廈門象嶼股份有限公司 李計銀

內(nèi)部控制理論從國外起源發(fā)展至今已超過百年，而我國企業(yè)規(guī)范的內(nèi)部控制建設起步普遍較晚，多年的研究數(shù)據(jù)表明，內(nèi)部控制與企業(yè)收益存在較為正相關的關系，而相對于國有企業(yè)和上市公司內(nèi)部控制基本規(guī)范的情況，非上市的國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制則普遍流于形式，更多是人治大于法治。本文主要以內(nèi)部控制框架為基礎，闡述國有控股合資企業(yè)加強內(nèi)部控制的意義、現(xiàn)階段存在的問題、后續(xù)改善措施等主要方面，通過研究有益于國有控股合資企業(yè)更好提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。

1 國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制意義

1.1 解決管理松散，從人治走向法治

作為新成立的合資企業(yè)，雖然國有企業(yè)控股，但在企業(yè)經(jīng)營方面，仍需更多借鑒私營企業(yè)或者其他股東方的技術、資源、優(yōu)勢，由于原先私營企業(yè)在經(jīng)營決策方面往往更加依靠領導人的經(jīng)驗判斷，并依靠個人習慣管理企業(yè)，雖然在一定程度上能夠?qū)崿F(xiàn)快速決策、搶占市場、短期效益，但企業(yè)往往無法走的長遠，歸根到底是缺乏一套持續(xù)的企業(yè)管理機制。而通過內(nèi)部控制導入，有益于將國有企業(yè)規(guī)范的管理理念與私營企業(yè)激進的工作作風相中和，探索出一條既能保證工作效率，又能合規(guī)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展道路，實現(xiàn)人治向法治的轉(zhuǎn)變。

1.2 規(guī)范基礎合規(guī)，滿足內(nèi)外部監(jiān)管

作為國有控股合資企業(yè)，企業(yè)不單純以盈利為唯一目的，更要考慮企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營，體現(xiàn)社會責任和人為關懷。通過內(nèi)部控制體系導入與持續(xù)優(yōu)化，有利于克服短期利益目標局限性，以更寬廣的戰(zhàn)略定位，把國有控股合資企業(yè)打造成“百年老店”，特別是在當前經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，層出不窮的財務舞弊案件和企業(yè)經(jīng)營危機，使大眾的視野更多轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部控制是否健全有效，并認為良好的內(nèi)部控制體系，是防范財務舞弊和企業(yè)經(jīng)營危機的最后一道防火墻。良好的內(nèi)部控制體系，一方面可以滿足政府相關部門、會計師事務所等外部單位監(jiān)管要求；另一方面可以滿足內(nèi)部股東各方利益最大化需求，以守法合規(guī)為基礎，以內(nèi)部控制為手段，以持續(xù)經(jīng)營為目標。

1.3 提高工作效率，為快速發(fā)展蓄力

內(nèi)部控制體系的導入，并不是簡單的增加流程審批環(huán)節(jié)控制風險，而是充分評估成本效益原則，在控制風險的同時保障流程效率，以流程的梳理、分析、再造。通過適當?shù)姆謾?、授權、集權，簡化不必要的控制環(huán)節(jié)，識別關鍵的控制步驟，增加集體智慧的體現(xiàn)，保證合資企業(yè)國有資本與私營資本之間的有效溝通，形成管理認識方面的統(tǒng)一，實現(xiàn)高效的工作系統(tǒng)，最終使合資企業(yè)走上快速響應、快速決策、快速發(fā)展的道路。

2 國有控制合資企業(yè)內(nèi)部控制問題

2.1 內(nèi)部控制意識薄弱

當前國有控制合資控股企業(yè)普遍存在內(nèi)部控制意識較為薄弱的問題，國家法律法規(guī)對國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制建設缺乏硬性規(guī)定，大多數(shù)合資企業(yè)并未建立內(nèi)部控制體系框架，部分建立內(nèi)部控制手冊往往也是流于形式，未有效落實到位；其原因一方面是合資企業(yè)上游管理層不重視，未認識到內(nèi)部控制體系所能發(fā)揮的作用，無法形成自上而下的驅(qū)動力；另一方面是下游執(zhí)行人員缺乏內(nèi)部控制習慣，作風松散、隨意性大，缺乏監(jiān)督，導致內(nèi)部控制體系缺乏良好的成長土壤，推行阻力大。

2.2 權力集中缺乏監(jiān)督

國有控股合資企業(yè)往往具有自己的管理架構，并不單純依靠國有資產(chǎn)管理委員會指令，在合資企業(yè)管理架構的組建過程中，往往存在組織架構不合理，領導人一支筆決策缺乏集體智慧，特別是在重大投資決策、重要項目安排、重要人事任免、大額資金安排方面，往往認為上報審批流程過長而采取各種方式規(guī)避上級部門審批，導致權力過度集中在合資企業(yè)層面而缺乏監(jiān)管。而相應的信息沒有及時傳遞到國有股東方層面，沒有對決策方案形成必要的干預及集體決策，也對國有資產(chǎn)保值形成潛在的風險隱患，最終也不利于維護私營股東方的利益。

2.3 內(nèi)部控制檢查不到位

由于合資企業(yè)內(nèi)部控制不健全，經(jīng)營決策隨意性較大，往往在內(nèi)部控制設計和執(zhí)行層面會存在較多問題，而內(nèi)部審計或稽核部門往往依靠管理層指令，對存在的問題視而不見或者大事化了，對上報喜不報憂或者隱瞞不報或者只報一些不痛不癢的一般缺陷，內(nèi)部對問題整改缺乏跟蹤，導致控制缺陷反復發(fā)生，并形成惡性循環(huán)使內(nèi)部控制檢查未能實現(xiàn)完整閉環(huán)。

2.4 缺乏績效考核機制

大多數(shù)國有控股合資企業(yè)對于內(nèi)部控制缺陷缺乏必要的績效考核手段，只檢查不整改，或者有整改計劃不落實，聽之任之，對整改結果缺乏必要考核，無法形成有效的威懾力，導致形式主義盛行。缺乏必要的績效考核機制，往往也導致無法對已識別的風險建立有效的內(nèi)部控制措施，并通過風險的持續(xù)評估和監(jiān)控，降低風險發(fā)生的概率和危害，并就控制風險的內(nèi)部控制措施進行持續(xù)的優(yōu)化，導致體系浮于表面無法發(fā)揮其作用。

3 國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制改善措施

3.1 加強企業(yè)文化宣貫，打好內(nèi)部控制基礎

國有控股合資公司的成立，除了帶來國有資本外，也應該將國有企業(yè)原有的企業(yè)文化融入到合資企業(yè)中，將“風險第一、利潤第二、規(guī)模第三”的穩(wěn)步發(fā)展理念帶到合資企業(yè)中，用良好的企業(yè)文化打造百年品牌，避免追求短期利潤的狹隘發(fā)展目標。將內(nèi)部控制體系的優(yōu)點及作用，在合資企業(yè)內(nèi)部充分宣貫，通過體系宣講、培訓、運行，包括運用正面案例、負面案例，使企業(yè)內(nèi)部對內(nèi)部控制有效的成果、內(nèi)部控制無效的教訓等有清醒認識，激勵合資企業(yè)內(nèi)部形成人人講內(nèi)控、處處有內(nèi)控、事事靠內(nèi)控的良好習慣，打好內(nèi)部控制基礎。

3.2 引入內(nèi)部控制建設，搭好框架抓好細節(jié)

通過國有體系人員的帶動，同時引入外部相應行業(yè)背景的咨詢公司，搭建好適合國有控股合資企業(yè)自身發(fā)展需要的內(nèi)部控制體系，通過訪談、溝通、互動等方式，一是對業(yè)務風險進行充分識別；二是對業(yè)務流程重要環(huán)節(jié)進行分類；三是對業(yè)務流程關鍵控制點進行內(nèi)部控制設計；四是對于跨部門、跨體系的內(nèi)部控制流程建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制，實現(xiàn)信息有效傳遞和部門高效協(xié)作，由此形成內(nèi)部控制制度匯編、內(nèi)部控制流程手冊、內(nèi)部控制風險清單、內(nèi)部控制權限指引、內(nèi)部控制評價手冊等一套完整的內(nèi)部控制體系。

3.3 調(diào)整企業(yè)組織架構，練好內(nèi)部抓好落實

為使國有控股合資企業(yè)內(nèi)部控制運行更加有效，必然需要對組織架構進行優(yōu)化，一方面要保證合資企業(yè)董事會對內(nèi)部控制有效性建設的直接領導；另一方面要保證監(jiān)督檢查部門的獨立性，加強對經(jīng)營層內(nèi)部控制實施情況的監(jiān)督，同時保證檢查結果能夠真實準確完整向董事會匯報，落實監(jiān)督檢查職能。必要的時候，可以將合資企業(yè)監(jiān)督檢查部門與上級國資控股方風險管理部門條線對接，重要信息及內(nèi)部控制問題，能夠及時傳遞至上級國資控股方，便于對重大問題進行決策。

3.4 跟進缺陷整改到位，捋清責任一推到底

對于內(nèi)部控制運行過程中存在的缺陷，發(fā)現(xiàn)問題不是目的，最終目的是解決問題并優(yōu)化內(nèi)部控制流程，要明確各個內(nèi)部控制問題的責任部門、責任人，以及分管領導，以及完成整改的時間，捋清責任，定期跟進，一推到底，增強內(nèi)部審計或者稽核部門對整改及時性、整改效果的確認，實現(xiàn)內(nèi)部控制問題完整閉環(huán)。

3.5 配套績效考核機制，獎懲分明增強主動

為更有效地推進內(nèi)部控制運行、優(yōu)化，應配套相應的績效考核機制，雖然考核并不是目的，但往往“宣貫十次不如重罰一次”，通過考核手段，引起大家對內(nèi)部控制運行、整改、優(yōu)化的重視，當然既要處罰落后，也更應該獎勵先進，激勵先進帶動落后，形成良性循環(huán)，合資企業(yè)上下一起推動內(nèi)部控制不斷完善。同時也把內(nèi)部控制運行的好壞，作為衡量企業(yè)管理層工作成果的一項重要指標，改變原有的單純以企業(yè)利潤指標為衡量結果的唯一標準。

4 結語

歷史經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)發(fā)展到一定瓶頸，就必須要進行變革，隨著國有控股合資企業(yè)的不斷發(fā)展，也必然要做適當?shù)墓芾碜兏?。通過建立和強化內(nèi)部控制體系，形成基礎管理合規(guī)、內(nèi)部控制規(guī)范、重大風險可控的企業(yè)管理模式；通過權力下放、信息上移、內(nèi)部監(jiān)督等方式，有利于發(fā)揮國有控股合資企業(yè)股東各方自身的優(yōu)點，使企業(yè)往更好、更快、更高的方向發(fā)展。