文/孔慶新、豈澤華 山西大學 山西太原 030013

楊景淵 山西融創(chuàng)房地產開發(fā)有限公司 山西太原 030000

1、引言：我國房地產行業(yè)現(xiàn)狀及成本控制的必要性

中國房地產業(yè)目前呈現(xiàn)以下三個特點：首先，房地產業(yè)在中國經濟中有著極其重要的地位。從房地產業(yè)在國內生產總值的占比來分析，2018年房地產投資金額近12萬億元，占當年GDP的6.69%。如果考慮與房地產密切相關的建筑業(yè)，兩者的比重占GDP的10%，同時房地產上下游產業(yè)（如水泥、裝飾材料、家具家電等）也占有一定比例，綜上房地產行業(yè)對GDP的影響占到20%左右；其次，房地產行業(yè)的行政監(jiān)管難以放松，自2018年2月以來，初步統(tǒng)計包括北京、太原、大連、青島、海南和成都等十多個城市，限購或限貸政策不斷緊縮。最后，房地產行業(yè)融資情況不容樂觀，銀行等金融機構在對房地產企業(yè)提高貸款利率、降低貸款額度的基礎上，嚴格審查并購貸款，房地產企業(yè)在資金供給端受到嚴格限制，融資成本不斷增加，預計其資金鏈將進一步緊張。[1]

由于房地產行業(yè)本身的特點和目前的形勢政策，房地產企業(yè)要求重視對開發(fā)成本的管理，但目前我國房地產公司存在著成本管理理念淡薄、管理機制不完善、制度的執(zhí)行力度嚴重缺失等問題，造成資金的大量浪費與建設費用的增加，極大的阻礙了企業(yè)利潤的提升。

基于目前我國房地產行業(yè)的現(xiàn)狀，針對企業(yè)成本管理存在的問題，通過分析數家TOP100房企的成本管理制度及現(xiàn)狀，以RC公司為例，對房地產企業(yè)成本管理存在的突出問題進行分析，從成本控制入手，通過對成本進行精細化管理，從而實現(xiàn)房地產企業(yè)成本的降低與利潤的提升。

2、房地產企業(yè)成本管理

2.1 房地產企業(yè)成本

對于房地產企業(yè)而言，根據我國《城市房地產管理法》，成本是指：“房地產開發(fā)項目在各環(huán)節(jié)的所有成本和稅金的總和，主要包括土地費用、前期開發(fā)成本、建設安裝費用、銷售費用、利息稅金等。房地產成本按照資金投入可分為開發(fā)成本、采購成本和經營成本，按照項目開發(fā)流程，則可分為目標成本、動態(tài)成本、責任成本和結算成本。[2]”

房地產開發(fā)成本是指房地產企業(yè)開發(fā)一個項目，從拿地、前期建設、施工預售再到竣工交付過程中所花費的全部費用，其主要構成的占比見下圖1-1：

圖1-1 房地產開發(fā)成本占比圖

現(xiàn)代成本管理體系主要是按照項目開發(fā)流程對企業(yè)進行成本管理，涉及目標成本、動態(tài)成本、責任成本和結算成本。

（1）目標成本

目標成本是指：“企業(yè)在一定時期內為保證目標利潤實現(xiàn)，實現(xiàn)全體員工奮斗目標而設定的一種預計成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。即將成本水平控制作為工作的目標，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。[3]”

（2）動態(tài)成本

動態(tài)成本也就是可變成本.屬于變動性的成本，是指：“成本的總發(fā)生額在相關范圍內隨著業(yè)務量的變動而呈線性變動的成本[4]”。動態(tài)成本構成如下圖1-2所示：

圖1-2 動態(tài)成本管理構成圖

（3）責任成本

責任成本是指：“針對目標成本做好合約規(guī)劃之后，并將目標成本落實到具體的負責部門以及負責人，進而通過動態(tài)成本控制實現(xiàn)項目的整體成本控制。它將成本制度和問責制相結合，通過成本目標分解到個人的方式，進而調動企業(yè)員工的積極性。[5]”

（4）結算成本

工程結算成本指在項目竣工后，按照合同或簽證等具有法律效力的文件，需支付承包單位已完工程的工程價款，即實際成本。

影響房產企業(yè)成本因素

房地產行業(yè)開發(fā)周期長、復雜程度高、綜合性強，從宏觀角度來看，房地產行業(yè)受國家政策、市場環(huán)境和經濟政策等外部因素的影響較大。對于開發(fā)項目，影響成本的主要因素如下：土地成本、工程建設成本、市場條件、國家政策以及自身管理水平。

2.2 房地產企業(yè)成本管理

房地產成本管理是指：“房地產企業(yè)對開發(fā)項目的成本進行管理與調控，使其成本維持在目標成本附近，在保持成本合理性的同時盡可能降低開發(fā)成本，成本管理是企業(yè)經營和管理的重要組成部分，它的管控對象是成本，通過管理核計的形式對成本進行管控。[6]”

房地產成本管理基本原則如圖1-3所示：

圖1-3：成本管理原則圖

房地產企業(yè)成本管理流程大體分橫縱兩條線，縱向對開發(fā)成本進行控制，橫向對部門費用進行管理，本文主要針對縱向成本管理進行分析，從前期的成本測算到中期的成本控制，再到后期的成本核算，分別對應各項成本科目，其管理流程如下圖1-4：

圖1-4：房地產成本管理流程圖

3、RC公司的成本控制現(xiàn)狀

3.1 RC公司基本情況簡介

RC公司是一家于HK聯(lián)交所上市的地產企業(yè)，其致力于成為中國家庭美好生活整合服務商，以地產為核心業(yè)務，布局地產、物業(yè)、文旅、文化四大板塊，是一家大型的綜合房地產開發(fā)公司。2018年簽約銷售金額約合人民幣5000億元，位列全國排行榜前十。RC公司是房地產民營企業(yè)中實力較為雄厚的新興企業(yè)，其公司組織架構為集團—區(qū)域—平臺—城市—項目五級架構。下面將以RC公司某城市子公司為例，對其成本管理進行分析。

3.2 RC公司成本部門架構

RC公司成本管理部按職責劃分為成本和招標采購兩條線，成本部門針對各個項目具體情況制定目標成本、動態(tài)成本、資金計劃、經營計劃，監(jiān)督各計劃的落地情況并做出調整，還需按照時間節(jié)點做出動態(tài)調整、合約規(guī)劃和風控計劃，對整個項目的資金作宏觀調控，定期接受集團的各項指標審查；招標采購部門主要參與項目的工程招（邀）標工作和評標工作，編制標底，負責招標文件商務部分條款的審核及修訂，負責工程招（邀）標工程量清單部分的起草編制工作及經濟標部分的答疑、評標工作，負責工程招（邀）標的清標、評標及對標工作。以下圖2-1為RC公司成本管理部門的組織架構圖：

圖2-1：RC公司成本管理部組織架構圖

3.3 RC公司成本管理制度

3.3.1 變更簽證管理制度

該制度明確改變了簽證管理中的權責分工，規(guī)范了簽證操作程序的變更，建立了變更簽證審批途徑，為變更簽證管理提供了制度依據。設計變更指由研發(fā)主管部門主辦，在完成公司內部審批程序后，經工程主管部門提交施工單位施工，涉及建筑功能變化、工藝做法改變、材料變動等內容的技術經濟文件。在建筑工地因某種原因增加的工作，其工作內容和工作量由有關方面共同簽署和批準，其原因主要分為：政策要求、設計優(yōu)化、設計錯漏、現(xiàn)場變化、客戶服務、營銷要求等六大類。變更簽證需本著權利限制、事前審批、一單一結、完工確認四大原則。對于此項制度，成本管理部相關負責人需進行變更簽證的成本預估、造價確認和結算，確保在動態(tài)成本中及時準確拆分，并對其進行數據統(tǒng)計，提出管控建議。

3.3.2 成本結算管理制度

本制度明確結算管理的權責，規(guī)范結算操作程序，建立結算審批路徑，為結算管理提供制度依據。結算是指根據合同雙方簽訂的合同協(xié)議，對已完工開發(fā)項目進行最終的清算。結算手冊是指根據完工圖紙、結算文件、簽證變更、工程合同以及其他相關材料編制的最終項目成本文件。針對此項制度，成本管理部相關負責人需進行結算編制工作，編制并匯總整理：《結算申請單》、《竣工驗收單或供貨驗收單》、《結算造價明細表》、《結算報告》、《甲供材甲控材清單》等文件，負責審核所有項目預結算計劃與整體結算計劃，并將其上報。

3.3.3 造價確認管理制度

為確保合同價款符合市場行情，公司成本管理部作為造價確認的主辦部門，需根據合同承包范圍及合同中相關規(guī)定，確定實際施工量、材料價格以及建設成本；根據已確定的施工方案及設備選型等完成對配套工程的造價確認；根據招標文件的約定，完成對承包范圍內工程價款的認定。

3.3.4 合同交底管理制度

通過合同交底，進一步規(guī)范公司合同管理制度，明確合同履行部門職責與權限，通過對合同關鍵條款、內容全面解讀與掌握，從而保護公司利益不受損失。成本部相關負責人需組織項目承辦的各項合同交底相關工作；編制交底文件并制作相關文件；合同交底采用會議交底形式。

3.3.5 工程項目產值制度

本制度明確了項目生產價值審計管理事項的權責分工，規(guī)范了項目生產價值審計管理事項的操作程序，建立了工程產值審核管理事項的審批路徑，項目成本部作為項目產值審核的主責部門，負責按工程部和監(jiān)理公司簽認的形象進度進行計算工程產值。

3.3.6 項目招標采購制度

本制度明確了招投標工作的權責劃分，規(guī)范了項目招標管理事項的操作程序，建立了項目招投標管理事項的審批途徑，是開展項目招標管理工作的制度基礎。其模式包括集采、聯(lián)采與單項采購，具體包括招標、比價、直接委托和直接簽署五種方式。招標采購部需按照運營節(jié)點收集下屬各項目各類招標計劃，按規(guī)定組建招標小組對供應商考察；負責所有投標流程的管理和實施工作。

3.4 RC公司成本管理現(xiàn)狀

3.4.1 成本管理制度較為完善

從RC公司成本管理制度來看，其涵蓋目標成本、動態(tài)成本、經營計劃、變更簽證、工程產值、工程結算、招投標等工作。從橫向和縱向完成對公司所屬項目的成本管理，其制度權責劃分明確，包括成本部、研發(fā)部、工程部、財務部等都按照制度進行成本控制，并且由平臺和集團逐級進行審查，制度落地情況較好。

但由于RC公司布局全國，北京、華北、華中、西南、廣深等區(qū)域均有其開發(fā)項目，但集團制定的制度并不能完全適用于各個區(qū)域及城市，針對不同的開發(fā)項目，成本管理制度需進行一定的調整，方可完全適用。例如海南區(qū)域，其開發(fā)項目大多數定位為旅游地產，其產品從設計、開發(fā)到銷售與傳統(tǒng)住宅項目存在差異，已有成本管理制度無法更好的服務于海南公司。

3.4.2 成本預算機制仍需加強

對成本進行控制主要包含三個階段，即事前、事中、事后，從RC公司的制度來看，在施工建設以及交付階段做到了較為全面的成本控制，但在規(guī)劃設計階段，成本部門并沒有過多的參與到項目的規(guī)劃和設計中去，而是由開發(fā)部門、工程部門和設計部門對項目投入進行預估，成本部在此預估價的基礎上，進行成本控制，導致了一些不必要的費用產生。

3.4.3 成本精細化管理有缺陷

RC公司成本管理制度雖然較為完善，但在成本控制方面與業(yè)內頂尖房地產企業(yè)還有著一定差距。以中海地產為例，根據中海年報數據顯示，2017年營業(yè)收入1660億港幣，利潤率高達24.6%。而同年RC公司營業(yè)收入658.7億人民幣，利潤率僅為20.7%，仍有3.9%的提升空間。從橫向來講，企業(yè)人員的工資及運營管理費用，RC公司處于行業(yè)中等水平，還有降低的空間。從縱向來講，RC公司制度雖較為完善，但還有優(yōu)化空間，可以通過精細化的管理，嚴苛成本，從而提高利潤。

3.4.4 成本部門人員過于冗雜

根據RC公司成本管理部組織架構，其一開發(fā)項目需具備成本負責人、土建、安裝、精裝、景觀工程師及招采負責人，隨著RC公司在本城市開發(fā)項目的增加，成本管理部人員緊張，難免出現(xiàn)項目交叉，即某人既負責A項目又負責B項目，或某工程師既負責土建又負責安裝。目前RC公司本城市公司人員已接近30人，負責7個項目的成本和招投標管理，并且在管理自身的情況下，還需對項目咨詢公司進行管理，審核其編制的清單及相關文件，一個項目配備造價咨詢人員2-5人，與成本相關的人員共計50余人，人員過于冗雜。

4、房地產企業(yè)成本管理存在的問題分析

通過對RC公司成本管理制度的了解，提出了以上幾點RC公司存在的問題，并且搜集了VK、BGY、DD、ZH、XHW等 數 個TOP10的地產企業(yè)的成本管理制度，與RC公司及其它公司的成本管理人員進行了深入的探討。在大量查閱文獻資料的基礎上，針對目前我國主流房地產企業(yè)，總結出了以下幾點普遍存在的問題，并針對其問題進行分析。

4.1 成本管理理念未成系統(tǒng)

我國的房地產企業(yè)自上世紀末萌芽，如今歷經30余年的發(fā)展，已逐漸形成其特有的體系。但目前部分企業(yè)的管理人員雖然對成本管理愈加重視，但基于傳統(tǒng)觀念的根深蒂固，沒有在公司內樹立起系統(tǒng)、全面的管理理念，仍停留在“營銷為王”、“現(xiàn)金至上”的傳統(tǒng)觀念，在公司內部沒有實現(xiàn)人人有成本控制理念、人人參與成本管理。以2018年利潤率第一的中海地產為例，其行政、人力、客服等部門，其管理費用比TOP10企業(yè)平均水平低20%左右，舉一個簡單的例子，在中海公司要求非重要文件必須采用雙面打印，正是由于企業(yè)全體人員嚴苛的成本管理意識，才有其利潤的上升。

就我國成本管理理論而言，目前我國的成本管理理論主要是對國外理論的研究和本土化，還沒有探索出完善的符合中國現(xiàn)階段國情的成本管理理論。而美國有其特色的“作業(yè)成本法”，日本于汽車行業(yè)探索出“成本企畫”，德國精工企業(yè)善于利用“成本位置管理”，而我國還未探索出完整的具有中國特點的成本管理理論，就理論而言，我國與西方國家仍有一定差距，在一定程度上影響著企業(yè)管理理念。

4.2 成本管理機制不夠完善

隨著中國市場經濟的多元化以及互聯(lián)網技術的進步，要求企業(yè)在完善制度的基礎上，創(chuàng)新管理辦法，打造方便快捷的內部辦公平臺。經過調查了解，目前小型房地產企業(yè)主要依靠EXCEL軟件或財務系統(tǒng)對數據進行人為的整理分析，辦公效率較低，并且無法對數據進行更詳細更有參考價值的實時動態(tài)查詢分析。而大中型房地產企業(yè)通常聘請互聯(lián)網公司為其量身打造OA辦公系統(tǒng)，極大地提高了工作效率，但因目前國內互聯(lián)網市場良莠不齊，其設計的軟件可能會出現(xiàn)系統(tǒng)崩潰、操作不智能、審批不及時、僅限于PC端操作等問題，為成本人員的工作帶來一定的困擾。

4.3 成本管理執(zhí)行缺失力度

對于規(guī)模較大的房地產企業(yè)而言，通過數十年的發(fā)展摸索，其成本制度都較為完善，并且都有著“集團—城市公司—項目”三級監(jiān)管體制，成本管理制度的落地情況能得到較大的保障。但對于大部分中小房地產企業(yè)而言，其成本制度在一定程度上借鑒了規(guī)模較大的企業(yè)，制度雖然健全，但制度的落地情況缺乏監(jiān)督，對于成本監(jiān)督的方案可行性不足。而建立監(jiān)督體系的企業(yè)，對于被監(jiān)督的城市公司而言，相關人員只是被動的執(zhí)行制度，缺乏積極性，極力粉飾被抽審項目，而對于非抽審項目則抱著似是而非的心態(tài)，造成單體結果良好但整體成本偏高的現(xiàn)象。

4.4 成本管理體系不夠全面

從成本口徑考核一個開發(fā)項目是否成功，最終需要在財務上體現(xiàn)。但是從各公司的制度來看，很多房地產企業(yè)成本管理體系并未實行全條線、全口徑考核。在實際工作中，由于財務人員不了解成本及工程方面的知識，而成本人員不懂財務各項經濟指標的內在含義，二者無法實現(xiàn)有效的溝通，導致財務數據表現(xiàn)出較良好的資金情況但實際上成本并沒有得到縮減。

根據調查，我國主流房地產企業(yè)都設立了獨立的成本管理或合約規(guī)劃部門，但若想進一步降低成本，必須繼續(xù)擴展現(xiàn)有成本管理體系，將成本控制列入各部門的考核范圍，以嚴苛的態(tài)度對每一筆費用進行控制，只有這樣才能在成本管理工作上走在行業(yè)的前列。

4.5 成本管理不重視預結算

根據統(tǒng)計，目前TOP10的房地產公司，拋去融資能力強、發(fā)展穩(wěn)健的國有房地產企業(yè)，其余企業(yè)資本結構偏向債務籌資模式，即我們通常所說的“高周轉”，雖然這種運營模式能夠充分發(fā)揮財務杠桿的作用，使開發(fā)商能實現(xiàn)資金快速回流，但當市場或國家政策出現(xiàn)較大變化時，其高負債的資金鏈往往會緊縮甚至斷裂?！案咧苻D”的運營模式下，企業(yè)通常單純從財務口徑來看問題，而忽視了成本預結算為資金帶來“節(jié)流”的效用，導致有大量資金被浪費但是在財務上卻無法體現(xiàn)的現(xiàn)象。

對于項目遍布全國的大型開發(fā)商而言，其項目多、體量大、業(yè)務繁雜、區(qū)域差異大，如果沒有一套完整、系統(tǒng)、合理的成本財務體系，那么集團就無法及時了解所有項目的成本情況，進而無法對公司的資金進行合理的配置。因此要在進行成本控制的基礎上結合財務分析，通過對實際的發(fā)生成本作經濟性指標評估，對進一步的工作起到有意義的指導作用。

5、改善房地產企業(yè)成本管理的措施和建議

5.1 樹立系統(tǒng)全面的成本管理理念

房地產行業(yè)由于其高復雜程度，需要各個部門的配合，企業(yè)成本的降低不是來源于一個人或是一個部門，要想對成本進行有效合理控制，實現(xiàn)開發(fā)成本的降低，必須對企業(yè)全體人員進行成本管理理念的宣貫，做到人人參與成本控制。要逐漸摒棄傳統(tǒng)粗放式的管理理念，首先要在思想上進行理念的學習，其次才能打造一個系統(tǒng)、合理、完善的管理體系。若成本管理僅僅停留在制度和口號上，在思想上不樹立成本管理理念，那么其成本管理體系只是一具沒有靈魂的軀殼。

5.2 完善科學創(chuàng)新的成本管理機制

企業(yè)在搭建好系統(tǒng)的管理體系的基礎上，還需要建立并確保管控機制落地運行，建立各類業(yè)態(tài)的成本經驗數據庫，將經濟和財務指標對應的成本摸透，歸類到相應的成本科目，并對成本科目間的差異進行分析，建立一套由實踐出發(fā)具有指導作用的成本價值體系。于前端控制目標成本，在過程中調整好動態(tài)成本，于末端控制建立糾偏成本體系，這樣一套科學合理的組合拳才能將成本管控自始自終的貫穿于整個房地產開發(fā)建設中。

在建立起成本管理體系后，不能一成不變，必須在其基礎上不斷創(chuàng)新，利用如今不斷發(fā)展的互聯(lián)網技術，建立信息化、智能化的成本管理系統(tǒng)，不斷優(yōu)化成本辦公系統(tǒng)與軟件，實現(xiàn)成本控制的實時動態(tài)化管理。這樣既可以保證項目開發(fā)過程中各項信息都能得到及時的反饋，又可以減輕企業(yè)人員的工作量，最重要的是可以及時對實際發(fā)生成本做出分析，從而實現(xiàn)對動態(tài)成本的及時調控。

5.3 保證執(zhí)行力度的成本管理過程

在目標成本確立之后，就要進行合約規(guī)劃，將目標成本分解并將其落實到相關部門，進而指導具體業(yè)務的開展。而在這一過程中還要建立一個監(jiān)督體系，以保證成本管控的執(zhí)行力度，該部門既要有實權還要具有一定的執(zhí)行能力，能夠在開發(fā)的各個階段對公司各個部門的成本情況進行監(jiān)管。為了調動各負責人的積極性，讓制度更好地落地，在建立責任及監(jiān)督體系的同時，必須將責任成本體系和企業(yè)的績效考核機制相結合，利用績效激勵員工參與成本管理工作，建立成本管理的考核與評估機制，與個人績效掛鉤，并且要對各部門進行不定期抽查，把外部監(jiān)督與績效考核有效結合起來，發(fā)揮其最大的激勵和監(jiān)督作用。

5.4 建立全員全程的成本管理體系

全過程管理即在項目開發(fā)進程中對各個階段、全部節(jié)點進行統(tǒng)一的規(guī)劃和管控。在項目決策階段，應當做好可行性研究工作，在對市場做好預測和分析的同時做好成本測算工作，對各項經濟指標提前做出準確分析，從而提高企業(yè)的抗風險能力；在規(guī)劃設計階段則要采取標準化設計原則，降低設計及采購成本，通過設計提高產品附加值，以高質量的工藝增加產品溢價，同時，將設計方案標準化后入庫，在考慮最優(yōu)設計方案的基礎上，繼續(xù)深化設計圖紙，以減少后期變更帶來的成本增加；在招標采購階段，積極采用集中采購、戰(zhàn)略協(xié)議等模式縮短采購周期，同時加強對招標人員的監(jiān)督力度，嚴格執(zhí)行招標制度，規(guī)范化投標流程，充分利用市場經濟的優(yōu)勢降低成本；在施工階段，則要做好監(jiān)理審查工作，在保證工程質量的前提下，減少成本的浪費，加強對變更簽證的審批，避免資金的浪費。

5.5 優(yōu)化精細規(guī)范的成本管理系統(tǒng)

如果房地產企業(yè)想要提高利潤，就必須放棄傳統(tǒng)的粗放管理理念，更加注重系統(tǒng)、精細和科學，對開發(fā)成本進行精細化管理。在構建了成本管理系統(tǒng)后，通過分析項目開發(fā)過程中反映的問題和不足，對其不斷優(yōu)化和完善。從縱向來說，要對目標成本體系、動態(tài)成本體系、責任成本體系實行多階段管理原則，將各體系的階段規(guī)范化、制度化、精細化，做到成本管理細而不亂、有條有理；從橫向來看，對于各部門，應根據各部門權責劃分制定出一套部門成本管理辦法，在成本管理體系的大框架下，指導各部門的成本管理工作，如研發(fā)設計部制定標準化手冊，行政部提測算全年管理費用，人資部嚴把招聘費用和人才培養(yǎng)費用。唯有雙管齊下，橫縱一體，才能實現(xiàn)企業(yè)成本的精細化管理。

6、結論與展望

6.1 結論

（1）目前我國房地產企業(yè)成本管理的問題不是制度的不完善，而是管理理念淡薄、執(zhí)行力度缺失、精細化程度不夠這三大問題。房地產企業(yè)經過數十年的發(fā)展與摸索，其制度已經較為健全，并且中小型房企都在效仿大型房企的企業(yè)管理制度，但其僅得其形而忘其神，僅僅依靠模仿制度并不將成本管理做到完美。古語言：“合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土。[7]”只有以“摳門到家”的精神做好成本的精細化管理，才能真正實現(xiàn)成本的降低與利潤的提升。

（2）成本管理的關鍵在于成本控制，而成本控制的關鍵在于動態(tài)成本的控制。在開發(fā)過程中，成本控制與動態(tài)成本是最重要的兩點，因為二者是對開發(fā)成本進行控制的最主要手段。目標成本就像紅線，不能逾越，但在項目開發(fā)工程中會遇到諸多的不確定因素，導致其實際成本超過目標成本，這時就需要動態(tài)調節(jié)來進行控制。所以要抓好兩個關鍵，將三大成本體系融合為一體，構成完善的管控體系，進而將控制、測算與核算相結合，才能形成一套完善的、精細化的成本管理模式。

（3）采用橫縱結合雙管齊下的管理手段，才能實現(xiàn)成本的精細化管理。成本管理在企業(yè)內部主要分為橫、縱兩個方向，橫向以部門職能為主線，縱向則以項目開發(fā)為主線。雖然對成本的管理主要體現(xiàn)在縱向上，但是企業(yè)的橫向成本也不能忽視，對橫向的管理是為了達到更好的縱向管理，不能因為只重視縱向管理而忽視了橫向管理，只有將二者有機結合，才能實現(xiàn)更大的利潤提升。

6.2 展望

房地產企業(yè)的首要目的即維護自身的經濟利益，所以衡量企業(yè)的一個重要指標是其盈利能力。而凈利潤則由營業(yè)總額和成本構成，在營業(yè)額穩(wěn)步提升的情況下成本的降低能夠極大的提升企業(yè)的凈利潤，這也是本文的研究目的和意義。本人限于專業(yè)知識有限和篇幅限制，沒能以具體開發(fā)項目實例和數學化的模型，更直觀的表達本文的觀點，是本文最大的缺憾。