貴陽市工商產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司 王世由

20世紀90年代末期，分稅制改革后，財權(quán)上收，事權(quán)下放，地方政府的資金缺口進一步擴大，地方融資平臺公司應(yīng)運而生，城投類公司是建立最早的平臺公司。平臺公司承擔(dān)了許多政府職能，又為地方經(jīng)濟發(fā)展和社會建設(shè)發(fā)揮了積極的作用。2008年源于美國次貸危機引發(fā)了一次全球范圍內(nèi)的金融危機，為了應(yīng)對這場危機，我國政府實施了總規(guī)模為四萬億的經(jīng)濟刺激計劃來拉動內(nèi)需，各類平臺公司發(fā)展迅速。經(jīng)過多年的發(fā)展，平臺公司涉及的行業(yè)越來越廣，地方政府按照行業(yè)板塊對平臺公司進行重組，將其組建為城投類、農(nóng)墾類、產(chǎn)業(yè)類、金融類、大數(shù)據(jù)類等集團型公司。

多年來我國杠桿率持續(xù)積累，導(dǎo)致企業(yè)和個人負擔(dān)加重，政府赤字持續(xù)擴大，造成巨大的風(fēng)險隱患，高負債、高杠桿的發(fā)展模式難以為繼。我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)類平臺公司轉(zhuǎn)型的必要性日益突顯。在轉(zhuǎn)型過程中首先要盤活存量資產(chǎn)，化解自身債務(wù)風(fēng)險。其次保持未來融資能力；再次妥善解決老國企歷史遺留問題，確保轉(zhuǎn)型輕裝上陣；最后整合資源，回歸實體經(jīng)濟。

1 盤活存量資產(chǎn)，化解自身債務(wù)風(fēng)險

產(chǎn)業(yè)類平臺公司成立之初是由政府無償劃撥擁有國有企業(yè)的股權(quán)，后期將資金注入被投資企業(yè)擁有股權(quán)，通過資產(chǎn)經(jīng)營和管理實現(xiàn)國有資本保值增值。依靠財政撥款進行資本運作，獲得的資金非常有限。產(chǎn)業(yè)類平臺公司成立時得到的多數(shù)是股權(quán)，實物資產(chǎn)，可變現(xiàn)能力差。依靠每年微乎其微的分紅來維系，生存困難，企業(yè)只能靠自身融資來解決資金問題。融資常見的方式有：金融機構(gòu)貸款、股票融資、債券融資、融資租賃、海外融資。在2008年，發(fā)改委發(fā)布了《關(guān)于推進企業(yè)債券市場發(fā)展、簡化發(fā)行核準程序相關(guān)事項的通知》，企業(yè)債券的發(fā)行制度發(fā)生了重大的變革，債券融資迎來了快速發(fā)展的階段，核準程序由原來的“先核準規(guī)模，后核準發(fā)行”兩個環(huán)節(jié)簡化為“直接核準發(fā)行”一個環(huán)節(jié)。從上報審批到拿到融資額度大約半年時間，變?yōu)樯暾堉掌?個月內(nèi)做出核準和不予核準的決定。市場首次出現(xiàn)了擔(dān)保信用債后，推動了債券市場進化過程，自此以后無擔(dān)保債券發(fā)展迅速、占比最大，可以讓企業(yè)獲得更多的資金，成為了現(xiàn)今產(chǎn)業(yè)類平臺公司最主要的融資方式。

產(chǎn)業(yè)類平臺公司在多年的融資過程中，債務(wù)風(fēng)險逐漸積累，主要表現(xiàn)在：第一，項目投資所需資金量大，一個項目少則幾千萬，動輒上億，沒有足夠的投資回報率來覆蓋高額的利息。債務(wù)就像滾雪球一樣，越滾越大，陷入“借新還舊”的循環(huán)中。如果新債的利率低，那么是良性循環(huán)。如果金融市場環(huán)境不好，新債利率高，那么就是惡性循環(huán)。第二，下屬子公司自身擁有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)并具備融資能力，通過自有資產(chǎn)發(fā)行股票，債券、銀行借貸籌集資金，而集團公司又以該子公司的資源去融資，甚至再上級集團公司也會以該子公司的資源再去融資，就形成一個有趣的現(xiàn)象，就像一條引線上串起來的炮竹，如果底層爆倉，那么就會引發(fā)連鎖反應(yīng)。

上述債務(wù)風(fēng)險可以通過以下方式解決。

(1)開展供應(yīng)鏈金融。現(xiàn)在賒銷成為貿(mào)易主要方式，資金缺口逐漸成為各個企業(yè)發(fā)展的阻礙，同樣是產(chǎn)業(yè)類平臺公司轉(zhuǎn)型中的絆腳石。對于集團下屬企業(yè)的融資，除了利用自身的優(yōu)質(zhì)資源外，也可以利用供應(yīng)鏈金融來解決資金問題。將供應(yīng)商、客戶和第三方物流以及金融機構(gòu)緊密聯(lián)系，用物流盤活資金，用資金拉動物流，讓金融機構(gòu)有效地參與到供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中來，與企業(yè)展開合作，甚至集團也可以作為一個擔(dān)保主體融入其中增加信用。在內(nèi)部子公司之間和子公司的上下游客戶中挖掘，發(fā)揮供應(yīng)鏈金融的優(yōu)勢，解決資金問題。在經(jīng)濟下行的現(xiàn)階段，讓大家抱團取暖、相互依存。

(2)存量資產(chǎn)變現(xiàn)。第一，出售持有的公司股權(quán)。在適當(dāng)?shù)臅r期出售變現(xiàn)，或者助推被投資企業(yè)上市后退出變現(xiàn)。第二，開發(fā)土地。我國“十三五”規(guī)劃提出加快新型城鎮(zhèn)化步伐，縮小城鄉(xiāng)發(fā)展差距，推進城鄉(xiāng)發(fā)展一體化，形成城鄉(xiāng)共同發(fā)展新格局。隨著城市更新、產(chǎn)業(yè)升級，將土地進行園區(qū)開發(fā)建設(shè)，或者房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，都能為企業(yè)帶來現(xiàn)金流，這樣既能解決債務(wù)風(fēng)險、盤活土地，又能拉動地方經(jīng)濟，將整體推向良性循環(huán)中。

2 保持未來融資能力

產(chǎn)業(yè)類平臺公司在不斷化解債務(wù)風(fēng)險的同時也要著眼于未來，保持良好的融資能力，就可以獲得更低的融資成本，可以通過以下方式解決。

(1)優(yōu)化報表結(jié)構(gòu)。在遵守會計準則等相關(guān)法律法規(guī)的前提下，降低資產(chǎn)負債率。在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時賬務(wù)處理方式都要想到對報表的影響，現(xiàn)金流如何分析對后續(xù)信用評級最有利。融資資金如何使用，在應(yīng)對監(jiān)管機構(gòu)后續(xù)的資金穿透、追本溯源時不會出現(xiàn)違規(guī)。對于長期掛賬的往來，梳理形成原因并組織討論會充分論證，該核銷的核銷，該保留的保留，不要累積成歷史遺留問題，減少政府非經(jīng)性占款。

(2)優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，避免集中兌付。各種短融、超短融、過橋貸款、中長期債券進行組合，將手中各種資產(chǎn)發(fā)揮最大限度的融資能力。既能給自己充分的時間準備，也能避免金融機構(gòu)趁機提高利率或者支付不必要的手續(xù)費。

(3)保持良好的銀行信用，避免產(chǎn)生資信風(fēng)險。秉承誠實守信原則，嚴格履行所簽訂的合同、協(xié)議和其他承諾，債務(wù)到期前獲得足夠的資金按期償付，嚴禁逾期。

3 妥善解決老國企歷史遺留問題，確保轉(zhuǎn)型輕裝上陣

“有主要任務(wù)、沒主營業(yè)務(wù)，核心競爭力不明顯，體制僵化、行政化色彩濃”是大部分平臺公司存在的現(xiàn)象。要尋找探索新的業(yè)務(wù)，謀求轉(zhuǎn)型之路，但是自身的債務(wù)壓力，成立之初的職能定位已成固態(tài)，對于轉(zhuǎn)型談何容易。身負國有資本保值增值的重任，在完成政府投資任務(wù)后用于自身轉(zhuǎn)型的資源和資金所剩無幾。身負社會責(zé)任，用于自身轉(zhuǎn)型的精力不多。如果是新興產(chǎn)業(yè)，例如大數(shù)據(jù)等，只需要規(guī)劃未來。對于產(chǎn)業(yè)類平臺公司下屬企業(yè)中涉及國有老企業(yè)的，光是理清楚各種歷史遺留問題，就耗費掉大量的人力物力，阻礙了平臺公司的自身發(fā)展。只有完成國有老企業(yè)的改革改制，才能真正完成自身的轉(zhuǎn)型。

我國經(jīng)濟下行的壓力在逐漸加大，GDP增速由2010年的10.6%下降到2018年的6.6%。制造業(yè)國企從2008年金融危機以來，步履艱難的維持生存。經(jīng)過多次市場洗牌，有技術(shù)含量的企業(yè)尚且勉強維持生存，沒有技術(shù)含量的企業(yè)甚至出現(xiàn)了一夜關(guān)停的悲劇。老國企存續(xù)多年，各種各樣的歷史遺留問題是轉(zhuǎn)型的絆腳石。一些老國企為了轉(zhuǎn)型發(fā)展，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)從原有資產(chǎn)中剝離出來，注入到新組建的分、子公司，單獨建立管理體系和薪酬體系，將存在問題的老資產(chǎn)組合在一起另行管理。這種資源的排列組合，雖然解決企業(yè)的發(fā)展問題，但是歷史問題依然存在。當(dāng)初國企為了發(fā)展，成立了這種那種的分、子公司，以為通過不同的薪酬制度或者激勵機制就能發(fā)展。多年以后，當(dāng)審計機構(gòu)從企查查、天眼等查詢出來一堆企業(yè)名稱時，甚至有的老國企都不知道自己曾經(jīng)組建過哪些分、子公司，就算知道的，要么業(yè)務(wù)已經(jīng)停滯，要么一套人馬幾塊牌子，將就著納稅零申報維系，造成許多即無法注銷又管理混亂的僵尸企業(yè)。直到現(xiàn)在，有些國企還是認為，只有建立新的公司才能打破原有的束縛和壁壘企業(yè)才能發(fā)展。作為管控的集團公司，自己都不清楚下屬企業(yè)哪些是正常生產(chǎn)、哪些是僵尸企業(yè)，有多少資源，有多少賬外資產(chǎn)。不摸清家底，轉(zhuǎn)型難，發(fā)展也難，管理更難。

解決上述問題首先要弄清楚資產(chǎn)搞明白負債，清楚自己的核心競爭力。在考慮將現(xiàn)有資源效益最大化后再思考是否需要注入新的資源。把寶貴資源配置到最需要的地方，要建立在生產(chǎn)要素、生產(chǎn)力、全要素效率的提高之上，而非單純的靠資源投入量的擴大。其次梳理管理問題，不能用“都是歷史遺留問題”通通帶過。每個問題都必須追根溯源，弄清楚來龍去脈，找出解決問題的途徑。最后需要政府的政策支持，通過資源整合、人員整合，給企業(yè)減負。人員想辦法安置和分流，不能坐等時間的流失，讓人員自然老去后推向社保。資產(chǎn)通過處置和盤活變?yōu)楝F(xiàn)金流。

4 整合資源，回歸實體經(jīng)濟

在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，國有企業(yè)面臨的主要問題是市場競爭激烈，人工成本逐年攀升，原材料價格不穩(wěn)定，產(chǎn)能過剩。推動國有企業(yè)改革向縱深發(fā)展，完善國有企業(yè)制度體系，全面增強國有企業(yè)經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力，必須一企一策，不能千篇一律，要有針對性的發(fā)展策略。

(1)找標桿，通過行業(yè)對比找差距。

(2)找政策，集團公司的政府性職能可以發(fā)揮便利。

(3)改組改制，下屬企業(yè)開展股份制改造，完善法人治理結(jié)構(gòu)。接著開展混合所有制改造，引入戰(zhàn)略投資者。通過資源整合，提升企業(yè)生產(chǎn)效率和管理水平。

(4)建立長效激勵機制，激發(fā)企業(yè)活力。推動員工持股計劃，制定超額利潤分配方案或者利潤分配方案，激發(fā)員工動力。

5 結(jié)語

我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系是跨越關(guān)口的迫切要求和我國發(fā)展的戰(zhàn)略目標。產(chǎn)業(yè)類平臺公司身負支撐區(qū)域現(xiàn)代化經(jīng)濟體系建設(shè)、服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展、發(fā)揮區(qū)域經(jīng)濟帶動作用的重任。

產(chǎn)業(yè)類平臺公司只有將手中的存量資產(chǎn)盤活，才能化解自身的債務(wù)風(fēng)險，帶來可持續(xù)的現(xiàn)金流入。將著力點放在實體經(jīng)濟上，集團下屬的國有企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，還能帶動民營企業(yè)的發(fā)展，樹立領(lǐng)頭羊的榜樣，這樣才能真正做到產(chǎn)業(yè)類平臺公司自己的轉(zhuǎn)型。