wù)部門為輔的預(yù)算管理模式，將數(shù)據(jù)采集延伸到上下游客戶以及競爭對手。財務(wù)部門可以將年度目標(biāo)分解，與考核相對接；建立經(jīng)營數(shù)據(jù)信息化臺賬，實時通報；定期召開預(yù)算經(jīng)營分析會，結(jié)合業(yè)務(wù)部門反饋的經(jīng)營數(shù)據(jù)信息，進行經(jīng)營預(yù)警，調(diào)整預(yù)算差異，從而提高預(yù)算的實用性。

（四）構(gòu)建人才流動機制

針對業(yè)務(wù)財務(wù)一體化過程中雙方部門存在抵觸的情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的人才流動機制，使會計從業(yè)人員能夠滲入到業(yè)務(wù)部門中去，將會計理念融入業(yè)務(wù)管理。同時應(yīng)當(dāng)鼓勵業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)財務(wù)知識，做業(yè)務(wù)財務(wù)綜合型人才。每一位管理人員應(yīng)不局限于自身的專業(yè)技能，學(xué)習(xí)多方位的知識，將自身轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂猩虡I(yè)敏感度、邏輯分析能力的人員，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)控的方案提供商。

（五）信息體系的搭建，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的改進和信息共享

以內(nèi)控建設(shè)推進業(yè)財融合，要充分發(fā)揮信息化管理手段的高效規(guī)范作用，不斷發(fā)展和完善信息系統(tǒng)的運營，建立信息共享模塊。通過搭建業(yè)財融合的信息橋梁，按照系統(tǒng)設(shè)定的業(yè)務(wù)流程，及時、準(zhǔn)確、完整的填報各類業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而促進財務(wù)管理向業(yè)財融合轉(zhuǎn)變。另外需要關(guān)注的是，信息系統(tǒng)不僅要處理內(nèi)部資料，而且還要處理形成企業(yè)決策和外部報告所需要的外部信息，形成客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東等工作關(guān)系之間有效的溝通。

（六）建立有效的監(jiān)督體系

持續(xù)有效的監(jiān)控行為應(yīng)該貫穿于經(jīng)營的全過程，既包括實時監(jiān)督機制，也包括一定期限或特定事項的檢查與審計。一個管理系統(tǒng)在一定時期的運行質(zhì)量，主要依賴于風(fēng)險評估和持續(xù)監(jiān)控程序的有效性，財務(wù)部門應(yīng)主動參與業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督職能。以風(fēng)險控制為導(dǎo)向采取政策和程序，通過管理風(fēng)險來實現(xiàn)監(jiān)督的目標(biāo)，可以設(shè)置一系列的批準(zhǔn)、授權(quán)、核對、查證等手段，全過程進行監(jiān)督評價。

業(yè)財融合作為企業(yè)管理中的一種新模式，需要企業(yè)從自身的管理環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需求出發(fā)，適當(dāng)提升業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合度，有效地進行資源配置，增強企業(yè)的財務(wù)管理能力，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

（作者單位為廣州市設(shè)計院）