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張瑞敏量子思維賦能海爾模式創(chuàng)新

2019-04-12 03:08謝永珍
董事會 2019年3期
關(guān)鍵詞:共創(chuàng)海爾量子

謝永珍

為了確保“自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的有效實(shí)施,海爾實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”的“三權(quán)”下放?!皼Q策權(quán)”,直接賦權(quán)給平臺主、小微主乃至創(chuàng)客,激活了員工參與決策的意識,增強(qiáng)了員工的責(zé)任感,釋放了量子自我的能量;“用人權(quán)”,直接賦權(quán)平臺主或者小微主根據(jù)業(yè)務(wù)需要,整合內(nèi)外部人力資源,按單聚散;“分配權(quán)”,根據(jù)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值,直接由用戶付薪。賦能型的權(quán)力下放,打破了科層制的權(quán)力控制,使團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的能量被充分激活

治理行為由動機(jī)驅(qū)動。狹隘的商業(yè)價(jià)值觀、恐懼、貪婪等負(fù)面動機(jī)驅(qū)使董事會以利潤為核心進(jìn)行商業(yè)決策,而置商業(yè)道德與倫理于不顧,使員工失去信心、企業(yè)喪失活力、相關(guān)方利益受損、商業(yè)環(huán)境遭破壞。而探索、合作、內(nèi)在力量、創(chuàng)造、服務(wù)精神等更高層次動機(jī),將激發(fā)企業(yè)家基于使命感與意義重構(gòu)商業(yè)組織,而非過度關(guān)注狹隘利潤的追逐?;诹孔有驴茖W(xué)視角的組織是不確定的、主體參與的、整體涌現(xiàn)的量子場?;诹孔铀季S,應(yīng)將價(jià)值創(chuàng)造視為企業(yè)存在的目的,將能量作為組織的核心資源,塑造超越利潤之上的組織文化,構(gòu)建賦能型治理結(jié)構(gòu),實(shí)施管理模式變革與產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,使組織具有更強(qiáng)的應(yīng)對不確定性與共創(chuàng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值的能力。

近幾年量子新科學(xué)的發(fā)展,促使中外學(xué)者開始關(guān)注量子思維與量子管理,但量子思維在中國企業(yè)的實(shí)踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于理論研究。由于受儒家文化與道家文化的影響深遠(yuǎn),對意義與價(jià)值的追求、整體性與非線性的思維方式,已深深根植于東方人的思維體系中。海爾張瑞敏先生基于量子思維實(shí)施組織變革,于2005年首創(chuàng)“人單合一”模式,10年后的2015年,由員工與用戶雙贏的“人單合一”1.0模式走向?qū)崿F(xiàn)利益相關(guān)方價(jià)值共創(chuàng)共贏的“人單合一”2.0模式?;诹孔铀季S的一系列賦能式創(chuàng)新,海爾實(shí)現(xiàn)了經(jīng)典科層制組織向開放式商業(yè)生態(tài)平臺的轉(zhuǎn)變,成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以鏈群生態(tài)價(jià)值驅(qū)動企業(yè)價(jià)值的共創(chuàng)共贏商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。海爾的量子管理體現(xiàn)為以下幾點(diǎn):

以人為本,價(jià)值驅(qū)動。量子思維高度關(guān)注人的價(jià)值。張瑞敏先生認(rèn)為企業(yè)應(yīng)以人的價(jià)值創(chuàng)造為本,其首創(chuàng)的海爾“人單合一”模式聚焦于人的價(jià)值創(chuàng)造,并通過平臺構(gòu)建、管理模式與激勵(lì)制度的創(chuàng)新,賦能員工與用戶持續(xù)交互,實(shí)現(xiàn)價(jià)值共創(chuàng)共享?!耙匀说膬r(jià)值”為本在管理中體現(xiàn)為對生命、情感以及意義的高度關(guān)注?!叭巳顺蔀镃EO”顛覆了傳統(tǒng)組織管理中員工的身份,使其由被控制者轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂懈叨茸灾餍缘膭?chuàng)客?;谟脩袅憔嚯x的平臺式組織,使員工與用戶可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)交互,大大增強(qiáng)了用戶的參與式體驗(yàn)價(jià)值?!叭藛魏弦弧?.0時(shí)代通過HOPE創(chuàng)新平臺以及工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)COSMOPlat智能平臺,使海爾將“人的價(jià)值創(chuàng)造”擴(kuò)展到全社會商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的利益攸關(guān)方,超越了員工與用戶的狹隘邊界。海爾“人單合一”模式開拓了企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)。

非線性管理,利益攸關(guān)方共創(chuàng)共享。量子思維致力于組織潛能的開發(fā)與能量的激活。海爾通過構(gòu)建并聯(lián)、非線性的開放式組織運(yùn)營體系,將利益相關(guān)方納入創(chuàng)新生態(tài)群落,實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)方持續(xù)交互的迭代式創(chuàng)新。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)平臺的構(gòu)建,使企業(yè)與企業(yè)以及企業(yè)與用戶的關(guān)系發(fā)生了根本變化,企業(yè)與用戶的關(guān)系由線性的單邊市場交易,轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性商業(yè)生態(tài)圈的多邊合作。多邊交互實(shí)現(xiàn)了用戶主導(dǎo)的創(chuàng)新,持續(xù)交互將顧客發(fā)展成為用戶、用戶發(fā)展成為終生用戶。如此實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的顧客價(jià)值,到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶價(jià)值,再到物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的終身用戶價(jià)值的3級迭代。為了解決衣聯(lián)生態(tài)系統(tǒng)中服裝生產(chǎn)、洗衣業(yè)以及洗滌業(yè)脫節(jié)的痛點(diǎn),為消費(fèi)者提供系統(tǒng)的問題解決方案以及最佳用戶體驗(yàn),海爾打開洗衣機(jī)的行業(yè)邊界,構(gòu)建了衣聯(lián)生態(tài)聯(lián)盟。利益相關(guān)方均以用戶為中心,構(gòu)建非線性的生態(tài)網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值分享。在通過為鏈群生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值驅(qū)動海爾企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí),海爾還擁有了引導(dǎo)商業(yè)生態(tài)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)以及通過用戶交互引領(lǐng)生態(tài)創(chuàng)新的主動權(quán)。

智能平臺,賦能利益攸關(guān)方??扑箤⑵髽I(yè)視為價(jià)格的替代機(jī)制,并基于交易費(fèi)用理論將企業(yè)視為有明確邊界的組織。海爾將組織結(jié)構(gòu)由科層制顛覆為平臺式,內(nèi),去中間化;外,邊界靈動。員工與客戶、企業(yè)與市場有機(jī)銜接。組織邊界不再以交易費(fèi)用為限,而是信息與能量的流動以及知識、資源的共享以及價(jià)值的共創(chuàng)。外部用戶內(nèi)部化,打破了科斯的企業(yè)邊界;內(nèi)部去科層,去掉16000多名中層管理,實(shí)施組織結(jié)構(gòu)平臺化,超越了馬克斯·韋伯的科層制;個(gè)性化定制顛覆了福特流水線的大規(guī)模制造。去邊界、去科層后的海爾,成為由量子個(gè)體與量子團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的量子化平臺。為了應(yīng)對物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn),2016年海爾首推COSMOPlat,成為擁有中國自主知識產(chǎn)權(quán)、全球首家引入用戶全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。從創(chuàng)意到交付的用戶全流程參與的用戶需求驅(qū)動生產(chǎn)模式,實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和生態(tài)價(jià)值鏈的重構(gòu),并賦能企業(yè)、用戶、資源方等利益攸關(guān)方參與價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值傳遞與價(jià)值共享。為了解決“血液緊張”與“血液浪費(fèi)”同時(shí)存在、醫(yī)院間血液不能調(diào)配、救護(hù)車不能搭載血液實(shí)施現(xiàn)場輸血搶救、人工盤點(diǎn)效率低等血液流程管理的痛點(diǎn),海爾于2018年3月份成立了由采血車到醫(yī)院病床的全流程血液安全管理的U-Blood解決方案。目前血聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成約 20多個(gè)并聯(lián)式的生態(tài)社群平臺,可實(shí)現(xiàn)血液應(yīng)用環(huán)節(jié)的零等待、零浪費(fèi)、零距離,大大提高血液供給的效率,保證了病人用血的及時(shí)性與安全性。血液全流程信息的可追溯,不僅保證了血液質(zhì)量,并且可以為相關(guān)研究提供數(shù)字化信息支持。取得了顯著的效果,實(shí)現(xiàn)了血液管理由個(gè)人經(jīng)驗(yàn)到智能化的顛覆,輸血不良反應(yīng)率由2.67%下降為0.96%,血液浪費(fèi)由30%降低為0。

量子糾纏,有效管理不確定性。量子時(shí)代的不確定性來自于高度知識化的員工、個(gè)性化需求的用戶以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的量子躍遷。員工的隱性知識只能通過信任與賦能激活,使其顯性化并轉(zhuǎn)化為更高級的能量,而無法控制。在物質(zhì)高度豐裕以及數(shù)字化時(shí)代,用戶需求更具個(gè)性化并且具有更大選擇權(quán),“未來競爭是用戶選擇權(quán)的競爭”(王欽,2016)。因此,只有通過變革突破企業(yè)邊界(Jeffrey,2006),真正以“用戶為中心”而不是“以企業(yè)為中心”,才能有效管理用戶的不確定性?!叭藛魏弦弧笔箚T工與客戶零距離接觸,甚至用戶可以直接參與產(chǎn)業(yè)的設(shè)計(jì)中。雷神電腦是量子糾纏成功的典范。在小微主與用戶的持續(xù)糾纏中,25天內(nèi)實(shí)現(xiàn)了33841次交互,快速實(shí)現(xiàn)用戶需求的迭代。外部用戶被“內(nèi)化”為員工,參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì),企業(yè)充分利用了用戶的知識創(chuàng)造價(jià)值。員工與用戶在持續(xù)交互的糾纏中實(shí)現(xiàn)了知識的共享與融合。

三自、三權(quán)、三化,激活量子場。張瑞敏將員工視為既有波粒二象性的“量子自我”。為了激發(fā)員工的潛能,海爾通過人單合一模式,為每個(gè)人提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺。為了確?!白詣?chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動”的有效實(shí)施,海爾實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”的“三權(quán)”下放。“決策權(quán)”,直接賦權(quán)給平臺主、小微主乃至創(chuàng)客,激活了員工參與決策的意識,增強(qiáng)了員工的責(zé)任感,釋放了量子自我的能量;“用人權(quán)”,直接賦權(quán)平臺主或者小微主根據(jù)業(yè)務(wù)需要,整合內(nèi)外部人力資源,按單聚散;“分配權(quán)”,根據(jù)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值,直接由用戶付薪。賦能型的權(quán)力下放,打破了科層制的權(quán)力控制,使團(tuán)隊(duì)與個(gè)體的能量被充分激活。2013年12月26日,海爾29周年創(chuàng)業(yè)紀(jì)念會上張瑞敏正式提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的“三化”概念。企業(yè)平臺化,內(nèi)去科層,外破邊界,成為整合全球資源的平臺而不是科層制的控制系統(tǒng);“員工創(chuàng)客化”,員工成為共創(chuàng)、共享、共贏的創(chuàng)客,而不是被動的雇傭執(zhí)行者,信任與賦能使量子自我的潛能被充分激活,員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了自我成長;“用戶個(gè)性化”,通過持續(xù)零距離用戶交互,實(shí)現(xiàn)與用戶的信息與能量的連續(xù)“糾纏”,使企業(yè)可以快速利用用戶知識實(shí)現(xiàn)迭代式創(chuàng)新,滿足用戶個(gè)性化需求。通過用戶使用價(jià)值與體驗(yàn)價(jià)值的創(chuàng)造,驅(qū)動海爾企業(yè)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

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