摘? 要? 當今世界，各國綜合國力競爭的關鍵是人才的競爭，這就使得教育資源成為一項關鍵資源。我國目前的升學模式以及優(yōu)質公立教育資源有限且分配不均的現實，滋生了我國龐大的K12教育培訓需求市場。筆者通過在該行業(yè)數年的工作經歷，直觀地認識到教師的高離職率已經成為教育培訓機構面臨的一個普遍性難題，且嚴重影響了機構的長期盈利能力和核心競爭力。因此，筆者以一家比較有代表性的教育培訓機構——廣東省X教育集團為例，通過具體調查，分析培訓機構教師高離職率背后的原因，并試圖結合自身的工作經驗，從招聘、培訓、薪酬、企業(yè)文化方面有針對性地提出一些對策，以期能夠對同行業(yè)的管理者有些許啟發(fā)。

關鍵詞? 教育培訓機構? 教師? 高離職率

一、我國K12教育培訓機構發(fā)展背景與現狀

從1997年鼓勵社會力量辦學的《中華人民共和國社會力量辦學條例》頒布到《中華人民共和國民辦教育促進法》的通過，我國的民辦教育機構已經走過了最初的“野蠻生長”階段，逐漸進入合規(guī)有序、注重質量的階段。有相關統(tǒng)計數據顯示，2010—2018年，我國教育培訓機構數量共減少了近7萬所。但是，教育培訓行業(yè)的資本注入并未減少，市場規(guī)模反而有所增加，截至2018年，我國教育培訓行業(yè)的市場規(guī)模已經達到21775億元。從每年“暑假經濟”火爆、“報班熱”的現象就可以看出，我國教育培訓行業(yè)的發(fā)展前景依然廣闊。

但也應該看到，我國K12教育培訓行業(yè)的發(fā)展距離進入成熟階段尚有一段距離。從行業(yè)層面看，這表現為競爭性強，但規(guī)范力度尚不夠。比如，部分機構存在無證經營、師資質量無法保障等問題。目前中國K12教育培訓機構數量超過10萬家，但新東方、好未來等行業(yè)前五的龍頭企業(yè)市場份額一共不足5%。從企業(yè)層面看，這表現為管理制度不夠完善、員工流動率高等問題，尤其是骨干教師的離職率較高，對企業(yè)造成較大影響。

二、K12教育培訓機構教師高離職率現狀

面對異常激烈的競爭環(huán)境，教育培訓機構要想在市場上站穩(wěn)腳跟，并且逐步擴大市場占有率，必須要不斷增強自己的核心競爭力。對于一家教育機構而言，其核心競爭力應該在于能夠為消費者提供高質量的教育資源，而有保障的師資力量正是這一核心競爭力的來源。根據中國教育學會發(fā)布的《2017年輔導教育行業(yè)教師專業(yè)發(fā)展現狀與培訓訴求調研報告》，家長在選擇輔導機構時最關注的是師資力量，家長對輔導機構教師存在問題的反饋中占比最大的就是教師流動性性大。其中，具有3～5年教齡的輔導機構教師離職率最高，為38.3%;其次是教齡為1～2年的教師，離職率為30.3%。

具體到不同類型的教育培訓機構，教師離職率還存在較大差異。筆者將自己所在的廣州X教育集團與新東方優(yōu)能、學而思、精銳教育這幾家同行龍頭企業(yè)2019年的教師離職率進行了對比，結果如下圖所示。需要說明的是，這里的行業(yè)總體水平包含了線上教育機構和線下教育機構，新東方優(yōu)能、學而思等的業(yè)務都涵蓋了線上和線下教育。X教育集團作為一家主打線下教育的機構，教師離職率超過同行業(yè)另外幾家企業(yè)。

鑒于此，筆者希望能夠基于自身在該行業(yè)的從業(yè)經驗，以自己所在機構為例，進行實際調查，探究教育培訓行業(yè)教師高流動率的原因，從而提出相應的對策。相信這對于同行業(yè)的其他企業(yè)來說，也會具有一定的啟示和借鑒意義。

三、K12教育培訓機構教師高離職率原因分析及去向

筆者對X教育集團2019年共123名離職教師的離職原因進行了深入調查訪談，被調查者給出的主要原因包括：個人、家庭、身體意愿，薪酬收入低，不適應工作內容、工作時間，不適應公司、部門和上級管理，工作強度大、壓力大，晉升空間小，進修、考公、考編，部門或團隊缺乏凝聚力，缺乏學習和成長機會，工作安排、工作資源分配不均，福利及社保公積金水平較差。通過對這些原因進行歸納總結，我們發(fā)現，造成這些教師離職的主要原因可以分為以下幾個方面。

第一，社會上對于培訓機構教師的認可度低。這是教育培訓機構與公立學校相比，在吸引人才方面的一大劣勢。當前社會，部分人對于培訓機構的教師存在一種偏見，認為培訓機構教師不是真正的“老師”，只有公立學校的教師才是真的“老師”。有些家長面對教育培訓機構的教師時，認為自己是消費者，有時難免會尊重不足，甚至頤指氣使。在具體工作中，很多培訓機構教師面臨“續(xù)班”等壓力，在教學工作中要更多地考慮家長的情緒。這使得教師難免覺得委屈，覺得自己沒有被尊重。根據筆者的經驗，這是許多志在從事教育行業(yè)的人對教育培訓機構望而卻步的一項重要原因。

第二，薪酬福利水平不完善。根據對離職教師的調查訪問，這一方面表現為保障水平不足，尤其是淡季課時較少時，教師薪酬水平較低，嚴重影響了員工的穩(wěn)定性和職業(yè)幸福度;另一方面表現為薪酬水平與個人能力和業(yè)績不匹配，部分教師會產生不公平之感，認為自己的付出沒有得到相應的回報，從而影響了工作積極性。

第三，培訓體系不健全，晉升空間有限。培訓機構教師與公立學校教師相比，往往面臨更大的工作壓力。培訓機構教師不光需要時時提升自己的業(yè)務能力，而且要適應該行業(yè)不可避免的營銷性和服務性工作內容，隨著科技的迅速發(fā)展往往還要學習一些新型的授課工具等。這就意味著培訓機構教師想要快速成長，存在多方面的培訓需求，不只包括授課技能、專業(yè)知識方面的培訓，還需要一些相關的人際溝通技能培訓、技術培訓、心理壓力疏導等。此外，許多教師認為培訓機構僅注重短期收益，沒能夠為員工提供清晰、明確的職業(yè)生涯規(guī)劃指導和職業(yè)晉升渠道。

第四，不適應企業(yè)文化。不同企業(yè)有不同的文化，主要體現為公司的管理制度、行為方式和組織方式等。一家企業(yè)的文化能否為員工所接受，直接影響著員工的工作積極性和成長速度。根據筆者對離職教師的調查，離職教師對企業(yè)文化的不適應主要表現為，對公司的管理制度和領導的做事方式不滿，感覺部門或團隊缺乏凝聚力，沒有歸屬感等。

四、解決K12教育培訓機構教師高離職率的對策

在了解了教師高離職率的具體原因之后，我們便可有針對性地提出解決方案，以試圖緩解教師這一培訓機構的關鍵資產的流失問題。筆者基于自己在該行業(yè)多年的從業(yè)經驗，認為教師群體與其他職業(yè)職業(yè)群體的一大不同就是較為重視“情懷”。這也是為什么教育培訓行業(yè)許多龍頭企業(yè)都追求塑造一種“家”文化，推行扁平化管理。基于上述中對于培訓機構教師高離職率的原因分析，筆者結合自己的工作經歷，認為教育培訓機構對于教師的管理應該注重以下幾個方面。

第一，把好招聘關，傾向于選擇對教育培訓行業(yè)認可度較高的人員。教育培訓行業(yè)的教師崗位本身就與公立學校的教師崗位存在較大差別，這不光體現為工作時間和休息時間不同，還體現為工作內容、工作性質的不同。與公立學習的教師相比，教育培訓機構教師的工作具備一定的服務性質和營銷性質。這就決定了培訓機構教師所處的是一種高度競爭的環(huán)境，這種環(huán)境為他們帶來了很大的壓力，同時也為他們提供了更多的成長機遇和更廣闊的發(fā)展平臺。因此，相對而言，那些認可該行業(yè)的發(fā)展前景、能夠適應壓力環(huán)境、樂于挑戰(zhàn)、精力充沛的人更適合這個行業(yè);那些追求穩(wěn)定，不適應壓力環(huán)境的人就不太適合這一行業(yè)。教育培訓機構的招聘人員應該認識到這一點，在招聘環(huán)節(jié)就把好關。

第二，完善教師的薪酬制度，注重不同年齡段教師的個體需求。西貝創(chuàng)始人賈國龍?zhí)岢隽艘环N邏輯：先分錢，再掙錢！企業(yè)要想留住高水平人才，首先要把錢給到位。當前，很多企業(yè)管理者在員工薪酬管理方面仍舊堅持一種陳舊的理念：企業(yè)付給員工多少工資，要取決于員工對企業(yè)創(chuàng)造了多大價值。他們沒有想到一點，從員工的角度看待這個問題就是：我為企業(yè)創(chuàng)造多大價值，取決于企業(yè)付我多少工資。因此，教育培訓機構要提高教師的工作積極性，首先要提高教師的工資待遇、獎金待遇，做一家“大方”的企業(yè)。尤其是對于新入職場的年輕教師，企業(yè)要將視線放長遠，先給錢，再賺錢，從而真正吸引到人才，并且充分調動他們的工作積極性，使他們快速成長。隨著教師工作逐漸成熟，教齡增加，企業(yè)要注重減弱他們的基本工資與課時薪酬的對比度，在減輕其上課壓力的同時保證其薪酬待遇。

第三，搭建完整的教師培訓體系。一家教育培訓機構的長期盈利能力取決于其培養(yǎng)高素質教師的能力，而教師素質提升的關鍵就在于持續(xù)學習、提升自己。因此，教育培訓機構要為教師搭建完整的培訓體系。鑒于培訓機構教師這個職業(yè)的特點，企業(yè)為其提供的培訓體系也分為兩個方向。

一是教學方向。有些教師在選擇自己的職業(yè)發(fā)展路徑時會選專門的教學方向，這部分教師的培訓需求主要在于教學方面。企業(yè)要明確不同教齡的教師在教學工作中有不同的培訓需求。教齡為0～1年的老師主要需要的是教學技巧、溝通技巧及相關心理學知識的培訓，可能會具體到如何講好一道題、如何上好一節(jié)課，如何與家長進行有效溝通等;教齡為1～3年的教師主要需要的是進一步提升教學質量和帶教能力方面的培訓，比如如何設計一節(jié)精彩的示范課，如何提升課堂管理質量，如何帶教新人等;教齡為3年以上的教師屬于企業(yè)的骨干人員，往往已經高度認可企業(yè)的文化，且具有優(yōu)秀的授課能力，一般的培訓對于他們而言價值已經不大，可以發(fā)動他們從事課程開發(fā)等具有一定挑戰(zhàn)性的工作，并在工作中了解他們的具體需求，并提供有針對性的培訓。

二是職能方面。有的教師在選擇自己的職業(yè)發(fā)展路徑時會偏向職能方向，這部分教師的培訓需求可能主要在于職能方向。他們在不同工作階段的培訓需求也是不同的，企業(yè)在設計培訓課程的時候也要有所側重：對于工齡為0～1年的老師主要側重于職業(yè)化、社會化、企業(yè)文化等角色定位類課程;對于工齡為1～2年的教師主要側重于業(yè)務技能培訓;對于工齡為2～3年的教師主要側重于管理能力培訓;對于工齡為3～5年的教師主要側重于核心管理培訓等。

第四，制定明確的教師晉升制度。處于教育培訓行業(yè)本身的特殊性，當前許多教育培訓機構推行“教師+職能”的雙通道發(fā)展模式，這讓很多教師感到迷茫，在教學工作與智能工作之間找不到平衡點。尤其是對于新入職的年輕教師，企業(yè)管理者要從一開始就注重他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，使他們明確自己的發(fā)展路徑，并且在日常工作中與他們加強溝通，必要時進行敦促、指導。

首先，有些教育培訓機構的教師會選擇走專門的教師通道。對于這些人，企業(yè)自然是注重將其往“名師”方向打造。這就需要企業(yè)管理者制定明確的專業(yè)評級制度，激勵教師不斷提升自己的業(yè)務能力。其次，有些教師會選擇兼顧職能路線。對于這部分教師，企業(yè)應該明確崗位劃分、崗位要求等，幫助他們提升自己的職業(yè)天花板。最后，還有一部分教師選擇“教而優(yōu)則管”，在教學工作取得較好的成績后走上管理崗位。這部分群體往往數量不太多，畢竟管理崗位有限，但他們對企業(yè)來說往往具有較大價值，因為他們的綜合能力較強。對于這部分群體，企業(yè)要使其看清組織架構，明確自己的晉升空間和晉升渠道?！拔粗氖挛锊攀亲羁植赖??！币虼?，培訓機構要幫助教師明確自己的職業(yè)發(fā)展路徑，提高其職業(yè)發(fā)展天花板，才能提升教師穩(wěn)定性。

第五，營造良好的企業(yè)文化，提升團隊凝聚力。上文中已經提到，筆者認為教師是一個比較講究“情懷”的群體，因此教育培訓機構在注重盈利性的同時，要打造一種“教學為本”的整體氛圍，使教師感受到企業(yè)并不是只拿他們當作掙錢的“工具”，而是將他們視為關鍵資產。此外，企業(yè)應該注重加強管理層和教師之間的溝通，打造暢通、多樣的溝通渠道，比如定期開展各類讀書分享活動、團建活動等，使教師對于企業(yè)有歸屬感，激發(fā)其內在成長動力。

五、結語

自2019年年底，新冠病毒疫情強勢來襲，這場突發(fā)疫情給多個行業(yè)造成了災難性打擊。教育培訓行業(yè)也是受影響較大的行業(yè)之一，多家教育培訓機構紛紛裁員，有的甚至被迫關門。面對此危局，教育培訓機構更應該多加反思，如何才能提升自己的核心競爭力，使自己不僅能夠平安度過危機，而且能夠從危機中發(fā)現轉機。對于教育培訓機構而言，高素質的師資力量是核心競爭力的來源，但較高的離職率導致師資力量無法得到保障。因此，教育培訓機構在教師管理方面應該及時轉變管理理念，在招聘、培訓、績效、薪酬、企業(yè)文化等多個環(huán)節(jié)改革管理制度，不光要吸引高素質的人才、培養(yǎng)高質量的師資隊伍，而且要能夠留住那些優(yōu)秀的教師。只有這樣，教育培訓機構的長期盈利能力才能夠得到保障。

參考文獻：

[1]黃嘉順.教學崗員工激勵問題研究——以JY教育培訓機構為例[J].經營與管理，2020（4）：123-125.

[2]李歡，紀蘭.教育培訓機構員工工作滿意度提升策略研究[J].大陸橋視野，2020（8）：106-107，109.

[3]葛星竹.基于KPI的Z教育培訓機構教學人員績效考核體系設計研究[D].南京：南京航空航天大學，2019.

[4]吳金玲.新高考改革戰(zhàn)略下中小學課外培訓機構發(fā)展研究——以XTH教育培訓機構為例[D].太原：山西大學，2019.

[5]張皇姬.中小型K12教育培訓機構關鍵師資激勵機制的研究——以A教育培訓機構為例[D].北京：中央民族大學，2020.

關鵬璇? 廣州曉曉教育科技有限公司