劉攀攀

摘要：隨著競爭的日益激烈，要想從激烈的競爭中脫穎而出，藍(lán)海戰(zhàn)略就成了必需。要正確運(yùn)用藍(lán)海戰(zhàn)略就應(yīng)該從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，正確理解藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)意義，在降低企業(yè)生產(chǎn)成本的同時提升顧客價值才能實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)才能夠通過藍(lán)海戰(zhàn)略的實(shí)施得到穩(wěn)步的發(fā)展，開創(chuàng)藍(lán)海新局面。本文以西南航空公司和星巴克為例，來解釋說明公眾對這兩個企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略所存在的誤解，并簡要闡述企業(yè)在實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略過程中存在的紅海陷阱。

關(guān)鍵詞：藍(lán)海戰(zhàn)略；紅海陷阱；西南航空；星巴克

前言：

伴隨著越來越激烈的行業(yè)競爭，企業(yè)如果想要從激烈的競爭中脫穎而出，就必須從實(shí)際出發(fā)，對未來的發(fā)展作出具有前瞻性的謀劃?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可歸納為兩種，一是紅海戰(zhàn)略，在已有的市場中競爭，力求打敗競爭對手；另一個是藍(lán)海戰(zhàn)略，開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，力求甩脫競爭。人們對如何在紅海中競爭的技巧有了較好的理解，但卻關(guān)于開創(chuàng)藍(lán)海的實(shí)用指南卻很少，這就使得實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的風(fēng)險太大，無法讓企業(yè)管理者作為一項(xiàng)戰(zhàn)略來追求。因此，2005年《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書一經(jīng)出版，就受到企業(yè)界的追捧。從那時起，“藍(lán)?！本统蔀楸姸嗥髽I(yè)家、創(chuàng)業(yè)者心目中戰(zhàn)無不勝的神話，但殊不知藍(lán)海戰(zhàn)略存在著高風(fēng)險，而且還存在著紅海陷阱。

一、藍(lán)海戰(zhàn)略內(nèi)涵

藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價值的飛躍。通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就有可能重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?--已知市場空間---的血腥競爭，開創(chuàng)“藍(lán)?！?--新的市場空間。通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。總而言之，藍(lán)海戰(zhàn)略認(rèn)為，公司視線將從超越產(chǎn)業(yè)競爭對手轉(zhuǎn)向顧客需求，突破現(xiàn)有市場邊界，從給定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身轉(zhuǎn)變，將不同市場的買方元素篩選并重新排序，實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新。

二、實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的企業(yè)-以西南航空、星巴克為例

（一）西南航空

以“廉價航空公司”而聞名的西南航空一直以來被認(rèn)為是實(shí)施了低成本戰(zhàn)略，可是仔細(xì)研究卻發(fā)現(xiàn)，西南航空實(shí)施的并不是低成本戰(zhàn)略。西南航空公司通過減少和剔除一般航空公司所注重的元素，使得西南航空公司的成本大大降低，才使得西南航空公司打入低端市場，但是這并不能表面西南航空公司實(shí)施的就是低成本戰(zhàn)略。因?yàn)?，西南航空公司還通過增加了一般航空公司不太注重的元素，并創(chuàng)造了一般航空公司所沒有的元素，使得西南航空公司向買方提供了與眾不同的買方價值，西南航空公司以其友好、快速、便捷感受脫穎而出。西南航空公司同時實(shí)行了低成本和差異化，所以雖然西南航空公司處于低端市場，但卻并不能說西南航空公司實(shí)施了低成本戰(zhàn)略。

（二）星巴克

現(xiàn)如今，對大眾而言，星巴克代表著一種生活方式，上班族人手一杯星巴克已成為一種司空見慣的現(xiàn)象，故而有很多人認(rèn)為星巴克采取的是三大競爭戰(zhàn)略中的目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。其實(shí)不然，星巴克并非單純地將顧客瞄準(zhǔn)在上班族身上，向他們單純地提供咖啡，更為重要的是提供了除咖啡外更重要的東西，那就是情感。星巴克通過重建市場邊界，跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向，由功能型轉(zhuǎn)變?yōu)榍楦行蛷亩_創(chuàng)了藍(lán)海，星巴克將貨品化咖啡的銷售轉(zhuǎn)到顧客享用咖啡的情感氛圍上，使咖啡產(chǎn)業(yè)乾坤顛轉(zhuǎn)。星巴克在選擇競爭途徑時，聰明地避開了在原有的在咖啡價格和咖啡種類上的理性競爭，而選擇了針對顧客感覺感情的感性競爭。它把重點(diǎn)從貨品化咖啡的銷售轉(zhuǎn)到顧客享用咖啡的情感氛圍上，使咖啡產(chǎn)業(yè)有了天翻地覆的變化。

三、紅海陷阱

由于人們的背景、已有知識造就的固有思維模式，促使人們常常從舊有概念的視角解讀藍(lán)海戰(zhàn)略，不經(jīng)意間就會深陷紅海。常見的紅海陷阱有十個，這些紅海陷阱阻礙了藍(lán)海的開創(chuàng)，此處就其中幾個比較重要的點(diǎn)進(jìn)行分析闡述。

1.將藍(lán)海戰(zhàn)略等同于差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略

藍(lán)海戰(zhàn)略既不等同于差異化戰(zhàn)略也不等同于低成本戰(zhàn)略，而是二者的結(jié)合，即在實(shí)現(xiàn)差異化的同時還能保證成本領(lǐng)先，以較低的成本為買方提供價值上的突破。西南航空公司就是典型例子，大眾都認(rèn)為西南航空實(shí)施的低成本戰(zhàn)略，以低票價來吸引顧客，但是卻沒有認(rèn)識到西南航空在以低票價吸引買方大眾的同時，也向乘客提供了快速、便捷等一系列其他航空公司所沒有的功用，從而使得西南航空公司實(shí)現(xiàn)了價值的飛躍。

2.將藍(lán)海戰(zhàn)略等同于創(chuàng)新

創(chuàng)新是指基于原創(chuàng)而有用的創(chuàng)意。在當(dāng)今日益激烈的競爭環(huán)境下，創(chuàng)新固然重要，但如果創(chuàng)新沒有辦法落地，沒有辦法將創(chuàng)新設(shè)計成對買方大眾具有吸引力的產(chǎn)品或服務(wù)，不能在實(shí)現(xiàn)低成本的同時提升買方價值，就無法實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，從而該項(xiàng)創(chuàng)新是無法為企業(yè)帶來競爭力，無法為企業(yè)的發(fā)展助力，反而會使企業(yè)浪費(fèi)大量的時間、人力、物力，最終得不償失。

3.將藍(lán)海戰(zhàn)略等同于創(chuàng)造性破壞或顛覆理論

藍(lán)海戰(zhàn)略是比創(chuàng)造性破壞要廣泛的概念，也涵蓋了非破壞性創(chuàng)造，并且將之作為戰(zhàn)略的絕對重點(diǎn)。藍(lán)海戰(zhàn)略通過重建已有市場的邊界，在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部或之外開創(chuàng)新市場空間。當(dāng)新的市場空間開創(chuàng)在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)邊界之外時，市場重建行動常常導(dǎo)致非破壞性創(chuàng)造；另一方面，當(dāng)新市場空間開創(chuàng)在已有產(chǎn)業(yè)之中，就如顛覆性創(chuàng)新所做的那樣，以新代舊的情況就會發(fā)生。然而，在很多時候，即便藍(lán)海戰(zhàn)略是在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部重建市場，也會出現(xiàn)非破壞性創(chuàng)造的情況。藍(lán)海戰(zhàn)略不是找到對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有問題的更好或成本更低的方案，而是去補(bǔ)充并不是取代現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)。

四、結(jié)論

開創(chuàng)藍(lán)海并不是靜止不動的，而是一個動態(tài)的過程。如果企業(yè)要想在日益擁擠的商業(yè)世界處于領(lǐng)先地位，那么企業(yè)必須超越爭奪市場份額的境界去開創(chuàng)藍(lán)海，注重所提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本在處于領(lǐng)先地位的同時，還要注重提升產(chǎn)品或服務(wù)的買方價值，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新，企業(yè)才能獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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（作者單位：河北大學(xué)管理學(xué)院）