重慶保安集團有限責任公司 王卉玲

1 集團公司定義

集團公司是為了一定的目的組織起來共同行動的團體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。

2 全面預算管理的重要性

全面預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略為導向，通過對未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動和相應的財務結(jié)果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的活動。全面預算管理是一個預算理念全員參與，業(yè)務范圍全面覆蓋，管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

(1)預算管理是戰(zhàn)略管理。預算管理終極目標是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，兩者的結(jié)合成就了企業(yè)管理、財務管理、績效管理的最高境界，體現(xiàn)了企業(yè)管理以財務管理為中心、財務管理以預算管理為抓手的理念。

(2)預算管理是體系管理。健全的預算制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，通過數(shù)據(jù)和表格的集合，體現(xiàn)企業(yè)高度關(guān)注的人、財、物從投入到產(chǎn)出的循環(huán)，通過對企業(yè)生產(chǎn)能力、核心資源、技術(shù)、規(guī)模等硬實力的打造，對企業(yè)品牌、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、管理能力等軟實力的錘煉，使企業(yè)的核心競爭力得以提升。

(3)預算管理是流程管理。一個企業(yè)，特別是集團性質(zhì)的企業(yè)，不管是中長期、還是短期的經(jīng)營方略應先有計劃，通過分解細化將其形成完整的預算，然后遵照預算執(zhí)行，這是企業(yè)規(guī)范管理的要求。

(4)預算管理是中心任務管理。預算管理的實質(zhì)是立足現(xiàn)實，以企業(yè)現(xiàn)有資源為起點，錨定未來一個經(jīng)營周期的利潤目標，通過預算編制安排未來，通過預算控制把握未來，通過預算調(diào)整，預算考核服務未來，這一系列的具體行為去實現(xiàn)掌控未來的目的。

3 集團公司全面預算管理的現(xiàn)狀

預算管理有效地激發(fā)起了員工的創(chuàng)造性，有力地提升了企業(yè)效益。現(xiàn)實操作中，集團公司采用全面預算管理中仍然存在以下問題。

3.1 預算管理制度建設(shè)不到位、不落實

全面預算管理的制度可分為基本制度、工作制度和責任考評制度。其中基本制度有組織制度和管理制度，工作制度有預算編制、執(zhí)行、報告、分析制度，責任考評制度包括部門職責范圍、工作標準、預算目標責任書、考核與監(jiān)督制度。

3.1.1 全面預算管理制度不完善，有疏漏之處

一開始建立的預算管理制度，往往只對其中的預算編制、控制等內(nèi)容出臺了明確的制度，在預算的組織管理、預算報告及分析制度、部門職責范圍和工作標準等方面沒有嚴格與預算制度配套，造成全面預算管理沒有形成統(tǒng)一的閉環(huán)，也無從明確責任。

3.1.2 全面預算制度在執(zhí)行當中走樣

比如預算調(diào)整問題，按照規(guī)定當經(jīng)營周期中各種客觀原因發(fā)生了政策或外部條件的較大變化，應該及時對預算進行調(diào)整，但是往往沒有按調(diào)整程序來落實，考核時發(fā)現(xiàn)預算偏差較大。

3.1.3 對全面預算管理存在認識不到位

推行全面預算管理之初，公司上上下下都有認識上的不足，理解上也存在一定偏差，涉及到的人員抵觸情緒較大，往往認為預算管理是財務部門的事，折騰幾個月就為了確定一組財務數(shù)據(jù)，不愿意主動參與。

3.2 預算管理缺乏戰(zhàn)略導向的指引

如果集團公司股東或管理層對公司缺乏全局性、長遠性的謀劃，將直接影響戰(zhàn)略的確立，也會影響全面預算管理的謀篇布局。從召集年度預算啟動會或下達預算編制通知時，集團公司就必須明確下一個經(jīng)營周期的目標是什么，各預算單位的任務是什么，實行怎樣的經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，使各預算單位按照集團公司的排兵布陣去“沖鋒”，才具有全局性。否則各自為政提交出來的預算缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，往往認可度和執(zhí)行度較低，其約束力非常有限。這樣不僅造成資源配置不科學，同時對子公司設(shè)定的目標不合理，將對后期的預算考核帶來矛盾。

3.3 預算編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)不規(guī)范

3.3.1 預算編制環(huán)節(jié)，存在方式單一的問題

一個集團公司內(nèi)部的子公司一般處于不同經(jīng)營周期，由于預算的起點不同，應使用不同的方法。如初創(chuàng)期的企業(yè)應以資本為起點，成長期的企業(yè)以銷售為起點，成熟期企業(yè)要求以成本費用為起點等，如果都采用一個起點來編制預算會缺乏科學性；在如何選擇零基預算和增量預算、彈性預算和靜態(tài)預算方面，為了編制簡單可能會選擇采用增量預算和靜態(tài)預算的方式，這樣容易造成預算松弛，使各責任單位缺少降低成本的動力。

3.3.2 預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，缺乏有效的控制及調(diào)整措施

全面預算是集團公司按照總體目標來安排的，預算一經(jīng)下達就應該帶有剛性，通常情況下不能突破；在實施過程中如受到不可抗力因素的影響，則應結(jié)合實際情況及時調(diào)整預算，否則將導致執(zhí)行中差異太大無法推進。

3.3.3 預算考核環(huán)節(jié)，與業(yè)績評價及獎懲脫節(jié)

預算提供了業(yè)績評價標準，如何把預算的過程、結(jié)果與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，使預算管理成為既能為企業(yè)增加效益，又能確保員工利益的有效工具，實現(xiàn)較好的融合，進一步把推行預算管理的積極性調(diào)動起來，取得良性循環(huán)的效果，是全面預算管理推進中需要重點改進的問題。

3.4 預算管理的信息化相對滯后，有待加強

為提高預算管理的效率，應落實預算管理軟件與財務軟件的對接，使預算編制、預算控制、預算調(diào)整、預算分析、考核指標的數(shù)據(jù)及流程都能夠在系統(tǒng)中共享，數(shù)據(jù)來源一致并且清晰完整。

3.5 財務人員綜合素質(zhì)欠缺，有待提高

在全面預算管理中，財務人員的任務相對其他部門更繁重，比如預算編制、預算分析及考核環(huán)節(jié)的操作，財務與業(yè)務融合問題，與其他部門人員的溝通交流等，都對財務人員能力水平提出了更高的要求。

4 加強集團公司全面預算管理的建議

4.1 強化組織保障及制度建設(shè)

在推行全面預算之前首先應完善全面預算管理的組織體系建設(shè)和制度建設(shè)。通過培訓提高全體員工對全面預算的認識，明確各級人員在預算管理中的職責。將全面預算管理作為企業(yè)文化來推行，使全面預算行為滲透到集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和方方面面。

4.2 確立以戰(zhàn)略為導向的管理理念

(1)全面預算要以戰(zhàn)略目標為導向，必須由集團公司董事長、總經(jīng)理親自上陣，帶動各級部門及員工共同參與，通過預算的編制和執(zhí)行，保持部門之間的有效溝通，促進各級人員行為觀念的統(tǒng)一，保證預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標同步。

(2)在激烈的市場競爭中，企業(yè)管理者既要關(guān)注未來的發(fā)展前景，又要防范可能的經(jīng)營風險，通過預算管理提前規(guī)劃經(jīng)營活動，分析所在行業(yè)及外部環(huán)境的機遇或威脅，找準自身在資源、能力、管理團隊等方面的優(yōu)勢或劣勢，進而防范風險和應對危機。

(3)通過一套完整的預算編制流程，將預測的“可能”變成預算的“必須”，將計劃的“方案”變?yōu)轭A算的“目標”，通過全面預算管理的執(zhí)行，把外在約束轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)生動力，使開源節(jié)流、降本增效成為企業(yè)全體人員的自覺行動，通過不斷的強化使之形成一種企業(yè)文化。

4.3 實行全面預算流程化管理

4.3.1 規(guī)劃預算報表體系和預算管控流程

全面預算管理總是要經(jīng)歷從無到有，從有到全，從全到精的艱苦歷程，應按照集團公司業(yè)務發(fā)展需求去建立并完善一整套預算報表編制體系，同時制定與其配套的預算管理控制流程。

4.3.2 合理確定預算編制方法

對處于不同生命周期的項目采用不同的預算編制起點，對不同責任單元采用變動預算法和零基預算法相結(jié)合的方式進行預算編制，使企業(yè)資源能夠得到有效分配，使預算目標更加趨于合理。

4.3.3 在預算實施過程中加強控制

嚴格執(zhí)行預算控制的剛性原則；預先設(shè)定觸發(fā)預算調(diào)整的條件，符合調(diào)整條件的項目應經(jīng)過初次預算審批一致的流程審批，進行預算調(diào)整后才能實施。杜絕預算與實際情況出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，保持預算的嚴肅性。

4.3.4 堅持預算考核與業(yè)績掛鉤的原則

由于考核具有導向性，集團公司重點考核什么子公司就會更加重視那方面的工作，所以要提高全面預算管理的執(zhí)行力度，就必須建立激勵機制和約束機制，將考核的重點內(nèi)容列為預算指標，對預算考核發(fā)現(xiàn)的問題及時加以改進，落實預算管理的持續(xù)完善，實現(xiàn)企業(yè)效益提升。

4.4 通過信息化手段提升財務管理和預算管理效率

(1)在同一軟件管理平臺下，建立與預算管理相匹配的財務核算系統(tǒng)，細化會計科目設(shè)置，使其與預算管理要求的顆粒度保持一致；將會計輔助核算等功能與預算責任中心的劃分相結(jié)合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)來源同步，維度一致，提高預算分析的準確性和及時性，保證預算考核時提取的數(shù)據(jù)快捷而準確。

(2)在財務軟件中開發(fā)預算管理模塊，在財務審批流程中設(shè)置預算審批及扣減功能，設(shè)置預算超限預警提示功能，將預算扣減情況第一時間反饋給審批人，使其能準確把握預算執(zhí)行進度，實現(xiàn)財務管理與預算管理的無縫對接，提高管理效率。

4.5 加強財務人員、預算人員素質(zhì)提升

(1)應重視財務人員管理會計能力的培養(yǎng)，有意識地引導財務人員從傳統(tǒng)的財務工作向管理工作過渡，讓財務人員參與到業(yè)務工作中，準確把握公司的商業(yè)模式及業(yè)務運營步驟，投身業(yè)務一線，用數(shù)據(jù)分析去發(fā)現(xiàn)問題并提出改進建議，實現(xiàn)業(yè)財融合。

(2)應以信息管理和財務管理的雙重要求為目標，提高財務人員和預算人員軟件操作水平。