□馮貴林

一、中國核電ERP系統(tǒng)建設的背景

中國核電為適應核電大發(fā)展的形勢，為快速推進經營管控模式落地，充分發(fā)揮集中經營管控的優(yōu)勢，組織各成員單位同意建設信息化平臺。通過信息化平臺建設促進公司治理優(yōu)化，實現集約化、規(guī)范化、精細化管理，優(yōu)化資源配置、提升運營效益，支撐中國核電做大做強。中國核電以“統(tǒng)一標準、統(tǒng)一設計、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理”的原則組織建設了N1-ERP(人財物一體化平臺)信息化平臺。本文主要論述N1-ERP系統(tǒng)在核電工程投資管控中的具體應用情況及取得的效果，并提出管理上的改進方向。

二、N1-ERP在核電工程投資管控中的良好應用

(一)融合概預算管理，強化工程投資管控。在以往工程投資管控中，概算管理與預算管理未能進行有效結合，容易出現脫節(jié)，投資控制部門、商務部門和財務部門的臺賬數據經常無法匹配的問題。ERP系統(tǒng)的應用，整合了概算管理、預算管理、立項管理、合同管理及支付管理流程，將費用發(fā)生的整個流程貫穿起來，從而強化了費用的控制，概算控制預算、預算控制立項、立項控制合同、合同控制支付。ERP的應用使人們能夠從業(yè)務的源頭開始對費用進行管控，并能及時監(jiān)控費用發(fā)生的整個過程，實現全過程的控制，減少費用控制的被動性。核電項目概算、預算在ERP中進行管理，對于任何費用超支情況都將進行剛性控制，能有效將工程投資額控制在批復的初步設計概算額內。

(二)細化概算管理，使概算管控更有針對性。投資管控可以借助ERP系統(tǒng)更好的進行精細化管理，對具體子項單獨設置控制目標。項目WBS架構的設置依據能源局《核電廠建設項目費用性質及項目劃分導則.NB/T20023-2010》規(guī)定，并結合了本項目批復的初步設計概算。將控制目標設置為建筑工程費、安裝工程費、設備購置費、工程其他費用、基本預備費、n/m首爐核燃料費、價差預備費、建設期利息、鋪底流動資金等概算科目。在建筑工程費科目下又可分類設置核島建筑工程費、常規(guī)島建筑工程費及BOP建筑工程費等概算科目。以此類推，可將概算細化到各個子項，在各個WBS層級上單獨設置控制目標，將概算控制具體到各個子項，避免了總概算不超但子項卻超概的現象。WBS的分解細化了概算的管控，使概算管控更加有針對性。

(三)智能化管理，提高投資管控效率。N1-ERP系統(tǒng)的應用，為投資管理人員提供了極大的便利，一定程度上降低了人力成本的投入。在ERP系統(tǒng)中，每個WBS編碼都能實時自動記錄每項費用的發(fā)生情況，在系統(tǒng)中分別設置“實際”、“承諾”、“預算”、“已分配”及“可用”等參數，關系如下：實際=已支付的費用；承諾數=已辦理立項金額+未支付的合同金額；已分配=實際數+承諾數；可用數=預算-已分配。

ERP系統(tǒng)提供標準報表查詢，每個概算科目使用情況剩余額度都一目了然，在“實際”值下又可以詳細查詢每一項費用的使用情況，包括立項信息、合同信息、支付信息以及支付時間點等詳細情況。ERP系統(tǒng)設置了基建項目年度預算和總體概算相結合的雙重控制設置，當預計投資(即實際總體+承諾總體)達到控制目標90%或100%以上時，系統(tǒng)以黃燈或紅燈提醒投資管理人員。當剩余概算充足時，系統(tǒng)則顯示綠燈，這就直觀的呈現了概算使用情況，提高了投資管理人員下達預算或審批立項的效率。

三、N1-ERP系統(tǒng)在應用中存在的問題及優(yōu)化措施

(一)系統(tǒng)上線時間較開工時間晚，前期信息缺失。中國核電N1-ERP項目建設從2013年7月開始籌備，到2015年7月14日通過最終驗收。許多核電項目在N1-ERP系統(tǒng)上線前已開工建設，費用立項及支付流程在其他系統(tǒng)中進行，在新系統(tǒng)中無任何記錄，影響數據的完整性。目前做法是采用“一筆記賬”方式，將已發(fā)生的費用一筆錄入到ERP系統(tǒng)，計列的概算科目也相對粗泛。后續(xù)竣工決算僅憑借ERP系統(tǒng)還不能查詢到完整的投資數據，因此N1-ERP還不能完全替代原有系統(tǒng)。在后續(xù)的推廣應用中，可以考慮原系統(tǒng)與N1-ERP系統(tǒng)的對接，將原系統(tǒng)中有用的信息批量導入到ERP系統(tǒng)中，既減少了清理歷史數據的人力投入，又保證了投資數據的完整性。

(二)個性化問題得不到有效解決。因N1-ERP系統(tǒng)為中國核電統(tǒng)一建設項目，系統(tǒng)設置上具有標準化、全局化的特點。在策劃階段，項目組綜合考慮了各成員單位業(yè)務需求，系統(tǒng)設置能基本上滿足成員單位的需求，但依然會存在個性化需求。在實施過程中，針對成員單位提出的信息化需求，項目組也往往不能及時解決，甚至影響到業(yè)務的正常開展。由于N1-ERP系統(tǒng)的特殊性，碰到的業(yè)務問題還是得以成員自身解決為主，優(yōu)化相關業(yè)務流程，向標準化靠攏。項目組可以在不影響全局設置的前提下，適當開發(fā)個性化板塊，滿足成員單位需求。

(三)未形成一套成熟的行之有效的管理手段。N1-ERP還不是一個成熟的系統(tǒng)，未能形成一套行之有效的管理手段。各成員單位甚至同一部門的投資管理人員，在ERP系統(tǒng)的應用上如WBS編碼層級設置、預算編制的細度設置上達不成統(tǒng)一意見。在項目推進的過程中，管理思路的轉變或者上一階段的管理要求不再滿足下一階段時，就面臨更改設置的風險。但原則的變動往往會造成涉及整個項目的大改動，增加不必要的人力投入。N1-ERP系統(tǒng)已在多家單位推廣使用，在初期階段，應充分調研，借鑒良好管理經驗，在ERP使用前期制定一套適合本單位的管理原則及方法，能避免后續(xù)不必要的麻煩。

四、結語

綜上所述，N1-ERP的應用使核電工程投資管控走向標準化、精細化，很大程度上提高了管理效率，提升了投資管理人員的管理水平。核電項目是一個長周期的復雜的項目，如果從項目前期階段就引入ERP系統(tǒng)進行管理，便能形成一套完整的投資數據，形成一個可復制推廣的參考藍本，對后續(xù)項目具有指導意義和參考價值。N1-ERP系統(tǒng)的推廣和不斷優(yōu)化，一定能更好地服務于核電項目工程投資管理，切實提高核電投資管理水平。