任美麗

淮北市第二實(shí)驗(yàn)幼兒園創(chuàng)辦于2000年9月，是一所集團(tuán)化全日制公辦幼兒園，現(xiàn)有1800名在園兒童、近200多名教職工。近年來，二幼在上級教育主管部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下，積極貫徹落實(shí)政府大力發(fā)展學(xué)前教育的各項(xiàng)方針政策，堅(jiān)持從解決入園難、入園貴的實(shí)際問題出發(fā)，探索大園管理、以點(diǎn)帶面、“一拖四”式管理發(fā)展模式，為相山區(qū)及整個城區(qū)學(xué)前教育發(fā)展走出了一條切實(shí)可行的辦園路子，積累了豐富的辦園管理經(jīng)驗(yàn)，為國家大力發(fā)展學(xué)前教育做出了一定的貢獻(xiàn)，先后榮獲了“安徽省一類幼兒園”、“安徽省綠色幼兒園”、“安徽省語言文字示范園”、淮北師范大學(xué)“國培”實(shí)踐基地等諸多榮譽(yù)。

一、突破瓶頸，構(gòu)建合理的“大幼教”布局

相山區(qū)以主城區(qū)為中心，主城區(qū)的三所公辦園隸屬于三個不同的行政區(qū)劃，其他兩所園因條件限制已無法再建新園。主城區(qū)境內(nèi)，只有二幼具有發(fā)展擴(kuò)大的條件。2005年以來，從一馬路到五馬路，二幼按照市、區(qū)兩級在教育美好鄉(xiāng)村郭王村再開一家新主管部門的總體規(guī)劃，接管小區(qū)配套園所，連開三所新園，新增的四所園容納兒童1400名左右，短期內(nèi)盤活了主城區(qū)的幼教資源，加大了公辦園的占有比例。公辦園的數(shù)量增加了，城區(qū)居民不再擔(dān)憂孩子入園難：公辦園的普惠制收費(fèi)，減輕了廣大居民孩子入園的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。二幼能夠站在全局的高度，摒棄自身利益，構(gòu)建淮北“大幼教”發(fā)展理念，突破“資源”瓶頸。及時解決了相山地區(qū)學(xué)前教育資源緊缺的根本問題，創(chuàng)造性地落實(shí)了“國十條”精神。

1.“讓孩子有園進(jìn)”，是二幼構(gòu)建實(shí)施淮北“大幼教”發(fā)展的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。合理地分解資源，把一個蛋糕切成幾瓣，放到不同的區(qū)域發(fā)酵壯大，惠及廣大群眾，這是教育主管部門賦予二幼的光榮責(zé)任，我們沒有理由拒絕家長和全社會的期望。學(xué)習(xí)、考察、借鑒、吸收，二幼一班人憑著對幼教事業(yè)的高度責(zé)任感，憑著自己對孩子們的一腔熱情，沒有等待，也沒有觀望，想到了，也就做到了。如果二幼堅(jiān)持沒有擴(kuò)展條件的理由，靜靜地守在原地不動，主城區(qū)適齡孩子們的入園，可能就會遇到想不到的困難。二幼全局觀念下的“大幼教”發(fā)展思路，可以說是一劑“良藥”盤活了整個市區(qū)的幼兒園教育資源。

2.較好地發(fā)揮了名園的引領(lǐng)帶頭作用。二幼是名園，也是大園，在相山地區(qū)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)起引領(lǐng)帶頭作用，“孵化”出一批市級優(yōu)秀園，二幼的規(guī)模接近2000人，這個變化，除了各級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持外，更多的是二幼人對幼教事業(yè)的赤誠之心，對廣大群眾需求的熱切關(guān)注以及把所有的孩子們攬進(jìn)自己懷里的責(zé)任所致。二幼是一大批熱愛幼教的老同志辛辛苦苦創(chuàng)辦起來的，我們不帶頭引領(lǐng)、誰帶頭引領(lǐng)？沒有錢，我們找領(lǐng)導(dǎo)要;沒有人，我們找社會要。發(fā)展是必須的，等待是消極的。加班加點(diǎn)地干，不失時機(jī)地學(xué)，累了歇歇繼續(xù)干。二幼人只有想不到的，沒有做不到的，這是二幼建園以來的光榮傳統(tǒng)，短短幾年時間，二幼能夠撐起全市“大幼教”發(fā)展的一片藍(lán)天，走在學(xué)前教育發(fā)展的前端，得到全社會和各級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。汗沒有白淌，苦沒有白吃，二幼人在成績面前感到欣慰，也有些靦腆。

二、創(chuàng)新管理模式，實(shí)施“總分總”的一體化管理

怎樣管理一個規(guī)模龐大的幼兒園，這是問題，也是課題。學(xué)習(xí)，實(shí)踐：再學(xué)習(xí)，再實(shí)踐。我們用集體智慧證明著我們的管理水平和能力。

1.保證全體工作的一致性。園多、孩子多，管理的難度大。我們實(shí)行總園領(lǐng)導(dǎo)下的分園相對獨(dú)立、然后再總體評價的管理方式，充分發(fā)揮了分園和總園的管理積極性，總園協(xié)調(diào)分園之間的互評、互促、互激、互比，分園按照總園的布置和要求分解、實(shí)施、兌現(xiàn)各項(xiàng)工作。管理上我們是一個園，工作上我們可以“各有特色”?？倛@保證所有分園都能在二幼的保教質(zhì)量層面上共同發(fā) 展，讓所有的孩子都能享受二幼名園的總體教育質(zhì)量、安全呵護(hù)、環(huán)境陶冶、家園共育、游戲律動的全面服務(wù)，分園還可以有各自片區(qū)的保教特色、活動變化。為了保證總體管理的統(tǒng)一性，我們制訂了“四個一致”：目標(biāo)一致、條件一致、標(biāo)準(zhǔn) 一致、質(zhì)量一致。譬如“六一”兒童節(jié)、“十一”國慶節(jié)等重大節(jié)日活動的統(tǒng)一，內(nèi)容各園可以自己確定，有了統(tǒng)一性，才有工作和質(zhì)量的一致性?？偸蔷V，分是面，只要責(zé)任、義務(wù)、福利分擔(dān)得合理，就不用擔(dān)心教職工的工作積極性。

2.抓牢一日常規(guī)。抓牢一日常規(guī)是我們管理各園保教質(zhì)量的基本經(jīng)驗(yàn)，一所幼兒園的質(zhì)量如何，關(guān)鍵看一日常規(guī)。我們的基本經(jīng)驗(yàn)，就是要求教師和保教人員把一日常規(guī)程序“牢記于心，不厭其煩，常做常新”。把平凡但必須做好的工作堅(jiān)持下來，是一件不容易的事。在保證一日常規(guī)不松懈、不走樣的管理過程中，我們堅(jiān)持固定檢查和隨機(jī)抽查相結(jié)合，把評比促進(jìn)和激勵表彰相結(jié)合，把互相學(xué)習(xí)和共同提高相結(jié)合，把總結(jié)訓(xùn)導(dǎo)和自我創(chuàng)新相結(jié)合，讓教師和保教人員在一日常規(guī)平臺上時刻繃緊所有的弦，程序上不能顛三倒四，內(nèi)容上不能“缺斤少兩”。常規(guī)要守恒，守恒才能規(guī)范統(tǒng)一。把總園的“綱”，內(nèi)化到面上的每個“點(diǎn)”。二幼全園扎實(shí)的一日常規(guī)管理，應(yīng)該說是我們得意的治園方略和“秘訣”。

學(xué)前教育不是義務(wù)教育，由于受經(jīng)濟(jì)水平限制，政府的欠賬較多?！皬臒o字處讀懂中國幼教”，就需要理解政府，理解學(xué)前教育，理解社會需求。省人代會上明確，2020年我省學(xué)前教育毛入學(xué)率達(dá)到85%，我們的任務(wù)有多重可想而知了。

淮北市二幼近幾年的發(fā)展實(shí)踐完全可以證明，只要我們樹立“淮北大幼教”的全局觀念，從淮北整體教育的實(shí)際出發(fā)，通過名園效應(yīng)，走“集團(tuán)式”發(fā)展模式，采取“集約式”管理辦法，讓名園、大園不斷孵化分園。按照總體布局輻射，提速淮北的學(xué)前教育發(fā)展，提升整體辦園質(zhì)量，是完全有效的！