中國電建集團(tuán)西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司 張燕

財(cái)政部于2013年印發(fā)了《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》文件，其中要求大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中處理，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。2018年，H集團(tuán)公司下發(fā)《中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司信息化發(fā)展“十三五”規(guī)劃》中要求：“建成集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)”。H公司順應(yīng)趨勢(shì)，逐步搭建財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

目前，H公司正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展階段，業(yè)務(wù)量急劇增大、新市場(chǎng)不斷擴(kuò)大。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，核算人員的比例應(yīng)該隨著業(yè)務(wù)的增加持續(xù)增大，但是人員的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)小于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度，致使部分財(cái)務(wù)管理人員也參與到財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算、基礎(chǔ)報(bào)表工作中，而且比例持續(xù)增長(zhǎng)，因此，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門管理職能弱化，缺少從事財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)支持等高質(zhì)量、價(jià)值型財(cái)務(wù)人員。

1 H集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀和存在的問題

1.1 H集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式現(xiàn)狀

近四年企業(yè)的營業(yè)收入、新簽合同額、企業(yè)資產(chǎn)翻倍增長(zhǎng)，由以前的傳統(tǒng)勘測(cè)設(shè)計(jì)行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展成工程建設(shè)和項(xiàng)目投資多元化工程公司。業(yè)務(wù)規(guī)模不斷增大，模式多元化，企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展階段。管理模式和管理手段雖然也在不斷改進(jìn)，還是沒有跟上企業(yè)發(fā)展的速度。

傳統(tǒng)模式的財(cái)務(wù)架構(gòu)是每個(gè)獨(dú)立的法人單位都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，大部分的員工從事財(cái)務(wù)核算、報(bào)表、資金支付、基礎(chǔ)資料整理歸檔工作，具備工作經(jīng)驗(yàn)的少數(shù)員工從事財(cái)務(wù)管理、分析和業(yè)務(wù)支持工作，優(yōu)秀的人員從事戰(zhàn)略分析、內(nèi)控管理，決策分析工作。由基礎(chǔ)到?jīng)Q策每個(gè)管理單位都是金字塔形狀，每個(gè)管理組織的人員工作量、管理能力不一樣，工作不均衡。

1.2 H集團(tuán)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

傳統(tǒng)的模式都是單個(gè)組織為管理維度，每個(gè)組織都有基礎(chǔ)核算和財(cái)務(wù)分析職能，母公司財(cái)務(wù)作為統(tǒng)管部門，不僅需要管理本級(jí)工作，還要匯總管理集團(tuán)工作，工作量不均衡，人員成長(zhǎng)也不同，人員的晉升通道也比較狹窄。

伴隨著企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)量也急劇增大，小組織各自管理的模式，將會(huì)導(dǎo)致核算人員的比例持續(xù)增加，原有的管理人員要陷入財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作中去，管理職能弱化，能夠給企業(yè)帶來價(jià)值的財(cái)務(wù)分析、戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)支持等職能不能充分發(fā)揮出來。

雖然企業(yè)通過增加人員的方式來解決此次問題，但是實(shí)際人員的增長(zhǎng)速度和業(yè)務(wù)技能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度和管理需求，只會(huì)讓組織更加臃腫，拉低人均收入。

2 H集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心管理模式的需求

隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司對(duì)財(cái)務(wù)部門的管理提出了更高的要求，現(xiàn)有財(cái)務(wù)分工和管理模式需要進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，為降低管理成本，提升工作效率，需要借助先進(jìn)的信息化工具，將現(xiàn)有的模式化、標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化的工作集中在一起統(tǒng)一處理，將更多的財(cái)務(wù)人員分散到業(yè)務(wù)端，為業(yè)務(wù)部門提供更優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理服務(wù)，分步實(shí)現(xiàn)“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一資金管理、統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一信息化平臺(tái)”的“四統(tǒng)一”管理理念，逐步將財(cái)務(wù)劃分為“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、專家團(tuán)隊(duì)和共享財(cái)務(wù)”的管理模式。

通過搭建平臺(tái)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)，打破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)格局，把公司國內(nèi)的所有母子及單獨(dú)設(shè)置賬套的項(xiàng)目部財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作集中起來辦理，集中處理核算、編制報(bào)表、統(tǒng)一資金支付以及整理所有的基礎(chǔ)資料和存放、歸檔財(cái)務(wù)資料。集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能。分子公司財(cái)務(wù)部剔除做賬、報(bào)表以及基礎(chǔ)資料整理歸檔職能，負(fù)責(zé)企業(yè)績(jī)效考核、預(yù)算執(zhí)行與分析，給業(yè)務(wù)部門提供財(cái)務(wù)服務(wù)和支持工作。只有將財(cái)務(wù)共享建成一套“模塊功能集成、系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中，業(yè)務(wù)涵蓋全面、多級(jí)協(xié)同應(yīng)用”的數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)”“三流分離”的業(yè)務(wù)模式，子公司的財(cái)務(wù)才能從原有的基礎(chǔ)核算中解放出來，將更多的經(jīng)歷投入到企業(yè)管理中來，從管理中挖掘企業(yè)的潛力和效益。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將共同的重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)從企業(yè)個(gè)體中抽出，依托信息技術(shù)，打通財(cái)務(wù)和其他管理平臺(tái)軟件，保證數(shù)據(jù)交換流通，統(tǒng)一基本業(yè)務(wù)流程，為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化數(shù)據(jù)服務(wù)的管理模式，許多的跨國和國內(nèi)大型企業(yè)已經(jīng)開始使用這種新的財(cái)務(wù)管理模式。

而H集團(tuán)公司正處于高速發(fā)展階段，企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)和子公司較多，企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)范圍和分布區(qū)域廣泛，涉及的工程項(xiàng)目和投資建設(shè)項(xiàng)目對(duì)資金、成本的管控、效率要求極具增加，單靠傳統(tǒng)的模式已經(jīng)達(dá)不到管控要求，只有轉(zhuǎn)變思路啟用新的管理模式才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求和要求。

3 H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的原則

為了更好地搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)平臺(tái)，滿足信息共享需求，系統(tǒng)規(guī)劃需要遵循以下原則建設(shè)。

3.1 符合性原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)一定要符合公司實(shí)際業(yè)務(wù)需要、管理管控要求，且要符合集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃建設(shè)要求，同時(shí)考慮自身的個(gè)性化特色，充分做到統(tǒng)一與個(gè)性化并存、集中與分散相結(jié)合，按照系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容的重要性和緊迫性，開展優(yōu)先級(jí)分析，制定科學(xué)和合理的行動(dòng)路線，頂層規(guī)劃，分步演進(jìn)，逐步細(xì)化落實(shí)。

3.2 先進(jìn)性、前瞻性原則

系統(tǒng)設(shè)計(jì)采用當(dāng)前業(yè)界領(lǐng)先、成熟的建設(shè)理念和技術(shù)架構(gòu)，充分借鑒領(lǐng)先的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，全面結(jié)合公司未來信息化的發(fā)展方向，在充分可行的前提下，確保系統(tǒng)的先進(jìn)性和前瞻性。

3.3 可擴(kuò)展性、開放性原則

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)平臺(tái)將采用松耦合的模塊化設(shè)計(jì)模式，具有較強(qiáng)的可擴(kuò)展性，使系統(tǒng)易于擴(kuò)展、運(yùn)行高效、功能可復(fù)用、易于升級(jí)。同時(shí)在接口標(biāo)準(zhǔn)方面，充分遵循通用的國際和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)應(yīng)用確保友好、開放。

3.4 節(jié)約性、實(shí)用性原則

遵循節(jié)約資源的原則，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備等硬件資源最大限度的重復(fù)利用，避免浪費(fèi)。

4 H集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)效果

財(cái)務(wù)共享中心以客戶為中心，采用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過數(shù)字營銷，打通財(cái)務(wù)、人力資源、項(xiàng)目管理等共享服務(wù)焦點(diǎn)領(lǐng)域系統(tǒng)，幫助企業(yè)優(yōu)化管理流程、人員結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化了資金管控，降低了企業(yè)運(yùn)營成本，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

4.1 降低了運(yùn)營成本

H集團(tuán)企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本目的就是在于降低企業(yè)的運(yùn)營成本。通過搭建集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，企業(yè)可以將不同區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)、分子公司的基礎(chǔ)核算工作統(tǒng)一納入財(cái)務(wù)共享中心，不在按需全級(jí)次全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)的前提下少增或不增財(cái)務(wù)，從而達(dá)到了降本增效的根本目的。同時(shí)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化，待流程簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化之后，相應(yīng)的人員效率就會(huì)提高，企業(yè)效益也會(huì)隨之提高。

4.2 強(qiáng)化了資金管控

資金由分散型支付向集中型支付轉(zhuǎn)變，由共享服務(wù)中心按照H集團(tuán)的統(tǒng)一管理要求，強(qiáng)化資金支付控制，規(guī)避資金支付風(fēng)險(xiǎn)，讓每一筆資金支付都符合規(guī)定。

4.3 促進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

在未建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，各分子公司及大型項(xiàng)目都會(huì)設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，設(shè)立帳套單獨(dú)核算。各分子公司及大型項(xiàng)目根據(jù)實(shí)際情況，資源配置和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有不同，由各自的財(cái)務(wù)分部對(duì)采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)進(jìn)行單獨(dú)的核算，這種模式造成資源配置和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同，底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，只能半手工匯總，降低工作的效率，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控。通過搭建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，規(guī)范分子公司及大型項(xiàng)目的工作流程，用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用統(tǒng)一的管理制度、業(yè)務(wù)審簽流程、數(shù)據(jù)交互方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理，這種管理理念使得業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)無論在地球的哪個(gè)角落，集團(tuán)總部都可以真實(shí)透明、及時(shí)有效掌握財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有助于管理層迅速作出有效的決策，應(yīng)對(duì)瞬息萬變的外部環(huán)境，支撐企業(yè)的發(fā)展。

4.4 促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就是企業(yè)對(duì)各地、各分部財(cái)務(wù)資源重新梳理、整合的過程。集團(tuán)企業(yè)收購兼并公司時(shí)，可以用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)范收購兼并的管理流程，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，能夠輸出更加準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)字，實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用統(tǒng)一的管理制度、業(yè)務(wù)審簽流程、數(shù)據(jù)交互方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理。通過基礎(chǔ)核算集約化和財(cái)務(wù)管理下沉式的組織機(jī)構(gòu)變革，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)生需求，隨著經(jīng)營理念和履約服務(wù)高質(zhì)量發(fā)展要求同步調(diào)整。及時(shí)、正確的傳遞財(cái)務(wù)信息，有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，有利于企業(yè)更快地開拓新的業(yè)務(wù)，增加集團(tuán)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力和能力，有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

4.5 優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，企業(yè)招聘財(cái)務(wù)人員要求較高，社會(huì)招聘帶有一定管理職能的人員，一般要求既要會(huì)會(huì)計(jì)、又要會(huì)財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)分析等，校招則要求985/211研究生，而這些人員的成本相對(duì)較高。共享中心則是按照專業(yè)化分工，讓專門的人做專門的事情，對(duì)于大量的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)核算采用成本會(huì)計(jì)工廠、模式化的管理，則僅只需要大專以上人員經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)即可，后期可考慮外包來更大程度地降低成本。而高級(jí)的財(cái)務(wù)管理人員則脫離財(cái)務(wù)核算等相對(duì)基礎(chǔ)的工作，從而有精力從事更為專業(yè)的財(cái)務(wù)分析、管理等價(jià)值創(chuàng)造型工作。分部財(cái)務(wù)部分人員進(jìn)入共享中心從事基礎(chǔ)核算工作，將其他財(cái)務(wù)人員從日常業(yè)務(wù)中解放了出來，讓他們更多參與到分子公司的經(jīng)營活動(dòng)中去，成為財(cái)務(wù)中最懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)中最懂財(cái)務(wù)的人，通過參與業(yè)務(wù)全生命周期管理，真正意義上做到業(yè)財(cái)融合。

5 結(jié)語

綜上所述，財(cái)務(wù)共享中心是財(cái)務(wù)管理改革創(chuàng)新的一種手段，是企業(yè)業(yè)務(wù)梳理和流程再造的過程，是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)深度融合的過程，它將取代傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織模式，成為現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理的新工具。