高華蕾

隨著中國(guó)企業(yè)體制改革與全球化競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)程的不斷深入，特別是國(guó)家正在推行的大戰(zhàn)略，中國(guó)企業(yè)組織集團(tuán)化、經(jīng)營(yíng)多元化的趨勢(shì)日趨明顯，跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的情況大量出現(xiàn)。這些變化客觀上要求加強(qiáng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)管。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式探討

（一）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概念

企業(yè)集團(tuán)指的是若干個(gè)自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算的企業(yè)聚合成為相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)聯(lián)盟。在眾多企業(yè)之中，常常存在為數(shù)不少的固定資產(chǎn)雄厚、購(gòu)買力強(qiáng)大并且相互依賴的中心企業(yè)。他們相當(dāng)于“小頭目”，都擁有自身的若干子公司，分公司以及通過持有股份來控制的公司。

企業(yè)集團(tuán)自身來看，只是一個(gè)生產(chǎn)銷售投資籌資的聯(lián)盟，自身并不具備獨(dú)立法人的資格。真正能夠帶領(lǐng)若干企業(yè)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、投資、稅務(wù)制度，進(jìn)行大筆資金決策的核心企業(yè)，才具有法人資格。因此，可以認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)相當(dāng)于若干個(gè)核心企業(yè)以及“下屬企業(yè)”的大企業(yè)聯(lián)盟。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下的形式

1.“集權(quán)型”

“集權(quán)型”產(chǎn)生原因近年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)紛紛組建，并且其中大部分在財(cái)務(wù)上越來越趨向于集權(quán)管理，對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。

2.“分權(quán)型”

“分權(quán)型”產(chǎn)生原因“分權(quán)型”財(cái)務(wù)管理是和“集權(quán)型”財(cái)務(wù)管理相對(duì)應(yīng)而出現(xiàn)的一種模型，它的出現(xiàn)主要是為了彌補(bǔ)集權(quán)型的失效而產(chǎn)生的。在分權(quán)制下，母公司或管理總部對(duì)子公司的管理主要通過對(duì)結(jié)果的評(píng)價(jià)來進(jìn)行，它是建立在一種完全的委托—受托責(zé)任基礎(chǔ)上的。作為委托方的母公司或管理總部，一方面需要有明確的目標(biāo)與管理要求，另一方面要對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)者完全賦予責(zé)任與權(quán)利;而作為受托方的子公司及其管理者，一方面要全面對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)情況負(fù)責(zé)，另一方面要向母公司或總部報(bào)告實(shí)施或落實(shí)其責(zé)任的全部計(jì)劃，由母公司對(duì)其計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格的考核。

3.“相融型”

“相融型”財(cái)務(wù)管理實(shí)質(zhì)上就是集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理。這主要由于上述的兩種模型出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模型才應(yīng)運(yùn)而生?！跋嗳谛汀必?cái)務(wù)管理是指企業(yè)集團(tuán)按產(chǎn)品，服務(wù)，客戶或地區(qū)劃分為事業(yè)部門，企業(yè)集團(tuán)總部授予部門很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使其能夠像獨(dú)立企業(yè)那樣根據(jù)市場(chǎng)情況自主經(jīng)營(yíng)，擁有財(cái)務(wù)決策自主權(quán)。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同，這種管理模型又可以分為相對(duì)集權(quán)和相對(duì)分權(quán)兩種類型。

二、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在諸多弊端，不適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)不合理、資金管理不完善等方面。

（一）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)一元化

目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。這種財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作不分的傳統(tǒng)，未能高度重視財(cái)務(wù)管理，未能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的促進(jìn)和導(dǎo)向作用。而實(shí)行財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分設(shè)，有利于加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理尤其是資金管理。

（二）資金管理體制不完善

1. 資金籌措渠道單一

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應(yīng)新形勢(shì)的融資渠道和方式，資金來源不足，集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張和高速發(fā)展受阻。

2. 資金投向不合理

目前，企業(yè)集團(tuán)缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰(zhàn)略性規(guī)劃和科學(xué)管理，集團(tuán)總部與成員企業(yè)的投資責(zé)任分工不明確，成員企業(yè)存在嚴(yán)重的亂投資問題，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

（三）成本管理體制缺乏有效約束機(jī)制，成本居高不下

成本管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，目前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在成本管理體制上不健全，主要表現(xiàn)在以下方面。成本開支范圍不統(tǒng)一，成本核算體系不規(guī)范;成本管理行為短期化;不重視成本控制與管理，成本過高，企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力受到影響，不利于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（四）利益分配機(jī)制不規(guī)范，利益分配不合理

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)還沒有形成真正的以股份制為主要形式的規(guī)范的利益分配機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)利益分配不公平、不合理，主要表現(xiàn)在：苦樂不均，搞利己主義;吃大鍋飯，搞平均主義;投而無收，搞形式主義。

（五）財(cái)務(wù)控制機(jī)制不完善

約束監(jiān)督機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)不力，主要是約束動(dòng)力不足，企業(yè)管理機(jī)構(gòu)職能不健全;財(cái)務(wù)監(jiān)管失控，企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)模日益擴(kuò)大，原有的財(cái)務(wù)監(jiān)控體制和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度不能滿足需要，缺乏必要的規(guī)章制度，無章可循，無法可依。

三、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式簡(jiǎn)介及啟示

（一）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式

1.美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

美國(guó)的企業(yè)集團(tuán)大多是由一個(gè)控股母公司和一批獨(dú)資或控股的子公司組成。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模型受到市場(chǎng)化程度、企業(yè)發(fā)展生命周期、企業(yè)規(guī)模等相關(guān)因素的制約。美國(guó)企業(yè)集團(tuán)設(shè)有三個(gè)中心：投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。投資中心設(shè)在集團(tuán)核心企業(yè)，集團(tuán)總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動(dòng)。投資中心功能主要體現(xiàn)在：統(tǒng)一制定集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，發(fā)展方向、發(fā)展的具體項(xiàng)目均由母公司決定，子公司不得違背;子公司開發(fā)批量生產(chǎn)的新產(chǎn)品需要母公司同意;產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并、收購(gòu)其他公司以及資產(chǎn)的分配需要母公司同意;子公司的董事會(huì)成員，必須由母公司委派。2.日本企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

日本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按責(zé)任層次自下而上決策的動(dòng)作機(jī)制。其決策層次一般有三層：一為“社長(zhǎng)會(huì)”，屬于水平型企業(yè)集團(tuán)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu);二為“常務(wù)董事會(huì)”，為垂直型企業(yè)集團(tuán)股東大會(huì)之下的最高決策機(jī)構(gòu);三為“部長(zhǎng)會(huì)”，為垂直型企業(yè)集團(tuán)的中層決策機(jī)構(gòu)。日本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督采用自上而下、內(nèi)外結(jié)合制。對(duì)垂直型企業(yè)集團(tuán)來說，內(nèi)部監(jiān)督的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)在集團(tuán)總公司。財(cái)務(wù)決策雖是自下而上，但一旦定案，總公司則要監(jiān)督執(zhí)行。

（二）國(guó)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式給我國(guó)的啟示

從美、日兩國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，我們可以獲得對(duì)促進(jìn)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的幾點(diǎn)借鑒與啟示：

1.在強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張的同時(shí)，一定要按市場(chǎng)規(guī)律選擇聯(lián)合企業(yè)類型，企業(yè)經(jīng)營(yíng)適度多元化從我國(guó)目前組建的企業(yè)集團(tuán)來看，很多企業(yè)不能根據(jù)市場(chǎng)狀況和自身狀況合理確定集團(tuán)化目標(biāo)，選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，只是一味強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張。

2.集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，要明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)進(jìn)一步改革己經(jīng)遇到了深層的問題，國(guó)有企業(yè)改革的重點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新上，明晰產(chǎn)權(quán)是追加長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的動(dòng)力之一，只有追求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益者才會(huì)講誠(chéng)信。對(duì)產(chǎn)權(quán)主體來說，信用是一種資源，是財(cái)富，是財(cái)力。

3.處理好財(cái)務(wù)權(quán)限上的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系在科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范完整的內(nèi)部管理體制基礎(chǔ)上，集團(tuán)要根據(jù)內(nèi)部各層次和集團(tuán)核心企業(yè)所持有的股權(quán)，科學(xué)界定母子公司責(zé)、權(quán)、利，規(guī)范集團(tuán)理財(cái)行為。母公司不能隨意干預(yù)獨(dú)立法人子公司的正常經(jīng)營(yíng)管理工作。但為了保證其資本金的安全性，可以從量的方面確定風(fēng)險(xiǎn)防范區(qū)間，確定各層次盈利責(zé)任的指標(biāo)體系;從質(zhì)的方面嚴(yán)格各項(xiàng)理財(cái)制度，考核獎(jiǎng)懲制度。（作者單位：山東外國(guó)職業(yè)技術(shù)大學(xué) ）