廖湘陽

（湘潭大學(xué)商學(xué)院，湖南湘潭411105）

教育部第35號令《高等學(xué)校學(xué)術(shù)委員會規(guī)程》明確高等學(xué)校要“健全以學(xué)術(shù)委員會為核心的學(xué)術(shù)管理體系與組織架構(gòu)”。中國大學(xué)學(xué)術(shù)委員會制度化建設(shè)與運行進入一個新的階段，但仍存在著諸多亟須解決的實際問題，如普適性的學(xué)術(shù)權(quán)力宏觀制度如何轉(zhuǎn)化為適應(yīng)中國大學(xué)場域的權(quán)力運行微觀機制，訴求學(xué)術(shù)權(quán)力的強烈意愿如何轉(zhuǎn)化為積極、持續(xù)、有效行使學(xué)術(shù)權(quán)力的實際行動。學(xué)術(shù)委員會制度一旦進入實踐階段，就不得不考慮其能否在與中國大學(xué)的權(quán)力系統(tǒng)、組織架構(gòu)以及外部關(guān)系相互適應(yīng)而非激烈沖突的情況下得以有效運行。顯然，這種適應(yīng)性并不是那么容易獲得的。它既取決于原有的各個權(quán)力主體的權(quán)力行使方式是否改變，也取決于學(xué)術(shù)委員會本身能否有效地運行，能否盡快建立起自身的運行機制與權(quán)力規(guī)則。因此，需要從公共理性和實踐邏輯的角度來思考我國大學(xué)學(xué)術(shù)委員會如何有效運行。

一、學(xué)術(shù)委員會運行的領(lǐng)域范疇

學(xué)術(shù)委員會的有序有效運行首先需要清晰科學(xué)地界定出恰當(dāng)?shù)?、有效的領(lǐng)域范疇。依據(jù)《高等學(xué)校學(xué)術(shù)委員會規(guī)程》，各個高校制定的學(xué)術(shù)委員會章程對學(xué)術(shù)委員會的職責(zé)職權(quán)進行了框架性界定。部分高等學(xué)?；谶@一框架性界定，通過分大類分項目列舉職責(zé)職權(quán)、出臺校學(xué)術(shù)委員會對學(xué)校重大事務(wù)進行決議的專門規(guī)定、制定議事規(guī)則等方式進一步理清了學(xué)術(shù)委員會的職責(zé)職權(quán)，保障學(xué)術(shù)委員會有序運行。但從實踐來看，仍存在一些問題。

一是事項細化與職權(quán)統(tǒng)籌相互隔離，表現(xiàn)為學(xué)術(shù)委員會職責(zé)權(quán)限的界定追求事項的細化而缺乏職權(quán)的統(tǒng)籌。學(xué)術(shù)委員會作為高校最高學(xué)術(shù)機構(gòu)的依仗是統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)的決策、審議、評定和咨詢等職權(quán)，一旦止步于各種具體學(xué)術(shù)事務(wù)而缺乏“統(tǒng)籌”的高度，勢必失去其作為最高學(xué)術(shù)機構(gòu)的權(quán)威性和影響力。部分高校學(xué)術(shù)委員會之所以缺乏權(quán)威性，并非其未積極履職，而恰恰是其權(quán)力行使偏向“泛”和“細”、忽略“統(tǒng)籌”和“整合”，從而難以產(chǎn)生深遠的影響。

二是方式單一與決策關(guān)涉相去甚遠，學(xué)術(shù)委員會履行其職責(zé)職權(quán)的方式存在兩個偏頗。其一，方式明顯單一，即主要是評定，審議、咨詢等職權(quán)及其方式較少運用。其二，流程常被割裂，即學(xué)術(shù)委員會與黨委會、校長辦公會決策之間缺乏真正的互動，表面看來似乎學(xué)術(shù)委員會的決議受到尊重，但是這種缺乏互動的“和諧”背離共同治理的真諦，無助于科學(xué)決策和民主管理。

三是文本界定與實踐自覺存在差距，表現(xiàn)為學(xué)術(shù)委員會在實際運行中經(jīng)常遭遇某些職責(zé)職權(quán)或是被忽略、或是被放大、或是被肢解，導(dǎo)致學(xué)術(shù)委員會一方面承擔(dān)著大量的學(xué)術(shù)評審工作，另一方面卻失去重大學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策的話語權(quán)。比如，學(xué)術(shù)評審標(biāo)準(zhǔn)由學(xué)校職能部門制定，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)比如評選優(yōu)秀本科畢業(yè)論文（設(shè)計）時則召開學(xué)術(shù)委員會全體會議，這種做法實際上改變了學(xué)術(shù)委員會的性質(zhì)與地位，而且一旦標(biāo)準(zhǔn)本身因未經(jīng)過學(xué)術(shù)審查而缺乏學(xué)術(shù)性，學(xué)術(shù)委員會就面臨遵循“標(biāo)準(zhǔn)”還是遵循“學(xué)術(shù)”的兩難選擇。

阿什比提醒我們不要忘記“每個大學(xué)能否健康發(fā)展就在于校內(nèi)由哪些人主持”[1]。學(xué)術(shù)委員會作為高校最高學(xué)術(shù)機構(gòu)，是大學(xué)內(nèi)部治理體系的重要組成部分?？茖W(xué)界定學(xué)術(shù)委員會運行的領(lǐng)域范疇是推進學(xué)術(shù)委員會運行實質(zhì)化和大學(xué)內(nèi)部治理體系現(xiàn)代化的現(xiàn)實需要。學(xué)術(shù)委員會的職責(zé)職權(quán)體現(xiàn)出混合型、領(lǐng)域化、互動性三個特征。

（一）聚焦混合型事務(wù)而非跨界替代

大學(xué)內(nèi)部事務(wù)按其特性，可以歸為三類：純行政事務(wù)、純學(xué)術(shù)事務(wù)、混合型事務(wù)。

純行政事務(wù)實際上并不多，主要體現(xiàn)在行政管理人員的任用上，其權(quán)力主要掌握在高層行政管理人員手中。純行政事務(wù)的管理與決策通常是采用官僚模式，即強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)、命令，強調(diào)權(quán)力的集中化。

純學(xué)術(shù)事務(wù)是大學(xué)活動的主要內(nèi)容。這類事務(wù)本著學(xué)術(shù)自由的理念，主要由教師或者教師群體自主決定。純學(xué)術(shù)事務(wù)的管理與決策通常是采用同行專家模式，即尊重組織內(nèi)部最具有專業(yè)知識的那一批人的權(quán)威，強調(diào)從專業(yè)角度來處理內(nèi)部事務(wù)，這一特性導(dǎo)致純學(xué)術(shù)事務(wù)容易成為學(xué)術(shù)委員會運行的主陣地。

混合型事務(wù)是指既需要學(xué)術(shù)審查又需要行政決策的大學(xué)內(nèi)部活動和具體事務(wù)，其管理與決策通常采用政治模式，即強調(diào)協(xié)商、溝通，強調(diào)共同治理（shared governance）和多元參與。大學(xué)是具有高度專業(yè)性的學(xué)術(shù)機構(gòu)，教授在學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策方面擁有專業(yè)優(yōu)勢，教授群體參與大學(xué)內(nèi)部管理成為國際性普遍趨勢。另一方面，參與大學(xué)內(nèi)部治理不再是教師們職業(yè)工作的一部分，共同治理實踐的基礎(chǔ)被削弱，但是共同治理的理想和做法仍未完全消失，而且當(dāng)前教師對學(xué)術(shù)決策的影響力更大[2]。

因此，學(xué)術(shù)委員會不宜跨界涉足學(xué)校所有事務(wù)，其權(quán)威性不在于權(quán)力觸角的外延范圍，而是源于其表現(xiàn)出來的學(xué)術(shù)水平和影響力；學(xué)術(shù)委員會不應(yīng)局限于純學(xué)術(shù)事務(wù)，依賴集體管理與共同決策的混合型事務(wù)才是學(xué)術(shù)委員會運行的主要領(lǐng)域范疇。

（二）重在“領(lǐng)域”而非“界限”

權(quán)力邊界是分析大學(xué)內(nèi)部治理體系的基本框架，問題是如何看待“邊界”本身的界定。界定學(xué)術(shù)委員會職責(zé)職權(quán)，更為切合的概念是“領(lǐng)域”而不是“界限”。按照皮埃爾·布厄迪的觀點，領(lǐng)域（domain）的概念與傳統(tǒng)組織概念中那種剛性化的界限不同，不再依賴于組織界限來保證本領(lǐng)域的合法和地位，反而強調(diào)不同空間的聯(lián)合，強調(diào)一種不斷變化的組合以及領(lǐng)域的界限的相應(yīng)變動[3]。基于這一邏輯，學(xué)術(shù)委員會職責(zé)職權(quán)的界定重在結(jié)合具體情形確定明確的問題視域，而非靜態(tài)的、截然的、僵化的權(quán)力邊界劃分。

大學(xué)內(nèi)部事務(wù)的三大領(lǐng)域處于不斷演變的過程之中：一是某一領(lǐng)域本身的指向、任務(wù)與要求處于不斷清晰與建構(gòu)之中，比如純學(xué)術(shù)事務(wù)從單一的人才培養(yǎng)拓展到科學(xué)研究、社會服務(wù)；二是某一領(lǐng)域的參與群體不斷發(fā)生變化，比如與學(xué)術(shù)事務(wù)關(guān)聯(lián)度較大的一些職能部門負(fù)責(zé)人越來越多地由教授擔(dān)任；三是各個領(lǐng)域不斷發(fā)展出與之切合的專門技能，促進該領(lǐng)域的專門化，當(dāng)前正推動的校領(lǐng)導(dǎo)專職化和院系負(fù)責(zé)人半專職化就是對這一趨勢的積極回應(yīng)；四是大學(xué)內(nèi)部活動復(fù)雜性的增強促使其責(zé)任主體須時刻關(guān)注不同權(quán)力主體新的聯(lián)合，共同治理成為基本趨向。

（三）旨在共同決策而非職能割裂

大學(xué)內(nèi)部混合型事務(wù)管理與決策可以采取的方式包括兩種：一是對決策事項不再進行區(qū)分，不同權(quán)力主體協(xié)商決策，即就這一復(fù)雜問題進行籠統(tǒng)的共同決策；二是對決策事項進行不同層面或者維度的區(qū)分，相關(guān)權(quán)力主體從各自權(quán)力范疇出發(fā)，分別對其進行決策，可以是同時進行，也可以是按照先后順序進行。比如就某個發(fā)展建議而言，學(xué)術(shù)委員會重在判斷其學(xué)術(shù)價值和必要性，黨委會、校長辦公會則要同時考慮其可行性，是否有足夠的經(jīng)費支持，是否符合當(dāng)前的制度、政策等。第一種決策方式涉及參與決策的人員規(guī)模與構(gòu)成的選定，其難點在于如何保證不同利益集團在共同協(xié)商決策中處于平等地位。第二種決策也存在風(fēng)險，各自決策結(jié)論的不一致有可能激化權(quán)力主體之間的沖突。共同決策并不回避差異乃至沖突，而是強調(diào)不同權(quán)力主體、利益群體對自己的問題視域和價值取向清晰、冷靜的認(rèn)識，對其他權(quán)力主體、利益集團的問題視域和價值取向的認(rèn)可，對各自在決策中應(yīng)當(dāng)擔(dān)任的角色和發(fā)揮的作用的認(rèn)同。

無論采用何種決策方式，首先要強化學(xué)術(shù)委員會統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)決策、審議、評定、咨詢等職權(quán)的前置性。凡是須先經(jīng)學(xué)術(shù)委員會討論決定，而未提交討論或者未形成結(jié)論的學(xué)術(shù)事務(wù)議題不得直接提交黨委會、校長辦公會討論決定。其次要加強共同決策。全局性、戰(zhàn)略性、前瞻性學(xué)術(shù)事務(wù)的審議咨詢應(yīng)召開校領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)術(shù)委員會委員聯(lián)席會議，以進行充分的交流、溝通、磋商。再次要保障學(xué)術(shù)委員會權(quán)威。原則上若學(xué)術(shù)委員會作出否定決定的，校長辦公會或者黨委會不得對此決定作出否定決定。

現(xiàn)代大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)從科層制管理進化為更加復(fù)雜和有力的角色，旨在建立起學(xué)術(shù)共同體的道德基調(diào)，樹立學(xué)術(shù)事業(yè)愿景，采取措施激勵教師和學(xué)生追求這一愿景[4]。學(xué)術(shù)委員會的設(shè)立與運行既要推動權(quán)力架構(gòu)的完善，建立以學(xué)術(shù)委員會為核心的學(xué)術(shù)管理體系與組織架構(gòu)，又要推動多元權(quán)力主體的集成化，促使學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策從碎片化走向整合治理。

為此，學(xué)術(shù)委員會職責(zé)職權(quán)的界定與優(yōu)化需要處理好以下幾個關(guān)系：一是學(xué)術(shù)事項與職權(quán)方式的匹配，明確學(xué)術(shù)委員會進行決策、審議、評定、咨詢的具體事項，以及與上述各類事項相適應(yīng)的學(xué)術(shù)委員會行使職權(quán)的方式；二是適用事項與必須事項的區(qū)分，明確哪些學(xué)術(shù)事務(wù)必須先經(jīng)學(xué)術(shù)委員會形成結(jié)論后才能提交學(xué)校黨委會、校長辦公會討論決定；三是具體事務(wù)與宏觀謀劃的兼顧，避免過多陷入學(xué)術(shù)評審、學(xué)術(shù)推薦、學(xué)位授予等具體事務(wù)，重視學(xué)科專業(yè)建設(shè)規(guī)劃等全局性重大學(xué)術(shù)事務(wù)的決策、審議和咨詢；四是議題表決與主動動議的統(tǒng)籌，改變目前停留在僅對職能部門提交的議題進行討論表決的格局，鼓勵學(xué)術(shù)委員會及其委員就學(xué)術(shù)事務(wù)熱點問題提出動議并提交學(xué)校討論決定。

二、學(xué)術(shù)委員會運行的公共理性

大學(xué)內(nèi)部管理與決策始終面臨導(dǎo)致大學(xué)內(nèi)部緊張的三種主要矛盾：源于大學(xué)理念爭執(zhí)的矛盾；源于身份地位和崗位類別引發(fā)的矛盾；源于判斷力水平差異的矛盾。這三個方面是相互影響的：大學(xué)理念爭執(zhí)是源頭，源于身份地位引發(fā)的矛盾是現(xiàn)實，源于判斷力水平差異的矛盾是關(guān)鍵，身份地位差異導(dǎo)致對大學(xué)理念爭執(zhí)更加激烈和情緒化，而判斷力水平差異更是將這種矛盾凸顯出來，這三種矛盾疊加后的效應(yīng)更大。學(xué)術(shù)委員會運行必然也受此影響，部分高校學(xué)術(shù)委員會決策進程中的一些表現(xiàn)就違背了公共理性。

一是意見表達不到位。評價學(xué)術(shù)委員會運行狀況的標(biāo)準(zhǔn)并非是看其是否可以很快達成決議，而是委員是否擁有充分表達個人意見的機會，是否愿意表達個人意見，以及意見表達是否受到應(yīng)有的重視。目前存在一些錯誤傾向：或是個人觀點系統(tǒng)闡述不夠、發(fā)言內(nèi)容較為簡單，有些學(xué)術(shù)委員會會議記錄常常只是列出議題、會議主持人或者提出議題的職能部門負(fù)責(zé)人對議題的介紹、最后的決議，看不到委員們個人發(fā)表意見的記錄；或是獨霸話語權(quán)，部分擔(dān)任或曾擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的委員完全主導(dǎo)會議進程與決策導(dǎo)向；或是標(biāo)新立異和固執(zhí)己見，有“異議”卻無“建議”，甚至為堅持自己觀點而無視問題的解決。

二是觀點分歧被遮蔽。大學(xué)內(nèi)部管理與決策過程是一個多元化的理性過程，觀點分歧是必然的，學(xué)術(shù)委員會不可能消除這種分歧，而是要在分歧的基礎(chǔ)上達成基本共識?，F(xiàn)實中，與會委員的意見表達有時只是增加分歧、導(dǎo)致分歧公開化，而未致力于解決問題；與此同時，可能不是通過討論、溝通進而達成基本共識，而是通過強制性表態(tài)或者投票來消解觀點分歧。

三是狹隘利益學(xué)理化。這突出表現(xiàn)為三種傾向：過分推崇學(xué)術(shù)權(quán)力的絕對性，試圖將學(xué)術(shù)委員會形成的所有結(jié)論都作為最終決策，甚至排斥黨委會、校長辦公會對其決議的討論決定；過分夸大學(xué)術(shù)權(quán)力的獨立性，聲稱只需考慮學(xué)術(shù)本身，而無視對學(xué)術(shù)事務(wù)議題所涉內(nèi)容的綜合考慮；個別委員以學(xué)術(shù)積累為借口而阻礙對青年教師的支持，以發(fā)展現(xiàn)有優(yōu)勢學(xué)科為借口而阻礙對新興學(xué)科的支持，以樹立所謂學(xué)術(shù)權(quán)威為借口而行使學(xué)術(shù)霸權(quán)。

學(xué)術(shù)委員會的建立與運行應(yīng)當(dāng)既保持狹義的自然法則即學(xué)術(shù)決策，又彰顯廣泛的民主管理，要從學(xué)術(shù)決策與民主管理兩翼來統(tǒng)籌考慮。實際上大學(xué)內(nèi)部管理與決策的焦點并非在于能否達成一致，而是參與者能否始終堅持理智地給出其選擇或者拒絕某個決策方案的具體理由，在闡述其立場、觀點及其理由的過程中表現(xiàn)出公共理性。

（一）公共理性的堅守

公共理性的公共性表現(xiàn)在三個方面：它是關(guān)于公共的理性；它是關(guān)涉公共善的理性；其本質(zhì)與內(nèi)容的公共性由公共推理（public reasoning）表現(xiàn)出來。羅爾斯認(rèn)為公共理性的形式多種多樣，并且每種樣式的公共理性都通過一組合理的概念加以明確規(guī)定，即表征公共理性的這些基本觀念可以通過多種不同方式進行解釋，由此構(gòu)成了公共理性的不同內(nèi)涵。因此，在公共決策中即便所面對的是一組相同的原則和價值，但圍繞這些原則和價值的再次排序或權(quán)衡產(chǎn)生的分化使得這些原則和價值所發(fā)揮的實際影響各有不同[5]。公共理性并不拒斥大學(xué)內(nèi)部存在的各種矛盾，而是強調(diào)將其置于公共理性的框架之內(nèi)，置于大學(xué)共同體成長過程之中。因為一旦大學(xué)失去公共理性，這些矛盾的疊加就可能導(dǎo)致大學(xué)的分崩離析。

學(xué)術(shù)委員會運行中必然會面臨各種價值取向沖突，而這些沖突并不表示各種原則和價值的完全對立。造成沖突的根源并不在于這些特定原則和價值能否成為決策的影響因素，而在于其在決策中的影響力大小，即這些原則和價值在決策參與者價值取向中的一般性排序和具體情景中的特定性排序。公共理性就產(chǎn)生于這些具體的價值判斷與取舍之中，各種價值判斷與取舍中的場域性分歧產(chǎn)生一種管理與決策的張力，這種張力就指向公共理性。因此，學(xué)術(shù)委員會統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)職權(quán)要結(jié)合學(xué)校的實際情況和發(fā)展目標(biāo)，進行具體的而非抽象的學(xué)術(shù)判斷，避免造成內(nèi)部混亂和引發(fā)新的問題；要恪守學(xué)術(shù)自治和學(xué)術(shù)自由，轉(zhuǎn)變思維模式，避免行政管理思維和非此即彼的機械思維；要提高站位，致力于維護大學(xué)共同體的共同利益，推動大學(xué)內(nèi)部共同治理，實現(xiàn)大學(xué)長遠發(fā)展目標(biāo)，提升辦學(xué)實力。

（二）基本共識的建構(gòu)

公共理性的達成要求所有參與者都合理地發(fā)表各自的意見，并在適當(dāng)?shù)臅r候進行投票，參與者充分履行其公共責(zé)任是達成公共理性的前提。公共理性無關(guān)乎立場或觀念的具體指向，而在于能否充分地闡述理由，是否自信所闡述的理由是充足的、正當(dāng)?shù)?，以及是否有足夠的理由使其他參與者自愿地接受這些理由。學(xué)術(shù)委員會的決策實際上是共同理解與基本共識共同建構(gòu)的過程。一方面，正是依靠對于大學(xué)共同體的共同理解，大學(xué)內(nèi)部共同治理與分享決策、建立以學(xué)術(shù)委員會為核心的學(xué)術(shù)管理體系才得以可能；另一方面，僅僅這種先驗性的共同理解對于大學(xué)應(yīng)對紛繁復(fù)雜的外部世界和內(nèi)部分歧又是遠遠不夠的，在此基礎(chǔ)上通過辯論、協(xié)商而逐步達成“共識”，才是保持大學(xué)組織活力的源泉。

共識并非一開始就會自然而然地顯露出來，而是要通過篩選、分離、擯棄，從大量雜亂多樣的分歧中建構(gòu)出來，通過一個漸進的逼近過程和模擬過程凝聚而成。學(xué)術(shù)委員會委員參與決策過程中難免受到奧爾森所言的“狹隘利益”的牽制，要減少個人意見的排斥性、增加決議方案的相容性。首先，學(xué)術(shù)委員會委員應(yīng)充分發(fā)表意見，而且這些意見的合理性應(yīng)被合理地表達和自愿地接受。其次，學(xué)術(shù)委員會委員應(yīng)根據(jù)討論情況對自己持有的觀點進行修正，偏執(zhí)己見是難以達成共識的，即便最后做出決策也只能是簡單的少數(shù)服從多數(shù)。再次，當(dāng)出現(xiàn)類似對峙僵局的情況時，委員不能簡單利用自己的身份地位、學(xué)術(shù)權(quán)威等外部因素結(jié)束爭論，而應(yīng)對問題進行重新界定并持續(xù)討論。權(quán)威類型與表現(xiàn)形式之間有著特殊的關(guān)聯(lián)，專家權(quán)威是以思想深度取勝，通過辯論達成共識；數(shù)量權(quán)威是以數(shù)量多少取勝，通過表決形成決策。學(xué)術(shù)委員會運行旨在形成深度共識，而非簡單的多數(shù)派獲勝。

（三）互動策略的選擇

大學(xué)的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)乃是許多人的共同責(zé)任，大學(xué)治理需要多個群體基于權(quán)力共享的互動和溝通[6]。有高校的學(xué)術(shù)委員會章程就規(guī)定“學(xué)術(shù)委員會的審定、審議意見，應(yīng)及時轉(zhuǎn)達相關(guān)機構(gòu)或職能部門；需要學(xué)校裁定或處理的，應(yīng)及時報學(xué)校研究決定”[7]；“對于校學(xué)術(shù)委員會做出的決定，相關(guān)職能部門應(yīng)積極落實執(zhí)行。未經(jīng)常務(wù)委員會會議授權(quán)許可，其他機構(gòu)或會議不得替代校學(xué)術(shù)委員會對相關(guān)學(xué)術(shù)事項做出決定?！盵8]學(xué)術(shù)委員會應(yīng)相互依賴和相互信任，本著解決問題的原則，根據(jù)所涉及的具體事項，在一個互動行為體系中發(fā)展出自身的行動策略和決策原則。學(xué)術(shù)委員會及其委員過于看重自己的觀點、想法是否被決策所采納，反而可能造成一種新的權(quán)力糾葛，而不是決策機制的優(yōu)化。一旦長期如此，或是導(dǎo)致大學(xué)內(nèi)部管理與決策過程的對峙僵局和緊張狀態(tài)，或是打擊學(xué)術(shù)委員會委員的參與積極性。實際上，學(xué)術(shù)委員會的設(shè)立與運行并非純粹是為了通過將教授群體引入大學(xué)內(nèi)部管理與決策過程之中，吸納教授們的真知灼見，更重要的是通過教授們介入內(nèi)部管理與決策，真正彰顯大學(xué)內(nèi)部管理與決策中的公共理性，形成更有品位的辯論和共同決策過程。因此，評價學(xué)術(shù)委員會的權(quán)威性與影響力的標(biāo)準(zhǔn)并非在于學(xué)術(shù)委員會及其委員的某種特定觀念是否被接受，而是學(xué)術(shù)委員會及其委員參與其中之后，大學(xué)內(nèi)部管理與決策過程是否更加充滿公共理性，是否是一個充滿討論和辯論的過程。

三、學(xué)術(shù)委員會運行的實踐邏輯

學(xué)術(shù)委員會的有效運行，既依賴于其制度體系的頂層設(shè)計（即“良法”），又依賴于其權(quán)力運行的具體展開（即“善治”）。學(xué)術(shù)委員會運行的具體實踐尚存在以下四個方面的典型問題：

一是過“實”而忽略“議”。學(xué)術(shù)委員會承擔(dān)著大量評審任務(wù),比如評審各種科研項目、推薦各類人才人選，而忽略參與對學(xué)校重大改革方案、發(fā)展規(guī)劃的評議和咨詢。學(xué)術(shù)委員會陷入各種具體的瑣碎事務(wù)中，導(dǎo)致委員對學(xué)術(shù)委員會工作產(chǎn)生倦怠感，引起師生對學(xué)術(shù)委員會的期待下降，甚至造成承擔(dān)任務(wù)越來越多但其影響力卻日漸式微的狀況。

二是求“決”而忽略“思”。學(xué)術(shù)委員會的決策模式更加強調(diào)民主，更加強調(diào)通過討論達成共識，決策效率可能相對較低。當(dāng)前普遍存在的學(xué)術(shù)委員會會議效率“虛高”現(xiàn)象，乃是因為過于追求形成“決議”，而忽略了會前的醞釀、會中的討論、會后的溝通。這一點從學(xué)術(shù)委員會議題的三個“缺乏”略見一斑：議題提出缺乏必要的論證和審批程序，議題內(nèi)容缺乏預(yù)先的告知，還需經(jīng)校長辦公會、黨委會討論決定的學(xué)術(shù)事務(wù)議題的最終結(jié)果缺乏及時反饋。這些問題從一個側(cè)面反映學(xué)術(shù)委員會并未真正起到實質(zhì)性的作用，而是不同程度地被“程序化”，僅僅被作為形式上必要的一個流程和環(huán)節(jié)而已。

三是強“獨”而忽略“合”。建立“以學(xué)術(shù)委員會為核心的學(xué)術(shù)管理體系與組織架構(gòu)”，這既包括橫向的分工協(xié)調(diào)，又包括縱向的分級負(fù)責(zé)。但從當(dāng)前的實際來看，學(xué)術(shù)委員會運行并未能實現(xiàn)縱橫貫通：橫向上孤立，忽略其他力量的參與和配合；縱向上集權(quán)，忽略院、系、部學(xué)術(shù)組織的力量與作用，一些本應(yīng)交由院、系、部學(xué)術(shù)委員會或教授委員會承擔(dān)的具體性學(xué)術(shù)事務(wù)也集中于校學(xué)術(shù)委員會，校學(xué)術(shù)委員會的統(tǒng)籌作用反而虛而不實、略而不顯。

四是數(shù)“票”而忽略“真”?；谕镀钡亩鄶?shù)獲勝或者簡單多數(shù)獲勝法成為學(xué)術(shù)委員會決策的常態(tài)模式，但是學(xué)術(shù)委員會的優(yōu)勢恰恰不是“投票”。委員意見的簡單統(tǒng)計匯總成為學(xué)術(shù)委員會決議，有時是可行的，有時則是不可行的，甚至是危害大學(xué)學(xué)術(shù)發(fā)展的。決策中各種觀點的分離程度、多樣性程度、差異性程度[9]，影響著決策進度和決策模式。

高等學(xué)校設(shè)立學(xué)術(shù)委員會的目的不是簡單的權(quán)力劃分，而是通過權(quán)力的共享實現(xiàn)彰權(quán)益能，既保證各自的獨立性，又通過權(quán)力共享與相互制衡而提高各自對于大學(xué)之善治的推動力。

（一）既積極有為又謹(jǐn)慎作為

當(dāng)前大學(xué)內(nèi)部管理呈現(xiàn)出新的態(tài)勢：一方面共同治理的理念一直遭受侵蝕，雖然教授們以及各種學(xué)術(shù)性委員會在大學(xué)內(nèi)部管理與決策中扮演著與過去相似的學(xué)術(shù)審查角色，但是高等教育機構(gòu)主要由管理人員來控制，他們制定規(guī)則并設(shè)置了越來越多的學(xué)術(shù)優(yōu)先事項[10]；另一方面，大學(xué)校長傾向于將需要耗費大量時間與精力的非戰(zhàn)略性全局性管理事務(wù)交給行政體系中基層管理人員或者學(xué)術(shù)體系中的教授們。因此，學(xué)術(shù)委員會應(yīng)當(dāng)既積極有為又謹(jǐn)慎作為，既不能沾沾自喜又不能錯失良機，關(guān)鍵在于學(xué)術(shù)委員會運行的方式與機制，是樂在按照傳統(tǒng)模式來代替行政管理者從事一些具體事務(wù)的管理，還是重在參與制定規(guī)范學(xué)術(shù)事務(wù)和混合型事務(wù)的制度規(guī)則。顯然，后者相比前者更為根本。

學(xué)術(shù)委員會作為校內(nèi)最高學(xué)術(shù)機構(gòu)，在統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)的決策、審議、評定、咨詢等職權(quán)中應(yīng)當(dāng)享有自由，但具體實踐中又要實事求是、守規(guī)慎微。一方面，學(xué)術(shù)委員會運行必須遵循公共理性和共同治理，不能自以為是、特立自行，不應(yīng)奢求從所謂的行政決策話語體系完全轉(zhuǎn)換為學(xué)術(shù)決策話語體系；另一方面，學(xué)術(shù)委員會應(yīng)當(dāng)有權(quán)力、負(fù)責(zé)任地、自由而充分地表達批判意見和建設(shè)性建議，推進多元化參與和共同決策，提升內(nèi)部管理與決策的科學(xué)性。具體而言，學(xué)術(shù)委員會應(yīng)秉持自主、互信、自律、尊嚴(yán)的理念，運行要具有自主性，可以自主地通過各種途徑參與學(xué)校學(xué)術(shù)事務(wù)的管理與決策；要在互信的基礎(chǔ)上與其他權(quán)力主體形成相輔相成的權(quán)力關(guān)系，因為任何決策模式都可能會犯錯誤，共同治理的關(guān)鍵是建立大學(xué)使命感的信任[11]，以此避免因分歧導(dǎo)致的決策與執(zhí)行的混亂；要有一個嚴(yán)格的自律監(jiān)督機制，自覺遵循學(xué)術(shù)自由和學(xué)術(shù)規(guī)律，避免學(xué)術(shù)寡頭、學(xué)術(shù)壟斷；要不斷優(yōu)化運行機制，彰顯其統(tǒng)籌行使學(xué)術(shù)事務(wù)決策、審議、評定和咨詢等職權(quán)的特殊性，維護其作為高校最高學(xué)術(shù)機構(gòu)的權(quán)威性。

（二）既暢所欲言又深思熟慮

學(xué)術(shù)委員會的議事決策過程不能任由即席發(fā)言成為主流，更不能形成一種信口開河的慣例，發(fā)言者發(fā)言之前須認(rèn)真地檢查自己發(fā)言的要點、提出的理由及其支持證據(jù)，唯有在此基礎(chǔ)上進行的據(jù)理力爭才是一種有價值的爭論。有效應(yīng)對策略之一是“事先準(zhǔn)備”。這就要求學(xué)術(shù)委員會協(xié)調(diào)機構(gòu)事先將議題及擬定的解決方案印發(fā)給與會人員，進而要求與會人員參會之前要認(rèn)真思考議題，對擬定的解決方案有顛覆性意見者則要提出經(jīng)過其認(rèn)真思考過的、清晰表達其想法的替代性方案[12]。部分高校對學(xué)術(shù)委員會會議議題審核、方案論證提出了明確要求，比如：要求“應(yīng)當(dāng)提前確定議題，議題材料經(jīng)學(xué)術(shù)委員會辦公室程序性審核并報學(xué)術(shù)委員會主任會議，經(jīng)批準(zhǔn)后方可列入議程”[13]，“議題提出方需事先進行深入細致調(diào)研、論證和協(xié)商”[14]；要求“學(xué)校學(xué)術(shù)事務(wù)的決策由學(xué)術(shù)委員會主任提出建議方案”[15]，“學(xué)術(shù)委員會主任認(rèn)為有必要時可先指定部分委員提出意見提交全體會議審議”[16]?？傊?，要建立和完善學(xué)術(shù)委員會議題審批制度、重大而又不涉及保密的議題內(nèi)容預(yù)先告知制度、議題所涉問題的解決方案的預(yù)先論證制度、會議決議單簽發(fā)制度等。

（三）學(xué)術(shù)委員會影響的擴大

一是擴大學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策參與者覆蓋面。部分高校學(xué)術(shù)委員會章程規(guī)定：“根據(jù)議題，可設(shè)立旁聽席，允許相關(guān)學(xué)校職能部門、教師及學(xué)生代表列席旁聽。”學(xué)校層面難以推行所有教授皆通過學(xué)術(shù)委員會等正式組織來參與大學(xué)內(nèi)部管理的參與模式，適宜采用代議制。院（系、部）等基層學(xué)術(shù)組織則要盡可能吸納全體正教授參與學(xué)術(shù)事務(wù)管理，保障所有教授都有機會充分表達自己的意見。

二是優(yōu)化學(xué)術(shù)委員會委員的構(gòu)成。相當(dāng)一部分大學(xué)尤其是地方院校的學(xué)術(shù)委員會委員中仍有較大比例的校領(lǐng)導(dǎo)、院系或職能部門負(fù)責(zé)人，而且學(xué)術(shù)委員會主任或者副主任通常是由剛離任的校領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。這種做法的好處是學(xué)術(shù)委員會的權(quán)力更有保障、決策更有權(quán)威、運行更有效率，但存在行政管理思維傾向、其他委員消極盲從、學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力糾纏等問題。學(xué)術(shù)委員會運行中要真正尊重和有效保障一線教師委員的話語權(quán)；要“在確保會議效率的前提下，維護所有參會委員充分表達意見的權(quán)利”[17]；要防止具有領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的教授的官僚化傾向，避免學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力的疊加。

三是增強責(zé)任感和成就感。要普遍增強學(xué)術(shù)委員會委員對學(xué)術(shù)事務(wù)和相關(guān)重大事務(wù)的知情權(quán)、批評權(quán)、建議權(quán)，確保其能有效地行使審議權(quán)、決策權(quán)和否決權(quán)；學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策重心下移，擴大二級教學(xué)科研單位自主決策學(xué)術(shù)事務(wù)范圍；強化學(xué)術(shù)管理，確實保證學(xué)術(shù)委員會有事可管、管則有用，有權(quán)可使、使則有效。

（四）學(xué)術(shù)委員會本身的善治

建立以學(xué)術(shù)委員會為核心的學(xué)術(shù)管理體系是現(xiàn)代大學(xué)治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設(shè)的一個重要方面，但學(xué)術(shù)委員會本身還需要“治”。這主要包括兩個方面的問題：一是學(xué)術(shù)委員會的運行方式，即“治”的途徑、方式、機制等特殊性，決定著學(xué)術(shù)委員會可能出現(xiàn)效率低下等問題；二是學(xué)術(shù)委員會隨著其權(quán)力的擴大可能出現(xiàn)學(xué)術(shù)官僚寡頭、學(xué)術(shù)壟斷等問題。為此，要優(yōu)化學(xué)術(shù)委員會的運行機制和議事形式，根據(jù)議題和實際情況選擇召開全體委員會議、主任委員會議或者專門委員會會議；根據(jù)工作任務(wù)和具體情況靈活采取不同的議事形式，同時保障學(xué)術(shù)委員會全體會議的統(tǒng)籌性和權(quán)威性；健全學(xué)術(shù)委員會的責(zé)任機制，堅持學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策的議題公開、程序公開、結(jié)果公開；制定學(xué)術(shù)委員會委員的行為準(zhǔn)則，建立學(xué)術(shù)委員會委員信譽檔案；建立學(xué)術(shù)委員會運行的監(jiān)督與評估機制，對學(xué)術(shù)權(quán)力的行使進行監(jiān)督，對學(xué)術(shù)事務(wù)管理與決策的效率和科學(xué)性進行評估；定期召開全體教授大會，由校長和學(xué)術(shù)委員會負(fù)責(zé)人向全體教授通報學(xué)校整體發(fā)展、學(xué)術(shù)發(fā)展總體情況以及學(xué)術(shù)委員會運行情況。

大學(xué)要自治，意味著大學(xué)與政府、社會之間的新型關(guān)系中，大學(xué)擁有參與建構(gòu)相互關(guān)系的權(quán)力和立場，而不是大學(xué)完全脫離政府。學(xué)術(shù)委員會的運行同樣如此，學(xué)術(shù)委員會參與大學(xué)內(nèi)部管理與決策，成為權(quán)力運行的重要力量，其作用反映在權(quán)力運行機制與過程優(yōu)化之中，而不是代替行政系統(tǒng)或者擊潰行政權(quán)力?！皩嵍惶摚貪?；虛而不實，必浮?！睂W(xué)術(shù)委員會運行應(yīng)當(dāng)聚焦于需要共同治理的大學(xué)內(nèi)部混合型事務(wù)，在一個互動體系中發(fā)展出自身的行動策略和決策原則，以促成有效的共同決策過程，彰顯大學(xué)內(nèi)部管理與決策的公共理性，達成大學(xué)內(nèi)部之善治。