王素潔 宋 揚

(中國機械設(shè)備工程股份有限公司,北京 100055)

0 引言

“一帶一路”國際基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通中具體項目的執(zhí)行促進了沿線各國經(jīng)濟要素的有序自由流動、資源的高效配置和市場的深度融合。由于國際工程項目所在國復(fù)雜的政治、法律、社會、市場和技術(shù)環(huán)境，僅僅依靠我國“走出去”的資源不足以靈活應(yīng)對項目的建設(shè)需要；另一方面，國際工程項目所在國勞務(wù)監(jiān)管的需要，將創(chuàng)造需求和增加就業(yè)作為該國經(jīng)濟發(fā)展的一項重要措施，因而在國際工程項目中引進屬地分包商成為國際工程項目分包的趨勢。

1 項目背景

K項目所在國是“一帶一路”沿線的東南亞島國，實行土地私有制度，其基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)包括電力、交通、水處理等方面相對落后。該項目由某中資企業(yè)作為總承包商基于設(shè)計—施工合同模式承建，合同范圍包括供水和污水廠站、供水管網(wǎng)和污水管網(wǎng)以及部分附屬設(shè)施的翻修?？紤]到供水和污水管網(wǎng)的施工特點，或沿公共道路，或穿越私人領(lǐng)地，或與其他施工項目交叉，涉及到屬地道路部門的開挖許可、公共設(shè)施的移除、穿越私人領(lǐng)地和道路修復(fù)等諸多與第三方協(xié)調(diào)溝通的工作，K項目總承包商針對該部分工程引進了屬地分包商，與國內(nèi)分包商聯(lián)合施工。

2 屬地分包商管理的相對優(yōu)勢和相對劣勢

2.1 屬地分包商管理的相對優(yōu)勢

屬地分包商熟悉屬地市場資源，無論是地材、用工成本，都具有比較優(yōu)勢，因而分包成本較低；其施工方案更符合屬地施工慣例，容易得到業(yè)主審批，減少時間成本；屬地分包商的語言優(yōu)勢可使其與屬地公共機構(gòu)、當(dāng)?shù)鼐用竦雀上等烁咝贤?，減少潛在的阻工和投訴，減少第三方對項目進度的影響；屬地分包商熟悉當(dāng)?shù)貏趧?wù)法規(guī)，可有效避免當(dāng)?shù)貏诠づc分包商之間的勞務(wù)糾紛引起總承包商受牽連的情況，降低總承包商管理成本。

2.2 屬地分包商管理的相對劣勢

但屬地分包商履約能力、進度控制和施工效率，以及總分包之間的溝通效率等方面的劣勢，會在一定程度上影響項目整體進度、增加總承包商管理成本，影響總承包商的對外合同履約。

2.2.1履約能力不足

K項目的屬地分包商雖然都經(jīng)過一定的資質(zhì)審核才與總承包商建立合作關(guān)系，但施工期間發(fā)現(xiàn)屬地分包商對合同內(nèi)容理解不充分，將分包商范圍內(nèi)的工為認(rèn)作對總承包商的要求；隨意同意業(yè)主的額外工作內(nèi)容；隨意提出變更索賠；造成總承包商對合同內(nèi)容多次澄清，增加管理負(fù)擔(dān)；屬地分包商自有資金不足、內(nèi)部管理松散、人員流動頻繁、自有機具有限、機具租賃難以為繼，受各類因素影響，容易停工，影響項目整體進度；這些現(xiàn)象在項目施工后期，隨著剩余管網(wǎng)施工難度的增加愈發(fā)明顯，甚至出現(xiàn)了部分屬地分包商不惜違約而放棄施工難度大的工作范圍，造成總承包商另行分包成本增加。

2.2.2進度控制差和施工效率低

屬地分包商制定的施工計劃不符合項目總體進度要求或者施工計劃沒有匹配行之有效的措施；施工規(guī)劃不合理，前期完成相對容易的施工內(nèi)容，后期施工畏難情緒嚴(yán)重，進度緩慢；當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和習(xí)俗約定的公共假日多，且底層勞工，“磨洋工”的現(xiàn)象造成屬地分包商的施工效率低，施工進度慢。

2.2.3與總承包商的溝通效率低

國際工程項目中的設(shè)計、采購、施工、驗收等多方面管理工作主要是中方管理人員負(fù)責(zé)?？偂⒎职痰臏贤ㄇ?，因為語言障礙和文化隔閡，相對狹隘和脆弱，屬地分包商更傾向與項目部聘用的當(dāng)?shù)毓こ處煖贤?，引發(fā)責(zé)任范圍不明，導(dǎo)致當(dāng)?shù)毓こ處熍c項目部中方人員的二次溝通，延長了總分包之間的溝通鏈，降低了溝通效率。

2.2.4與業(yè)主私下溝通引起項目管理失控

部分屬地分包商由業(yè)主推薦，會出現(xiàn)屬地分包商忽略與總承包商溝通的步驟，直接與業(yè)主溝通，或者業(yè)主越過總承包商直接對屬地分包商下達現(xiàn)場變更要求的現(xiàn)象，造成總承包商被動接受結(jié)果，項目管理失控。在總承包商多次強調(diào)這種行為不符合合同約定，且拒絕屬地分包商自行變更的索賠后，這種現(xiàn)象才得到遏制。

2.2.5質(zhì)保期工作響應(yīng)不及時

隨著施工內(nèi)容完成，屬地分包商為追求新的利益，施工隊伍基本全員撤離現(xiàn)場。因而，一旦現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)缺陷需緊急處理時，屬地分包商的響應(yīng)十分緩慢，或者直接放棄該部分的消缺工作，將質(zhì)保期責(zé)任交由總承包商處理。因涉及到該部分工作的另行分包，增加了總承包商的管理成本。

3 屬地分包商管理的改進建議

根據(jù)K項目中屬地分包商管理經(jīng)驗總結(jié)，提出如下改進建議為后續(xù)屬地分包商管理提供參考。

3.1 提高屬地分包商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)

隨著對外承包企業(yè)在項目所在市場經(jīng)驗的積累，對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、建筑市場技術(shù)規(guī)范、企業(yè)資質(zhì)等級標(biāo)準(zhǔn)、屬地分包商的管理能力、工程承攬業(yè)績等都會有更深入的了解。結(jié)合屬地分包商的投標(biāo)價格，對屬地分包商進行定量和定性分析，提高屬地分包商參與項目建設(shè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，可以在項目策劃前期就過濾掉不合格分包商，減少分包商因履約能力差而違約的現(xiàn)象。

3.2明確合同范圍，避免合同糾紛

由于中方技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和屬地分包商施工慣例的差異，對工作內(nèi)容和合同條款容易出現(xiàn)理解偏差，因而在合同簽訂前，必須做到有效澄清和溝通，避免施工中屬地分包商隨意變更索賠和引發(fā)合同爭端。在國際工程項目分包中，分包工程的規(guī)模一般不會太大，分包商為了成功中標(biāo)，大多會以相對較低的價格參與競標(biāo)，之后通過變更索賠獲取更多的利潤。如果總承包商沒有提前考慮到位，則會因為合同內(nèi)容不全面而帶來成本增加的風(fēng)險[1]。一旦發(fā)生與屬地分包商的合同糾紛，首先總承包商不具備地域優(yōu)勢；其次，項目所在國的法律法規(guī)相對不健全，審判程序繁瑣，無論判決結(jié)果如何，總承包商的時間、管理和財務(wù)成本都很高。

3.3 采取有效措施加強對屬地分包商的進度管理

對屬地分包商的進度管理主要體現(xiàn)對其制定計劃和計劃實施的監(jiān)控。強調(diào)項目整體進度要求，整合項目整體進度目標(biāo)與分包商進度計劃；充分考慮屬地分包商的能力水平，不對其進行不切實際的進度要求；通過計劃對比、現(xiàn)場查看、進度匯報等對分包商進度實時掌握，充分聽取分包商進度與計劃偏離的原因并提出整改意見。

其中，確保屬地分包商現(xiàn)金流是保障其施工進度的有效方式之一。施工期間依據(jù)分包商施工進度，在總承包商沒有財務(wù)風(fēng)險的條件下，在施工高峰期一定程度上放寬工程量審核條件，為分包商提供足夠現(xiàn)金流，促進分包商施工期間的進度和現(xiàn)金流的良性循環(huán)；制定保證施工進度的獎罰措施，對完成計劃的屬地分包商予以獎勵。

3.4 加強總分包溝通使總分包整體目標(biāo)一致

屬地分包商參與項目實施過程中往往只關(guān)心自身利益，沒有把整個工程項目作為一個系統(tǒng)工程通盤考慮，從而對總承包商和自身都產(chǎn)生不利的影響，也損害了項目各參與方的利益[2]。要想很好的完成一個建筑工程的全部建設(shè)任務(wù)就需要總承包商與參與工程建設(shè)的每一個分包商進行充分的溝通并對其調(diào)解，讓分包商對整個項目建設(shè)規(guī)劃能充分了解，并了解各分包商的需求和目標(biāo)，以達到各個分包商的行動步伐與整個項目趨于一致[3]。

針對管網(wǎng)施工存在工作界面多的特點，總包商管理人員應(yīng)加強與屬地分包商的溝通，不僅要關(guān)注現(xiàn)場施工質(zhì)量、進度及安全，更要協(xié)調(diào)多家分包商的工作界面施工，避免重復(fù)施工或者無人負(fù)責(zé)，避免資源浪費和減輕后期管網(wǎng)整體運行中的消缺工作。

3.5 屬地分包商違約的應(yīng)急措施

屬地分包商施工效率低是不爭的事實，若屬地分包商的施工進度制約了整體項目進度，則應(yīng)及時調(diào)整，采取切割屬地分包商的工作范圍另行分包的措施，避免對整體項目進度的進一步影響。

由于整個工程之間是相互聯(lián)系的，一旦屬地分包商出現(xiàn)違約，即使對其施以處罰或終止合同，也無法彌補總承包商因此遭受的巨額財產(chǎn)損失[1]。將可靠的國內(nèi)分包商作為屬地分包商違約的應(yīng)急措施，起碼保證總承包商對外合同的履約。分包合同的再次分包，顯然會增加總承包商的分包成本。因此，為避免違約風(fēng)險，在與屬地分包商簽訂合同時，應(yīng)在合同中約定違約罰款，將總承包商的成本增加從屬地分包商的履約保函和質(zhì)保金中得到補償，有效防止屬地分包商主觀違約和減少總承包商損失。

4 結(jié)語

國際工程項目中，屬地分包商的分包價格優(yōu)勢是總承包商選擇屬地分包商的主要理由，但因項目所在國的法律、建筑工程市場環(huán)境復(fù)雜、分包商履約能力和施工效率等方面問題，屬地分包商管理對總承包商的挑戰(zhàn)很大。通過提高準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、明確合同范圍、加強進度控制和采取有效的溝通措施等，可以提高屬地分包商管理水平，積累屬地分包商管理經(jīng)驗，使對外承包企業(yè)有效降低國際工程項目的分包成本，并能樹立對外承包企業(yè)促進當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)的積極形象，為企業(yè)在項目所在國長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。