(中國人民大學(xué) 北京 100872)
對于績效管理工具的發(fā)展過程來講,經(jīng)過表現(xiàn)性評價、然后到德魯克1954年提出的目標(biāo)管理,而后到1979年,由美國施樂公司提出的標(biāo)桿管理法,隨著整個管理的進(jìn)步,20世紀(jì)80年代,管理界開始關(guān)注將戰(zhàn)略管理與績效管理向結(jié)合,并重結(jié)果導(dǎo)向與行為導(dǎo)向,實現(xiàn)工作行為與目標(biāo)的達(dá)成,關(guān)鍵績效指標(biāo)由此誕生。而20世紀(jì)90年代,平衡計分卡的誕生才真正宣告績效管理與戰(zhàn)略管理完美結(jié)合的時代到來了。而戰(zhàn)略性人力資源系統(tǒng)則是以績效管理為核心將人力資源的各個職能模塊緊密相連,對推動戰(zhàn)略目標(biāo)起到至關(guān)重要的作用。
資料來源于:方振邦.《戰(zhàn)略性績效管理》[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,第四版,第29頁.
平衡計分卡的誕生是從績效管理開始的,自1992年以來,在卡普蘭和諾頓二位學(xué)者的持續(xù)努力下,蓬勃發(fā)展。整個平衡計分卡從化戰(zhàn)略為行動開始,向戰(zhàn)略中心型組織轉(zhuǎn)變,通過戰(zhàn)略地圖指導(dǎo)戰(zhàn)略落地實施,并通過協(xié)同效應(yīng)打造企業(yè)合力,最后,利用平衡計分卡保證企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)造價值。在發(fā)展的過程中,平衡計分卡的作用越來越突出,被更多的人所認(rèn)識,因而,在戰(zhàn)略管理的維度上,平衡計分卡也獨樹一幟,逐漸成為企業(yè)的核心管理工具,得到更多人的認(rèn)可。
績效評價是在一定的評價周期內(nèi),根據(jù)績效目標(biāo)約定的評價標(biāo)準(zhǔn),由評價主體根據(jù)有效的評價方法,對完成情況進(jìn)行評價的過程。而績效評價主要包含三個層次:組織績效、部門績效、個人績效??冃гu價是整個績效管理中,最核心也是最有科學(xué)技術(shù)含量的一個環(huán)節(jié)。
A企業(yè)是一家制藥企業(yè),而研發(fā)中心作為其中的重點組成部分,財務(wù)獨立結(jié)算。在為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略路上,A企業(yè)將研發(fā)中心作為平衡計分卡的先驅(qū),因而選取A企業(yè)研發(fā)中心作為研究的范本。整個A企業(yè)研發(fā)中心是以:以最低的研發(fā)成本,短期高效地完成重點領(lǐng)域研發(fā)管線布局,鞏固核心技術(shù)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位,開拓海外地位,打造國際一流創(chuàng)新平臺作為戰(zhàn)略。因此,在基于平衡計分卡進(jìn)行績效評價指標(biāo)的設(shè)計的之時,從底層建筑人力資本開始,對于人員的整體素質(zhì)與人才梯隊建設(shè)即提出要求。
通過對A企業(yè)研發(fā)中心的平衡計分卡進(jìn)行深入的研究,對于涉及到招聘部的內(nèi)容提煉如下:
1.客戶層面目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值以及行動方案說明
目標(biāo):搭建創(chuàng)新平臺
指標(biāo):創(chuàng)新平臺數(shù)目
目標(biāo)值:平臺數(shù)增加3個
行動方案:組建平臺團隊
2.學(xué)習(xí)與成長層面目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值以及行動方案說明
目標(biāo):增加后備人才儲備
指標(biāo):重點崗位后備人才覆蓋率
目標(biāo)值:100%
行動方案:增加重點崗位人員招聘
目標(biāo):加強人才隊伍建設(shè)
指標(biāo):博士人才數(shù)量
目標(biāo)值:120人以上(現(xiàn)有80人)
行動方案:加強內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘
為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),需要良好的人力資本準(zhǔn)畚度,因此,基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系在招聘中的應(yīng)用研究對于A企業(yè)研發(fā)中心十分重要。
對于A企業(yè)研發(fā)中心招聘部的工作職責(zé)如下:
1.協(xié)同HRBP部門進(jìn)行崗位定編分析,確定崗位職責(zé);
2.負(fù)責(zé)人員的招募與篩選;
3.負(fù)責(zé)員工入職前準(zhǔn)畚工作;
4.負(fù)責(zé)員工6個月試用期內(nèi)的融入工作。
因而本文的研究內(nèi)容將從以下三個方面出發(fā):第一,利用A企業(yè)研發(fā)中心平衡計分卡的績效評價指標(biāo)對于人員的編制進(jìn)行分析。第二,利用該體系招募、填補職位空缺,保證錄用人員與工作需求的高度匹配,促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。第三,對現(xiàn)有招聘甄選系統(tǒng)預(yù)測效度驗證。
A企業(yè)研發(fā)中心的平衡計分卡從戰(zhàn)略出發(fā),一是在財務(wù)層面上要降低成本,二是在客戶層面上要實行產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,三是在人力資本層面上要做好后備人才儲備與人才梯隊建設(shè)。所以,在綜合的指標(biāo)考量下,做好符合戰(zhàn)略的人員的定崗、定編十分重要。整個人員定崗及定編從人員需求開始,步驟如下:
1.梳理現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)。目前A企業(yè)研發(fā)中心共有18個二級部門,人員共計588人,其中博士學(xué)歷80人,碩士及以上學(xué)歷378人。
2.梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)情況。目前A企業(yè)研發(fā)中心國內(nèi)在研項目31個,國外在研項目10個,覆蓋4大重點治療領(lǐng)域,橫跨生物藥與化藥。其中,以創(chuàng)新制劑平臺作為重點核心技術(shù)平臺,并且,希望在創(chuàng)新抗體平臺、細(xì)胞與基因治療平臺、智能制劑平臺得到發(fā)展。
3.結(jié)合戰(zhàn)略梳理人員需求。結(jié)合前文所述,設(shè)計到招聘部的相關(guān)戰(zhàn)略,招聘部要做好整體人員規(guī)劃。
(1)組建創(chuàng)新抗體平臺、細(xì)胞與基因治療平臺、智能制劑平臺。根據(jù)業(yè)務(wù)需求,招募各平臺主要負(fù)責(zé)人,并根據(jù)需求招募1-2名前期準(zhǔn)畚工作人員;
(2)核心項目后備人員補充。目前公司核心項目5個,各項目負(fù)責(zé)人、分項目負(fù)責(zé)人未實現(xiàn)后備人才100%覆蓋,結(jié)合現(xiàn)有人才情況,無法從內(nèi)部選聘的核心項目人員11人需要外部招聘。
(3)人才梯隊建設(shè)。根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,為實現(xiàn)產(chǎn)品管線良好布局與為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),需要大量高水平科研人員投入,因此根據(jù)目標(biāo)需要40名博士學(xué)歷相關(guān)人才,根據(jù)業(yè)務(wù)需求分析,15名員工可以通過獲取內(nèi)部培訓(xùn)資格申請在職博士學(xué)歷,其余25名需要通過招聘形式補充,其中7人可以通過校園招聘形式,另外18名需以社會招聘形式招募。
根據(jù)前文所述,績效可以分為組織績效、部門績效、個人績效。而對于招聘團隊,現(xiàn)有人員的個人績效對于招聘到合適的人才可以起到指導(dǎo)作用。
在A企業(yè)研發(fā)中心中,個人的績效會分為A、B、C、D四個檔次,其中A代表優(yōu)異,B代表良好,C代表達(dá)標(biāo),D代表待提升。以非臨床研究部為例,非臨床研究部2018年績效A檔3人,B檔5人,A檔和B檔次代表當(dāng)年個人平衡計分卡完成良好,超額完成整個公司的戰(zhàn)略支撐任務(wù)。新一年非臨床研究部新增編制3人。所以對于A檔和B檔員工進(jìn)行分析,提取可復(fù)制素質(zhì)與能力,以便于更好招募人才。
1.采用訪談法對于8名員工進(jìn)行分析,首先從通用特質(zhì),踐行公司核心價值觀的方面進(jìn)行結(jié)構(gòu)化溝通的方式,利用STAR的方法提取出案例精華,了解在核心價值觀實施的過程中的特質(zhì)。同時,請8名員工對于在過去的一年當(dāng)中,印象最深刻的事情、遇到最困難的事情、最有成就感的事情進(jìn)行描述。招聘部從中提取在處理關(guān)鍵問題時員工采用的方法與思想。
2.利用現(xiàn)有招聘系統(tǒng)對員工進(jìn)行測試。測試是以MBTI和沙因職業(yè)錨兩種測評原理作為依托,通過測試結(jié)果,分析8個人的相似性,同時結(jié)合過往每一年的優(yōu)良績效員工數(shù)據(jù)進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析。最終,利用SPSS繪制出人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)變量模型。
3.通過崗位職責(zé)說明,以及前期人員定編分析,對崗位的緊急程度進(jìn)行劃分,同時利用變量模型制定的人才畫像對比候選人整體情況。在招聘的過程中,需要對模型中必須因素與友好因素進(jìn)行區(qū)分,以免出現(xiàn)要求過高而無法獵取合適人選的困境。
目前A企業(yè)研發(fā)中心招聘部有現(xiàn)行的X招聘系統(tǒng)在使用,同時,會利用基于MBTI的問卷調(diào)查法進(jìn)行人員的分析。招聘的模型構(gòu)建來源于基于平衡計分卡的績效評價結(jié)果與測評系統(tǒng)和問卷調(diào)查的綜合結(jié)果。
招聘部在實際的工作職責(zé)中,承擔(dān)員工6個月的試用期融入職責(zé)。而6個月的試用期本身對于A企業(yè)研發(fā)中心來講也是一種雙向選擇,一方面,招聘部協(xié)助A企業(yè)研發(fā)中心做好合適員工的融入,保證對于企業(yè)文化的適應(yīng),并且根據(jù)A企業(yè)研發(fā)中心的平衡計分卡以及部門的平衡計分卡分解出個人層面的平衡計分卡,更好的指導(dǎo)日后工作,為A企業(yè)研發(fā)中心的戰(zhàn)略實踐貢獻(xiàn)力量。另一方面,試用期內(nèi),也是組織對于員工是否能勝任工作的一種考察。在考察期內(nèi),第一是對硬性能力的考察,即在工作崗位中對于工作內(nèi)容的完成程度,涉及到個人的技能、知識等,由于部分能力在面試的過程中是無法全部展現(xiàn),因而,在試用期內(nèi),人員的硬性能力勝任度可以得到體現(xiàn)。第二是軟性能力的考察。根據(jù)前文所述,優(yōu)良的績效檔次員工,通常是可以超額完成個人的平衡計分卡,并對于整個組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)起到突出貢獻(xiàn)的人員。因而,對于企業(yè)文化、核心價值觀、使命的認(rèn)可程度,以及個人所表現(xiàn)出來的素質(zhì)對于A企業(yè)研發(fā)中心前進(jìn)的方向是否匹配的考察也成為重點。員工進(jìn)入A企業(yè)研發(fā)中心后,考核會從平衡計分卡作為績效評價指標(biāo)出發(fā),通過360度的評價主體評價,進(jìn)行員工評價。
由于員工的甄選是通過測評系統(tǒng)與人才畫像模型,因而,通過試用期結(jié)束時員工的評價反饋的對比可以進(jìn)行測評系統(tǒng)與人才畫像的效度分析。通過不斷的糾偏,保證測評系統(tǒng)與人才畫像模型的準(zhǔn)確性。
1.平衡計分卡是整個應(yīng)用的基礎(chǔ),因而要確保平衡計分卡的準(zhǔn)確性。平衡計分卡不是一成不變的,需要通過在實施過程中與戰(zhàn)略方向相結(jié)合,定期通過高層領(lǐng)導(dǎo)的討論,進(jìn)行踐行與理論的雙循環(huán)。而平衡計分卡本身是從戰(zhàn)略開始,通過組織層面、部門層面到個人層面,層層分解同時層層支撐,因而在制定過程中,如上層平衡計分卡出現(xiàn)變動,下一層級的平衡計分卡也要做出相應(yīng)調(diào)整。
2.通過基于平衡計分卡的績效評價指標(biāo)體系在對定崗、定編進(jìn)行確認(rèn)同時,可能出現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)與底層指標(biāo)表象上沖突的情況,但實際上,平衡計分卡本身是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行戰(zhàn)略支撐,因而指標(biāo)從上至下為因果鏈,從下至上進(jìn)行支撐,需要全方位分析。
3.測評與人才畫像模型并不是人才招聘的唯一標(biāo)尺,由于人本身是比較復(fù)雜的體系,面試當(dāng)時的環(huán)境、面試官的表象等均會對候選人產(chǎn)生影響,因而利用測評和人才畫像模型進(jìn)行參考,而不要成為決定面試成績的唯一因素。