吳榮美

（江蘇省腫瘤醫(yī)院 江蘇省腫瘤防治研究所 南京醫(yī)科大學(xué)附屬腫瘤醫(yī)院，南京210009）

1 引言

國家新醫(yī)改政策的推進不僅給醫(yī)療行業(yè)帶來了巨大的變化，同時也對醫(yī)療領(lǐng)域經(jīng)濟管理的制度創(chuàng)新提出了深層次的要求。公立醫(yī)院作為非營利性機構(gòu)，一方面要堅持“以病人為中心”的服務(wù)理念，減輕患者負擔(dān)，另一方面又要提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益，這就要從內(nèi)部進行改革，通過先進的成本核算方法和控制措施，提高醫(yī)院資金的使用效率，優(yōu)化醫(yī)院資源配置，有效控制成本，從而達到社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏，這對提高財務(wù)管理水平，促進醫(yī)院的長遠發(fā)展意義重大[1]。

2 公立醫(yī)院成本核算和控制的意義

2.1 成本基礎(chǔ)核算和成本控制有利于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平

新醫(yī)改的不斷深入，耗材價格管控嚴格，政府補助逐年減少，醫(yī)院面臨的壓力越來越大，醫(yī)院要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就必須想方設(shè)法降低成本，因此，醫(yī)院必須通過成本核算與控制，在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本，提高自身的核心競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的精細化管理[2]。

2.2 成本核算和控制可以明確自身定位

新醫(yī)改要求公立醫(yī)院加快自身內(nèi)涵發(fā)展，達到“為群眾提供安全、有效、方便、廉價的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)”的改革目標，努力平衡好社會責(zé)任、醫(yī)院發(fā)展與隊伍穩(wěn)定三者的關(guān)系。但醫(yī)院的運營成本不公開透明，政府和病人無法了解醫(yī)院的實際財務(wù)狀況，也就無法對其實施監(jiān)督。因此，醫(yī)院必須加強成本核算和控制，并公開財務(wù)狀況，在社會上樹立良好形象，為病人提供優(yōu)質(zhì)高效、低耗便捷的服務(wù)。

3 當前醫(yī)院成本核算與控制存在的問題

3.1 醫(yī)院成本控制意識淡薄

成本控制是醫(yī)院財務(wù)管理的重要組成部分，對醫(yī)院的長遠發(fā)展意義重大。但是受傳統(tǒng)成本管理模式的影響，單位領(lǐng)導(dǎo)思想保守，缺乏新進的管理理念，對醫(yī)院的成本控制比較疏忽，全院沒有營造出成本控制的氣氛。

3.2 缺乏健全的成本控制體系

現(xiàn)在醫(yī)院很多領(lǐng)導(dǎo)已開始意識到成本核算與成本控制的重要性，但因為成本核算數(shù)據(jù)龐大，沒有完整的成本控制方法，就無法對成本進行預(yù)測、分析和評估，也就無法對成本進行控制。有些醫(yī)院沒有完整的成本控制體系，平時只對資金消耗比較大的項目進行成本控制，控制范圍比較狹窄，存在著成本空白區(qū)域。

4 公立醫(yī)院成本核算與控制的對策

4.1 建立新的成本核算體系

新醫(yī)改以來，醫(yī)院成本以構(gòu)建“四類三級”的核算體系為主，極具行業(yè)特色，但不能滿足醫(yī)院內(nèi)部精細化管理的需要。我們可以跳出這種傳統(tǒng)的以成本分攤基礎(chǔ)的模式，根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部管理需要，以成本動因為依據(jù)，將醫(yī)院內(nèi)部各部門區(qū)分為收益中心和非收益中心，遵循成本效益原則，將成本合理地分攤到每一個責(zé)任中心。分攤結(jié)束后，可以形成貢獻式損益表，通過邊際貢獻衡量盈利能力大小，為醫(yī)院制定短期經(jīng)營決策和編擬年度經(jīng)營計劃提供重要依據(jù)。

4.2 通過全面預(yù)算控制成本

預(yù)算管理主要是院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)財政部門和上級主管部門預(yù)算編報的要求，結(jié)合醫(yī)院下一年的經(jīng)營目標和各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的具體情況，對下一年的預(yù)算實行編制、控制的一種綜合活動[3]。醫(yī)院要建立健全的預(yù)算管理體系，組成預(yù)算編制小組，經(jīng)過擬定總目標、編制預(yù)算、細分預(yù)算指標，將責(zé)任落實到全院、全科室、全體員工，并定期進行考核，將預(yù)算考核結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行者的經(jīng)濟利益掛鉤，讓每一位職工在預(yù)算管理中做到自我約束、自我監(jiān)督，最終實現(xiàn)醫(yī)院全面預(yù)算的總體目標。

4.3 通過績效管理對成本進行控制

績效管理是提高醫(yī)院管理的重要手段，要制訂相關(guān)的績效管理制度，建立基于全成本核算的績效考評體系，將基于目標管理的成本控制情況納入績效考核的范疇，借助BI系統(tǒng)，加強經(jīng)濟運營分析，針對不同科室進行?？七\營分析，了解科室的運營情況，為科室運營成本控制起到引導(dǎo)作用。另外，應(yīng)嚴格按照“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”的基本原則，真正使個人效益與醫(yī)院整體效益高度統(tǒng)一，強化全員的服務(wù)意識、成本意識，實現(xiàn)有限的衛(wèi)生資源優(yōu)化配置，真正實現(xiàn)運用績效管理控制成本的目的[4]。

5 結(jié)語

在醫(yī)改的進程中，加強公立醫(yī)院成本核算與成本控制是形勢所趨，這既有助于醫(yī)院自身的發(fā)展，也利于公立醫(yī)院更好地為病人服務(wù)。同時，在實際的工作中，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要，不斷探索，完善、創(chuàng)新成本核算與控制的方法，以保持醫(yī)院長期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。