張陽陽

【摘 要】總結(jié)物業(yè)公司績效管理的發(fā)展歷程，積累相關(guān)經(jīng)驗(yàn)成果，突出績效管理在促進(jìn)企業(yè)服務(wù)、提升經(jīng)營效益、改進(jìn)管理效率、實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)方面的重要作用。著力發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段公司績效管理工作的不足和存在的問題，研究和制定改進(jìn)工作方法、提升組織績效、改善人員管控、提升績效管理效能的對策，探索構(gòu)建企業(yè)績效體系的路徑。

【關(guān)鍵詞】物業(yè)企業(yè)；績效管理；公司管理

加強(qiáng)企業(yè)的績效管理的戰(zhàn)略引領(lǐng)和計(jì)劃導(dǎo)向性，對于落實(shí)公司經(jīng)營管理目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)服務(wù)品質(zhì)和提升經(jīng)營效益發(fā)揮著重要的作用。企業(yè)績效管理的重點(diǎn)在于提高員工職業(yè)化水平，使考核制度更趨于公平合理，并通過不斷的調(diào)研實(shí)踐、專題討論和意見征詢，不斷修訂完善考核制度，促使企業(yè)績效管理體系逐步形成，保障企業(yè)年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本文以我公司績效管理的情況為出發(fā)點(diǎn)，研究績效管理在企業(yè)中的發(fā)展、存在的問題，并針對問題提出一些改進(jìn)思路。

一、公司績效考核管理工作經(jīng)歷的發(fā)展歷程

到目前為止，公司績效考核管理工作經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段：

第一階段為公司的起步階段。在此階段，公司重點(diǎn)關(guān)注收入完成和成本節(jié)約，實(shí)行大獎(jiǎng)大罰的強(qiáng)激勵(lì)政策。由于公司承接項(xiàng)目數(shù)量較少，業(yè)態(tài)相對單一，因此以KPI為載體，主要考核營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤和管理費(fèi)等指標(biāo)?？己酥笜?biāo)重點(diǎn)突出，注重規(guī)模效益，實(shí)行大獎(jiǎng)大罰的強(qiáng)激勵(lì)政策，通過關(guān)鍵指標(biāo)的考核使各項(xiàng)目明確了重點(diǎn)工作方向，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的層層實(shí)現(xiàn)。

第二階段是公司的發(fā)展階段。公司以計(jì)劃和預(yù)算為兩個(gè)考核抓手，更加關(guān)注收入、成本、利潤等預(yù)算精準(zhǔn)度。圍繞公司“管理效益年”及全員共擔(dān)壓力、與公司榮辱與共的管理思路，提高個(gè)人的壓力意識(shí)、責(zé)任意識(shí)，以公司經(jīng)營目標(biāo)為核心，強(qiáng)化“計(jì)劃+預(yù)算”的考核方式，強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性與執(zhí)行力，確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與完成率。將計(jì)劃完成情況納入項(xiàng)目季度考核指標(biāo)，提高了項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行力；同時(shí)，密切結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算，不斷修訂完善預(yù)算幾項(xiàng)指標(biāo)的考核機(jī)制，確保了考核的客觀性與精確性，避免了部分項(xiàng)目鉆考核空子、找制度漏洞的情況。提升了項(xiàng)目預(yù)算精準(zhǔn)意識(shí)和計(jì)劃合理意識(shí)，實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)的層層分解和壓力傳遞，確保了項(xiàng)目年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的完成。

第三階段是公司的壯大階段。公司以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四方面的平衡。因此對考核制度做了全面的修訂，確保公司的利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，客戶滿意度和品質(zhì)提升方面再上一個(gè)臺(tái)階，核心和一般員工穩(wěn)定在編。主要體現(xiàn)在首先加大財(cái)務(wù)考核指標(biāo)所占權(quán)重，明確細(xì)化了收入指標(biāo)類別，例如：收入包含物業(yè)費(fèi)回款和多種經(jīng)營，回款又包含當(dāng)期物業(yè)費(fèi)收繳率及物業(yè)費(fèi)清欠率。工作目標(biāo)更具體清晰，考核導(dǎo)向性更明確。其次，單列多種經(jīng)營考核指標(biāo)，并區(qū)分為資源型和延伸性服務(wù)收入兩大類。另外特別增加了人力指標(biāo)，確保核心和一般員工及時(shí)在編和穩(wěn)定性。對比之前，對項(xiàng)目收入、利潤、客戶滿意度、品質(zhì)稽查等重點(diǎn)進(jìn)行考核評價(jià)，同時(shí)加大售樓部收入、回款考核權(quán)重，考核形式向平衡計(jì)分卡靠近。考核內(nèi)容更加全面，考核力度進(jìn)一步加大，為公司年度各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)的順利完成提供了堅(jiān)實(shí)保障。

二、公司績效管理工作的成果

在現(xiàn)行績效考核管理下，取得了不小的成績和進(jìn)步：首先，重點(diǎn)管控中加強(qiáng)了過程管控。公司指標(biāo)按照重點(diǎn)管控思路，層層分解，年度指標(biāo)分解為半年度和季度指標(biāo)，月度重點(diǎn)跟進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)；公司指標(biāo)分解為下屬各單位組織考核指標(biāo)，各單位再分解為各部門考核指標(biāo)，直至分解為各崗位重點(diǎn)考核指標(biāo)。二是下屬各單位經(jīng)營意識(shí)和效益意識(shí)全面提高。下屬各單位能夠立足自身項(xiàng)目，深入到各個(gè)環(huán)節(jié)不斷開拓新的收入增長點(diǎn)，節(jié)約各項(xiàng)成本，各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)完成的都比較好。三是個(gè)人績效進(jìn)一步關(guān)聯(lián)了組織績效。為了進(jìn)一步提高個(gè)人績效，將項(xiàng)目發(fā)展壓力傳遞到各級管理人員，管理人員與項(xiàng)目的考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，設(shè)定了部門經(jīng)理及客服管家的KPI考核指標(biāo)。策略性地指標(biāo)分解使項(xiàng)目目標(biāo)一定程度上成為個(gè)人工作目標(biāo)，員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到公司、項(xiàng)目與員工的共贏。同時(shí)增加了即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)和即時(shí)懲罰，為考核人的評分提供更加直觀明確的考核依據(jù)。最后是人力資源優(yōu)化方面得到提高。下屬各單位進(jìn)行最優(yōu)定編，實(shí)現(xiàn)減員增效，提高了人工效能。

三、公司績效管理工作存在的問題

盡管公司績效管理工作取得了一定成績，但同時(shí)也存在以下的問題：一、回款重視程度不夠。目前公司回款指標(biāo)的考核懲罰力度較薄弱，造成項(xiàng)目輕視回款或者拖延回款日期，因此回款考核應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)，更加直觀地進(jìn)行考核激勵(lì)或懲罰。同時(shí)現(xiàn)行的績效管理工作缺失預(yù)算偏差率的考核。二、各項(xiàng)目做預(yù)算時(shí)較為保守或做預(yù)算的能力較弱，與公司博弈現(xiàn)象較為突出，實(shí)際完成與預(yù)算偏差很大。三、下屬各單位績效管理流程不全，跟蹤反饋不足。大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分?jǐn)?shù)或等級，只實(shí)施了“績效計(jì)劃—績效考核”簡單的過程，沒有執(zhí)行“培訓(xùn)—指導(dǎo)—溝通—監(jiān)督—實(shí)施—反饋”的管理流程操作。四、指標(biāo)分解不清晰。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，下屬單位仍存在不知道如何分解指標(biāo)或者分解不夠準(zhǔn)確的情況，導(dǎo)致部分項(xiàng)目仍存在考核流于形式，員工對自身應(yīng)該完成的績效目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清楚等現(xiàn)象，被考核者的工作行為或方式得不到及時(shí)地修正，因而對員工的改進(jìn)績效沒有明顯的促進(jìn)作用。最后是組織績效結(jié)果在各層級員工的應(yīng)用上效果不一。下屬各單位負(fù)責(zé)人與績效激勵(lì)關(guān)聯(lián)效果比較明顯，部門經(jīng)理與績效激勵(lì)的關(guān)聯(lián)力度不是很大，一般員工與績效關(guān)聯(lián)力度非常小。

四、針對公司績效管理現(xiàn)狀，績效管理的調(diào)整對策

隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，公司規(guī)模的壯大，公司管控模式的調(diào)整，對運(yùn)營管控的效率和盈利模式的升級提出了更高的要求，需要建立全面平衡的績效指標(biāo)：財(cái)務(wù)、品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理、安全、人工效能、多種經(jīng)營的利潤貢獻(xiàn)等也必須做明確的定義與規(guī)范來確保公司平衡發(fā)展。

1.確定公司戰(zhàn)略地圖，明確公司的發(fā)展規(guī)劃。由戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出公司和下屬各單位主項(xiàng)工作計(jì)劃，基于工作計(jì)劃，結(jié)合上級公司考核調(diào)整的方向確定本公司考核發(fā)展方向。通過相關(guān)措施的實(shí)施及制度性修正，從根本上解決人為因素導(dǎo)致的預(yù)算編制嚴(yán)重失衡性的問題，進(jìn)一步較好地滿足上級公司對子企業(yè)業(yè)績均衡性釋放的要求，并能動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)地識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)調(diào)整經(jīng)營策略、制定精準(zhǔn)的應(yīng)對措施提供決策依據(jù)贏得寶貴時(shí)間，為年度內(nèi)合理有效的調(diào)配資源提供了更大的騰挪空間。公司需要同步遵循上級公司的要求，結(jié)合公司實(shí)際情況，更科學(xué)合理地選擇關(guān)鍵考核指標(biāo)。

2.考核主體應(yīng)更加多樣化。公司成立了分公司，實(shí)行三級管控，則需增加實(shí)體分公司考核單位，考核形式則需結(jié)合考核主體體現(xiàn)出差異化、針對性。

3.提高專業(yè)度考核，降低成本，提高專業(yè)性。神秘客戶與品質(zhì)調(diào)研請第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)研，公司可以不再單獨(dú)做品質(zhì)調(diào)研。

4.結(jié)合公司發(fā)展重點(diǎn)，增大多種經(jīng)營考核權(quán)重。多種經(jīng)營是物業(yè)公司發(fā)展和生存的有效補(bǔ)充渠道，隨著公司穩(wěn)定發(fā)展，下屬各單位應(yīng)重視多種經(jīng)營的發(fā)展，為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有效途徑。

綜上所述，面對市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，商業(yè)競爭日趨激烈的新形勢，企業(yè)必須不斷優(yōu)化績效管理，增強(qiáng)企業(yè)及個(gè)人的競爭力。通過深度挖掘目前物業(yè)公司在部分考核重點(diǎn)不突出、預(yù)算編制能力偏弱、績效管理流程不健全、指標(biāo)分解不清晰、績效結(jié)果應(yīng)用效果不佳等方面的不足，經(jīng)過專業(yè)分析和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，積極查找應(yīng)對的對策和方法，從戰(zhàn)略、主體多樣化、提高專業(yè)度、增加經(jīng)營考核等角度尋求企業(yè)績效管理工作的突破，不斷完善績效管理，使之符合企業(yè)發(fā)展，切實(shí)把握市場需求和市場形勢，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營管理的總體目標(biāo)，在順應(yīng)市場規(guī)律的過程中，逐步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。